1、,薪酬設(shè)計及薪酬模式簡介,周 磊,Z,薪酬模型,戰(zhàn)略問題,薪酬技巧,戰(zhàn)略目標,一致性,競爭力,貢獻者,管理,工作分析、崗位評價,結(jié)構(gòu),市場界定、政策線,水平,年功、績效、導(dǎo)向,方案,規(guī)劃、預(yù)算、溝通,評價,效率,公平,合法,兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則,兩個結(jié)合 注重前瞻性與可行性結(jié)合 成長性與平衡性結(jié)合,三個步驟 推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架 逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜 實現(xiàn)員工收入多元化,四項原則 薪酬分配與業(yè)績、貢獻掛鉤 分配向做出貢獻的 “高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜 效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限) 短期激

2、勵與中長期激勵相結(jié)合,薪酬分配制度的主體方案,薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。,薪酬制度主體方案,一,二,三,四,五,六,組 織 系 統(tǒng),指 標 系 統(tǒng),考 核 系 統(tǒng),結(jié) 構(gòu) 系 統(tǒng),支 付 系 統(tǒng),仲 裁 系 統(tǒng),整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可,由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應(yīng)組織機構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài),薪酬制度主體方案-組織系統(tǒng)（一）,組織系統(tǒng),公司薪酬管理委員會,薪酬考核委員會,技術(shù)/管理專家評審委員會,薪酬仲裁委員會,二級單位薪酬管理委員會,薪酬考核分會,專家評審分會,薪酬仲裁分會,公司薪酬管理委員會,職能,組成,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

3、,公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司二級單位薪酬管理委員會的工作。,公司設(shè)立的薪酬管理委員會，由公司高級黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對二級單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù)/管理專家評審委員會由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負責對研發(fā)立項、等級評定、成果驗收與評價；薪酬仲裁委員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。,各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)的同時，也接受公司三個

4、委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。,薪酬制度主體方案-組織系統(tǒng)（二）,薪酬制度主體方案-指標系統(tǒng)（一）,企業(yè)目標是企業(yè)一切生產(chǎn)活動的出發(fā)點或最終追求。本處所稱指標系統(tǒng)事以年度為單位的目標,第一層含義 企業(yè)的年度目標，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入,第二層含義 根據(jù)公司目標分解的二級單位目標，一是經(jīng)營業(yè)績指標(如完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量等)，二 是管理指標 (如質(zhì)量指標、 安全指標等).,第三層含義 二級單位年度經(jīng)營目標及管理目標分解到第三級單位，變成了月份執(zhí)行計劃。,第四層含義 三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當月應(yīng)該完成的任務(wù)。,指 標 系

5、統(tǒng) 的 含 義,每個目標分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點： 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證 確定了考核基準 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 增強每個崗位員工的責任,薪酬制度主體方案-指標系統(tǒng)（二）,指標系統(tǒng),公司年度目標,中層干部工作目標 （簽訂目標責任書）,個人崗位指標 (計劃) (作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容),個人指標 （作為考核依據(jù)）,二級單位目標 (年) (含經(jīng)營目標和管理目標),三級單位計劃 (月),制定指標系統(tǒng)的原則： 根據(jù)公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 目標既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 目標應(yīng)可衡量，盡可能量化 目標應(yīng)有時間規(guī)定，有進度要求 目標經(jīng)上級組織認

6、可，并向下級公示,薪酬制度主體方案-考核系統(tǒng)（一）,新的薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：,上級目標,崗位計劃,崗位實施,直屬上級考核,隔級確認,報酬,考核信息溝通,薪酬制度主體方案-考核系統(tǒng)（二）,考核系統(tǒng),單位考核,個人考核,考核結(jié)果運用,分數(shù),利潤與工資總額掛鉤,超額利潤按比例提成,轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度,崗位考核條例,管理人員的考核,銷售人員的考核,研發(fā)人員的

7、考核,工人的考核,中級管理人員考核,“PSC”考核方法,銷售數(shù)量與費用考核方法,項目考核方法,計時計件考核方法,按簽訂目標責任書年終評價方法,管理目標考核 (業(yè)績考核細則),經(jīng)營指標考核 (經(jīng)營目標),薪酬制度主體方案-結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）,研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成 如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等,確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的意義,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的目的,薪酬制度主體方案-結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二

