1、目錄,KPI,全面預算管理,目標管理,一、目標管理,企業(yè)老板最關注的是什么？,1、增長問題： 2、成本問題： 3、速度問題：,管理人員最關注的又是什么？,1、增長問題： 2、成本問題： 3、速度問題： 4、經(jīng)營或工作目標的完成問題：,綜上所述：這些問題的解決有賴于目標管理在企業(yè)中的有效實施，誰先認識到這一點，誰將很好地大幅地提升企業(yè)的業(yè)績，并在未來競爭中保持長期優(yōu)勢。,企業(yè)如何實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)發(fā)展？,大 企業(yè)生命周期 規(guī) 模 小 創(chuàng)業(yè)時期 成長時期 成熟時期,維持,下降,成長,唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 實現(xiàn)經(jīng)濟效益增長的途徑有二條： 經(jīng)濟效益=收入成本,一是增加收入,二是降低運

2、作成本,目 標 管 理,企業(yè)為什么要導入目標管理？,內(nèi)部動力 來自企業(yè)自身生存和發(fā)展 的危機感、緊迫感 成本費用過高 運作效率難以提高 創(chuàng)新能力過低或不強 企業(yè)活力不足,外部壓力 來自競爭對手的挑戰(zhàn)與危脅 運用新技術，新方法，新管理，進行全方位的變革與管理創(chuàng)新,關鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展,推進目標管理有哪些收效？,1. 預測公司成長發(fā)展，及時制定應對策略； 2. 確定組織經(jīng)營目標，提高整體運作效能； 3. 降低營運成本，提升競爭能力； 4. 加強經(jīng)營管理，提高工作效率； 5. 用活現(xiàn)有人力資源，開發(fā)員工的能力； 6. 促進上下溝通，左右協(xié)商，有利于團隊合作； 核心是提升經(jīng)營業(yè)績與

3、個人能力，最終目的是實現(xiàn)成本最小化，資本利潤最大化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。,迅速制定工作目標， 我們才能得以順利達成。,第 10 / 40 頁,目標管理,一個組織上中下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯(lián)系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。,目標管理的實質,(1)強調(diào)以目標為中心的管理，建立目標結構體系 (2)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔,目標管理的意義,借助目標

4、說明公司的期望及要求 通過目標分解使各級人員負起責任 目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系 有效的目標管理是自我管理的基礎 目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡,目標管理特點,注重系統(tǒng)方法 強調(diào)員工參與 強調(diào)團隊合作 強調(diào)結果 強調(diào)目標的激勵作用,目標管理注重系統(tǒng)方法,長目標與短目標 大目標與小目標相互支持 目標行動結果新的目標,剝洋蔥法: 實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的；但是設定目標的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。,強調(diào)員工參與,鼓勵員工參

5、與制定目標是形成責任的基礎 屬下既了解組織的目標，又參與制定目標 可使主管集中于關鍵領域,強調(diào)團隊合作,任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作 小目標需服從大目標,個人利益服從組織利益。局部利益服從全局利益,強調(diào)結果,對管理者考核的是其結果(成果)，而不是“活動”本身 要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點 結果往往是由“用戶”所決定的,強調(diào)目標的激勵作用,成功，就是對目標的實現(xiàn)，有了目標，才有成功 只有將個人的人生目標與公司的目標相結合，人生目標才能得到完美實現(xiàn)。公司為個人的目標提供了發(fā)展的平臺 * 目標的高低表明對自己的期望 * 對自己的期望是績效的上限 * 目標能幫助你走出心理上的舒

6、適區(qū) * 不斷擴展本人目標自我激勵,目標管理SMART原則,目標制定原則,參照總體目標，由上而下分別擬定部門和個人目標；各級目標原則上由目標責任人參照上級目標以及自己在團隊中的責任自行提交，與上司充分協(xié)商溝通后確定。 各級工作目標都是整體目標的一部分；總體目標由數(shù)個部門目標支持；同樣，部門目標又有數(shù)個小組目標或個人目標支持； 目標與目標上下一貫、左右關聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標體系。,1）目標自上而下層層分解,是否清楚界定了目標？,否,是,否,是,是否明確界定了方法？,2）計劃自下而上層層上報,目標管理五要素（4W1H）,上級主管向下屬說明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營策略要點 明確公司總體目標、直接上