8、）,結(jié)構(gòu)系統(tǒng),收入的多元化,獎金,工資,期股期權(quán),各類商業(yè)保險,特殊住房津貼,即時獎,特別獎,年終將,考核工資,固定工資,各類津貼,各類補貼,人才津貼,學(xué)位津貼,高職津貼,薪酬制度主體方案-支付系統(tǒng),支付系統(tǒng),人事部下達工資計劃,二級單位工資計劃,確定員工考核工資,對二級單位考核結(jié)果的運用,對三級單位考核結(jié)果的運用,逐級考核、隔級確認、雙向溝通,工資節(jié)余根據(jù)有關(guān)規(guī)定自主使用（節(jié)余的是工資計劃而不是現(xiàn)金）,人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領(lǐng)導(dǎo)干部考核工資由總經(jīng)理審定，授權(quán)人事部報盤銀行）（人事部人員的工資由財務(wù)部審核；報盤銀行）,銀行付薪,發(fā)放密封工資,薪酬制度主體方案-仲裁系

9、統(tǒng),由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。,薪酬是由人確定的，由于上級考核人員幾隔級領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運用政策的尺度不同，難免有不公平的可能,因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象,因為薪酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現(xiàn)象,為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。,主 要 理 由,附:薪酬模式介紹,業(yè)績股票：激勵

10、與業(yè)績掛鉤,通常公司在年初確定業(yè)績目標，如果年末達到預(yù)定目標， 則公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的激勵基金為其 購買公司股票。很多公司以凈資產(chǎn)收益率（return on equity ROE)作為考核指標。,案例1：佛山照明,2001年，該公司股東大會通過決議，對公司中高層 管理人員和技術(shù)骨干實行激勵機制，如果ROE達到6， 激勵對象可提取稅后利潤總值的5，超過6的部分越 大，計提的比例越高。,案例2：廣東福地,2003年，公司披露了激勵方案，包括董事、監(jiān)事 及高管人員在內(nèi)的激勵對象，從提取法定公積金和公 益金后的稅后利潤里提取1.5%，其中，董事和高管人 員提取70，監(jiān)事提取30，80

11、須用來購買本公司 的股票。,案例3：天藥股份,2001年，天藥股份通過了針對高管人員和技術(shù)骨干的激勵 方案。 獎勵（處罰）金當年實現(xiàn)利潤（I）綜合業(yè)績評價指標（R） 調(diào)整系數(shù)（S） R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=該年利潤增長率（該年實現(xiàn)利潤 / 去年實行利潤） 1001 R2=該年銷售收入增長率（該年銷售收入 / 去年銷售收入） 1001 R3=該年凈資產(chǎn)收益率該年凈利潤/ 該年末凈資產(chǎn) 100 獎勵金總額最高不得超過利潤總額的8，處罰金總額不得 超過利潤總額的4,股票增值：簡單易行,激勵對象可以獲得規(guī)定時間、規(guī)定數(shù)量的股票價格上升 收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)。,案例1：中

12、石化,2000年10月，中石化發(fā)行H股時預(yù)留了2.2億股份，用于 激勵董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門負責人 等近500人，滿兩年后可以行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、四、 五年的行權(quán)比例分別為30、30、40，有效期是五年。 行權(quán)的前提是考核指標必須過關(guān)，為此，中石化專門設(shè)立了 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI),從利潤、投資回報率、成本降低額三個 方面考核激勵對象，中石化公司高管的浮動收入能夠占到總 收入的67成。,案例2：三毛派神,2001年制訂了激勵方案，規(guī)定董事、高管、技術(shù)骨干 等激勵對象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每股增值權(quán) 的價值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值。獎勵基金除 了分年度發(fā)放

13、獎金外，還將每年留取部分作為風險準備金。 增值權(quán)持有人分四步行權(quán)：第一年20，第二、第三年各 30，其余20作為風險抵押金，在離職時兌現(xiàn)。 特點：以每股凈資產(chǎn)增值作為指標，避開了當前法律 和政策的限制，股東大會通過即可，無須其他部門審批。,股票期權(quán)：走在政策的邊緣,受權(quán)人可以按照約定的價格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時間 內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在二級市場上 出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。 與股票增值權(quán)不同，其受權(quán)人必須購買股票，而增值權(quán)的 受權(quán)人可直接對股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無須購買股票。,案例：長源電力,公司成立薪酬與考核委員會，負責股票期權(quán)管理，工作 內(nèi)容包括業(yè)績指標評定和期權(quán)的執(zhí)行