7、級部門的目標以及本部門承諾的目標； 對目標實現(xiàn)的環(huán)境、條件向下屬溝通； 上級主管與下屬探討工作范圍，確認每個人在實現(xiàn)公司和部門目標中所擔當?shù)慕巧?將部門目標與崗位職能發(fā)生關聯(lián)； 對下屬目標提供推薦建議； 員工參照公司總體目標、部門目標以及自己的崗位責任自行設定自己的業(yè)績目標、項目目標，上級主管聽取下屬的目標承諾； 探討下屬的目標承諾是否是本部門目標實現(xiàn)的充分必要條件并指導部屬修正目標； 指導下屬將承諾目標轉換為較具體的工作項目； 為工作項目設定完成時間及測定標準； 目標發(fā)表并付諸執(zhí)行。,目標溝通,設立工作目標的七個步驟,目標管理的PDCA,公司最高管理者決定公司未來的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要

8、達成的長、中、短期總目標；由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標提出本部門（崗位）的工作目標；上司和下屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化，擬定計劃和行動方案。,期末共同評估績效。,實施、控制、定期或不定期檢討目標達成情況,上級與下屬在目標管理程序的關系,二、計劃管理,計劃的本質,計劃是設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。 建立一個目標（做什么）及手段（怎么做）的過程 有效地計劃需要綜合考慮以下關鍵問題： 目標：清晰的目標；手段: 明確的方法與步驟 可行：必要的資源；清醒：可能的問題與成功的關鍵,計劃就是對組織在未來一段時間內(nèi)

9、的目標、達成目標的途徑（全局戰(zhàn)略）和達成目標策略的籌劃和安排（系統(tǒng)計劃）,計劃的要素（5W2H）,計劃的價值 管理人員設定一種有效的工作環(huán)境時，管理人員最重要的任務就是使每個人理解組織的總目標、一定時期的目標以及達到這些目標的方法。,計劃工作領先于其他職能； 為所有管理行為奠定了基礎,一般而言，正式計劃關系到:,指明方向 建立協(xié)調(diào),減少工作 重疊和浪費,設定控制標準,降低不確定性 的影響,計劃的目的和作用,計劃與績效的關系,帶來較高的利潤和投資回報 提高計劃質量和計劃執(zhí)行的適當措施 受環(huán)境條件的約束 受計劃時間結構的影響,制定計劃常見的錯誤,一說到工作計劃就認為是指長期計劃 沒有彈性 沒有充分

10、考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際 沒有包括一套處理各種情況的要素 制定計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素 不注重計劃的可操作性 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的 沒有明確對于下屬的工作標準和期望 對于涉及相關部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通,滾動計劃模式：保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情 況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。 基本做法：制定好組織在一定時期的行動計劃后，在執(zhí)行 過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計劃期 不斷延伸，流動向前。 適用對象：長期計劃的制定和調(diào)整。 主要特點：計劃分期、反饋修正、動態(tài)推進 權變

11、計劃模式：一種情景性計劃 基于對未來“如果,該如何” 情景制定計劃,應對動態(tài)環(huán)境的計劃模式,計劃的分類,不同計劃的差異,計劃編制的核心思想 計劃的基本準則, ,預見性：由近及遠、由細及粗（提出前提條件） 可行性：有所為，有所不為（木桶原則與興趣） 靈活性：因勢利導，謀定而后動（余地和應變） 整體性：短期計劃長期化，長期計劃短期化,整體化管理：計劃體系 通過計劃層次性體現(xiàn)不同的管理重點 通過不同的計劃類型實現(xiàn)管理規(guī)范化并提高管理效率：分 清計劃的綜合性和策略性 計劃時期如何確定？計劃體系決定中的承諾原則 制定計劃應遵循重點、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則,好計劃的特征,詳盡并且清晰，使目標

12、不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？ 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)； 要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的； 具有彈性，使這個計劃能夠適應新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會； 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的； 附有衡量該計劃成功的標準； 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的； 事先同合作者進行充分的溝通； 定出日期以便定期檢查計劃的進展情況。,三、全面預算管理,全面預算管理定義,利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標

13、。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。,對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)整合。,全面預算管理編制的基本觀念,整體觀念,全面觀念,計劃觀念,責任觀念,彈性觀念,預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 以調(diào)整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎,全面預算管理和組織架構、部門職責、業(yè)務流程相互配合，實行分層授權負責制 各層管理人員在授權范圍內(nèi)，對日常事務自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應對,各部門在充分協(xié)商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制 財務部匯總各部門的預算，編制最后的預算

14、報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告 稽核人員根據(jù)預算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作,以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務發(fā)展計劃、專項計劃等 預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接,各部門在編制預算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎 各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系,全面預算管理的特點,(1)對未來的精確規(guī)劃。 (2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點。將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。 (3)以價值

15、形式為主的定量描述。 (4)以市場為導向。在企業(yè)全面預算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。 (5)以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業(yè)制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理目標提供保障。 (6)以財務管理為核心。預算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作，財務管理部門是全面預算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。,全面預

16、算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關鍵作用,預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險 預算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制,促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險。 制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程 使高管全盤考慮企業(yè)整個價值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動企業(yè)各部門的積極性 促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn) 為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也

17、方便了對員工的激勵與控制 對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，開展預算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作,全面預算管理服務于戰(zhàn)略規(guī)劃,全面預算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財力的投入 預算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點 全面預算是指導和分配資源以達成戰(zhàn)略目標的連續(xù)過程。 全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測,費用預測等。,全面預算制定步驟,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應收帳款預算,生產(chǎn)預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益

18、預算,預計現(xiàn)金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,營業(yè)預算,資本預算,資本預算,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應收帳款預算,營銷預算,庫存預算,采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制作、宣傳費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現(xiàn)金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,營業(yè)預算,資本預算,資本預算,我們?nèi)绾喂芾砗妙A算？,周期性的差異分析 標準成本和差異 預算和實際情況 預測和實際

19、情況 關鍵是要理解驅動力 時機/季節(jié)性 外部環(huán)境和消費者,持續(xù)計劃與預測,建議第一步是實施年度全面預算: 比方說, 每年回顧5年計劃 編制年度預算表 由財務控制流程但是每個領域提供它自己的數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)表 在開發(fā)計劃與預算時財務保障不同業(yè)務領域之間的協(xié)調(diào) 由財務部門進行對預算的關鍵回顧 持續(xù)計劃與預測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預測,四、KPI管理,績效管理,績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結來完成

20、。,KPI與績效管理的關系,當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。 基于平衡記分卡的KPI指標體系，使KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎上形成一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。,平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠 景 和 戰(zhàn) 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標 ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而

21、 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 。,什么是平衡記分卡,平衡記分卡四個方面的關系,平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (15-25) 將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指

22、標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡,平衡記分卡的制定原則,KPI概念,關鍵績效指標 Key Performance Indication（有人稱Key Process Indication） 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 （另外定義：用來衡量組織和崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標） 設置KPI指標的意義 KPI績效指標是實施績效改進的基礎和依據(jù)，引導價值創(chuàng)造，為業(yè)務流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持； KPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證業(yè)務透明性，保證流程、部門績

23、效目標的有效達成，明確績效改進目標及評價標準，進而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎勵性和進取性,關鍵績效指標通過績效的一種目標式流程再落實到具體的部門、崗位、角色。其提供的不僅是一種考核評估工具，而且通過對流程的分析也比較容易指明改進的方向所在。 流程的層次性，也自然體現(xiàn)在KPI的層次性上,服務于業(yè)務部門工作提升，服務于各級決策,服務于質保、審計工作，KPI是流程監(jiān)控的一個重要工具,KPI指標的有效性,單個指標的有效性測試： 可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被 直接責任人基本控制？ 可實施可采取行動來改進績效嗎？ 可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？ 可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？,注： 成功關鍵因素（CSF，Core Succ