14、。激勵對象包括董事、 監(jiān)事、高管及附屬單位的主要負責人等。行權(quán)的前提是：凈 資產(chǎn)收益率達到9，總資產(chǎn)報酬率3.87%。股票期權(quán)數(shù)量為 社會公眾股的0.1%，行權(quán)價為公司股票首次發(fā)行價的110 120，所有用于激勵的股票，由薪酬與考核委員會從二級 市場購得。 注意：受政策限制，公司不能直接收購本公司得股票， 可由自己的某個機構(gòu)代購，或委托本公司外的基金公司代購。 如長源電力即由薪酬與考核委員會具體操作。,復(fù)合模式：多種模式組合,案例1：廣州藥業(yè),2001年開始實施長期激勵計劃，激勵范圍：董事（不包括 獨立董事）、監(jiān)事（不包括外部監(jiān)事）、中高級管理人員和技 術(shù)骨干。以凈資產(chǎn)利潤率12作為考核指標，

15、達標后以不高于 公司當年利潤的6提取激勵基金進行獎勵，激勵基金在當年 的經(jīng)營成本中列支。董事會下設(shè)薪酬委員會負責管理。激勵對 象獲得的激勵基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵對象信托給一個 公司指定的受托人，在規(guī)定時間內(nèi)以受托人的名義購買本公司 的股票。 同時，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進行了改制。以每股凈 資產(chǎn)作價，各增資擴股10，用于持股計劃。兩家企業(yè)的持股 自然人都是33位，最高負責人必須以100萬以上、300萬以下的 現(xiàn)金入股，經(jīng)營班子成員則以最高負責人出資的70%比例入股， 企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按最高負責人出資的10 20比例入股。,案例2：吳忠儀表,2000年7月，實施激勵計劃，

16、采用“期權(quán)期股”的組合 激勵方案，對象包括公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人 員、關(guān)鍵崗位人員等。具體操作：以全體員工為發(fā)起人，設(shè) 立一個新的股份公司，公司員工以貨幣、實物出資，認購股 數(shù)由崗位、學(xué)歷、工齡等決定。期權(quán)所需股票來自二級市場 流通股票或定向增發(fā)新股，而期股所需股票來自公司定向增 發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。 方案規(guī)定：在期股授予之后的第三年允許行權(quán)，第三年 為20，第四年為50，第五年必須行權(quán)完畢。,虛擬股票：高科技企業(yè)常用模式,公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以 據(jù)此享受分紅權(quán)和股價升值，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不 能轉(zhuǎn)讓和出售，一旦激勵對象離開企業(yè)，意味著自動放棄 了權(quán)利

17、。,案例1：上海貝嶺,1999年試行“虛擬股票贈予與持有計劃”，將每年員工 獎勵基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”，并由授予對象持有， 持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當時的股票價格折 算成現(xiàn)金，分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù) 額的獎勵基金，從激勵基金中拿出一部分來實施該計劃。 年初，董事會與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵對象 簽訂協(xié)議，年末按協(xié)議考核，確定獎勵基金提取數(shù)額及每 個獲獎人員所獲虛擬股票的數(shù)額。享受配股和分紅權(quán)。員 工持股達到一定年限后，可將虛擬股票按一定的期限、比 例兌現(xiàn)。 其中，高管人員采用“年薪獎金股票期權(quán)”結(jié)構(gòu)， 任職期滿或正常離職滿一年后，可按約定時間表兌現(xiàn)。 高級

18、技術(shù)人員實行“年薪獎金虛擬股票期權(quán)營業(yè)收入 提成”結(jié)構(gòu)。,案例2：銀河科技,2000年，設(shè)立“總經(jīng)理基金”,獎勵業(yè)績突出的技術(shù)、 管理和業(yè)務(wù)部門骨干。 總經(jīng)理基金以300萬為基數(shù)，每 年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況適當調(diào)整。同時，公司還實行年薪 制和虛擬股票期權(quán)制。,MBO：管理價值資本化,MBO(management buyout)在國外已有20多年的歷史，指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，以獲取預(yù)期收益的一種收購行為。 目前，國內(nèi)常用的方式是：上市公司管理層和員工 共同出資成立職工持股會，或上市公司管理層出資設(shè)立 新公司，以此作為收購主體，一次性或逐步地受讓原股 東持有地上市公司國有股

19、份，從而直接或間接成為上市 公司的控股股東。,案例1：宇通股份,2000年4月，內(nèi)部職工股（占總股本20）上市，公司專門成立了內(nèi)部持股會，采用委托管理的方式集中管理這批股票。2001年3月，上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立，出資人大部分為宇通股份的職工。 2001年5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受讓鄭州市國資局國有法人股；兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，從而成為其第一大股東。,案例2：粵美的,1998年推出經(jīng)營者持股制，2000年實行了管理層融資 回購：由美的集團管理層和工會共同出資組建成立收購主 體美托投資有限公司，美托股份的7

20、8為20多位管理 層人員持有，其余22為工會持有，主要用于將來符合條 件的人員新持或增持。 MBO收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司 及民營資本。,業(yè)績單位：遠離股價波動,與業(yè)績股票的區(qū)別在于，業(yè)績單位支付的是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金。業(yè)績單位方案中，高層管理人員的收入是現(xiàn)金，或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了期初市盈率，不再受股價的任何其他影響。,案例：東方創(chuàng)業(yè),2000年10月開始實施激勵方案，激勵對象實現(xiàn)了事先 約定的稅后利潤指標，即可提取稅后利潤的2，如果超額完成，則以超過的額度提取超額獎金： 超額10（含10），提取超額部分的30； 超額1020（含20），再提取此

21、區(qū)段的40； 超額20以上，再提取此區(qū)段的50（以50為限）。 在獎勵的同時，公司也建立了懲罰機制： 低于指標的10，扣減上年度經(jīng)營者收入的30； 低于指標的1020，扣減上年度經(jīng)營者收入的40； 低于指標的2030，扣減上年度經(jīng)營者收入的50。 （以50為限） 獎勵基金中，三成是現(xiàn)金，七成為風險基金，由公司統(tǒng)一托管，激勵對象在合同期內(nèi)離開，或犯有嚴重錯誤，公司有權(quán)酌減或取消。,經(jīng)營者持股：風險與收益共擔,管理層持有一定數(shù)量的本公司股份，并進行一定期限的 鎖定。這些股份有的是公司無償贈送給收益人，有的是公司 補貼、收益人購買，有的是公司強行要求收益人自行出資購 買。,案例1：浙江創(chuàng)業(yè),正、副總

22、經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書等人在 限定的時間內(nèi)，用個人的資金在二級市場買入一定 數(shù)量的本公司社會公眾股，在任職期間鎖定，離職 6個月后才能拋出。,案例2：中遠發(fā)展,2002年，中遠發(fā)展公告：其增發(fā)新股3月1日上市， 公司三位高管（總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、董秘）購買 了增發(fā)股票，分別出資100300萬不等。股票的增發(fā) 價格低于當時的市場價，公司給予了一定的補償。,延期支付：規(guī)避短視經(jīng)營,亦稱延期支付計劃，管理層的部分激勵收入折算成股票 數(shù)量，存入公司專門設(shè)立的延期支付帳戶，折算的方法是按 照當日公司股票的市場價格。 在既定期滿或激勵對象退休后，該部分收入再以股票形 式或現(xiàn)金方式支付給激勵對象，如果是現(xiàn)金形式，就參照當 時的股票價格。 與股票期權(quán)不同：如果股票價格下跌，受權(quán)人可以放棄 行權(quán)；而延期支付下，激勵對象只能通過提升公司業(yè)績，促 使股價上漲，以保障自己的利益不受損失。,案例1：寶信軟件,“雙十方案”：公司業(yè)績的目標下限為剔除非經(jīng)營性因素 的影響后凈資產(chǎn)收益率達到10，股權(quán)累積金比例的上限為 當年利潤的10，激勵對象為公司骨干人員，延期支付年限 為3年。資金從經(jīng)營成本中列支。,案例2：三木集團,管理層在完成考核指標后可獲得獎勵，該獎勵進行 一定時間的凍結(jié)?？己酥笜藶槔麧欀?/p>