1、第八章 責任會計,分權管理與責任會計 責任中心及其主要特點 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,第一節(jié) 責任會計概述,一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1. 直線職能式組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類， 一類是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的直線機構(gòu)和人員； 另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 在直線機構(gòu)和人員中存在著鮮明的領導與被領導的關系。而職能機構(gòu)和人員，則是直線領導人員的參謀，不能對下屬部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。這是比較典型的集權型的組織，當企業(yè)規(guī)模較大的時候，高層領導的負擔很重。,2. 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是一種典型的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的

2、大型企業(yè)，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品或按職能分成若干個事業(yè)部，總部將部分經(jīng)營決策權下放到各事業(yè)部，使之成為獨立核算的部門，公司總部通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制，其管理原則可概括為：集中決策、分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制。 現(xiàn)代企業(yè)往往是采用混合型的部門劃分方式。,二、分權管理 分權管理是將決策權在不同層次的管理人員之間進行適當劃分，并通過適當?shù)氖跈?，使不同層次的管理人員都能對日常的經(jīng)營活動及時作出有效的決策，以迅速適應市場的變化。事業(yè)部制是典型的分權管理組織形式。,分權的優(yōu)點： 1. 權力下放，給予下層的管理者更大的創(chuàng)造空間，有助于人才的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮。 2. 下層經(jīng)理人員更接近市場，因此，有助于決策

3、的合理性和水平進一步提高。 3. 節(jié)約高層領導的時間，使他們有更多的時間致力于確定整個企業(yè)的發(fā)展計劃，評估企業(yè)面臨的外部風險以及所存在的各種機遇。 分權的缺點： 部門之間協(xié)調(diào)成本高，謀求局部利益的最大化，控制難度增加。,第二節(jié) 不同類型責任中心的責任會計及其特點 責任中心是根據(jù)管理權力承擔一定的經(jīng)濟責任而設立的企業(yè)內(nèi)部獨立核算的特定部門，即具有一定的管理權限并承擔相應的經(jīng)濟責任的獨立核算的企業(yè)內(nèi)部單位。 責任會計是指以企業(yè)內(nèi)部建立的各級責任中心為主體，以責、權、利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為目標，利用責任預算為控制的依據(jù)，通過編制責任報告進行業(yè)績考核評價的一種內(nèi)部會計制度。,責任中心,成本中心,投資中心,利潤

4、中心,一、成本中心責任會計 1、含義 成本中心是指有權發(fā)生并控制成本的單位。成本中心通常不發(fā)生可用貨幣計量的收入或者其工作成果不便于或不必進行貨幣計量，只發(fā)生成本和費用。 它是責任中心中應用最廣泛的一種形式。大至企業(yè)，小至車間、部門、工段、班組乃至個人都可以是成本中心。,2. 特點 （1）成本中心所計算考慮的是可控成本，而不是應歸屬于各該中心的全部成本。 （2）成本中心的成本是責任成本，而不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本。,可控成本應同時符合三個條件： 一是責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本； 二是責任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量； 三是責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。,可控成本是相對的

5、，它與核算期間、管理層次的高低、管理權限都有著直接的關系，在一定的時間和空間條件下，可控成本與不可控成本可以相互轉(zhuǎn)化。各項可控成本之和就是責任成本。,責任成本和產(chǎn)品成本的區(qū)別,責任成本和產(chǎn)品成本是兩個不同的概念。兩者的區(qū)別如下： A. 費用歸集的對象不同。責任成本是以責任中心為歸集對象的；產(chǎn)品成本則是以產(chǎn)品為對象的。 B. 遵循的原則不同。責任成本遵循“誰負責誰承擔”的原則，而產(chǎn)品成本遵循“誰受益誰負擔”的原則。 C. 核算的目的不同。核算責任成本是為了考核評價經(jīng)營業(yè)績；核算產(chǎn)品成本是為了確定經(jīng)營成果。 D. 核算的內(nèi)容不同。產(chǎn)品成本包括可控和不可控的成本，而責任成本只包括可控成本。,責任成本

6、和產(chǎn)品成本的聯(lián)系,責任成本和產(chǎn)品成本兩者雖有區(qū)別，但也存在聯(lián)系。 兩者在性質(zhì)上是相同的，同為企業(yè)在經(jīng)營過程中的資金耗費；且就一個企業(yè)而言，一定時期發(fā)生的廣義產(chǎn)品成本總額應當?shù)扔谕诎l(fā)生的責任成本總額。,三、考核 在事先編制的責任成本預算的基礎上，通過提交責任報告將責任中心實際發(fā)生的責任成本與其責任成本預算進行比較。 凡預算數(shù)大于實際數(shù)，稱為“有利差異”表示節(jié)約，反之，稱為“不利差異”，表示超支。,二、利潤中心責任會計 1、含義 利潤中心是指既能控制成本，又能控制銷售和收入的責任單位。它不但要對成本，收人負責，而且還要對收入與成本的差額即利潤負責。 利潤中心與成本中心的區(qū)別是：是否產(chǎn)生收入，是否

7、有獨立的經(jīng)營決策權。 利潤中心適用于企業(yè)管理中具有獨立收入來源的較高層次，如分公司、分廠、有獨立經(jīng)營權的部門。,二、分類 自然利潤中心 人為利潤中心,自然利潤中心是指直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務取得收入而給企業(yè)帶來收益的利潤中心。 這類責任中心一般具有產(chǎn)品銷售權、價格制定權、材料采購權和生產(chǎn)決策權，具有較大的獨立性。,人為利潤中心是指不能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務，只能在企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格相互提供產(chǎn)品或勞務而形成的利潤中心。 這類責任中心一般也具有相對獨立的經(jīng)營管理權，能夠自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配和資金使用等。,利潤中心的考核評價的主要指標是

8、邊際貢獻。其計算公式為： 貢獻邊際銷售收入總額變動成本總額 可引申出以下兩種指標： （1）可控貢獻邊際 可控貢獻邊際，也稱部門經(jīng)理貢獻邊際，其計算公式如下： 可控貢獻邊際銷售收入總額變動成本總額可控固定成本總額 貢獻邊際可控固定成本總額 該公式主要用于評價利潤中心負責人的經(jīng)營業(yè)績。反映部門經(jīng)理對其控制資源的有效利用程度。,（2）部門貢獻邊際 部門貢獻邊際可控貢獻邊際不可控固定成本總額 式中，不可控固定成本總額指部門經(jīng)理不可控，但高層管理部門可控的可追溯固定成本。該公式主要用于對利潤中心的業(yè)績進行評價和考核，反映部門補償共同性固定成本和提供企業(yè)利潤所作的貢獻。,三、投資中心責任會計 1、含義 投

9、資中心是指既能控制成本和收益，又能對投入資金進行控制的責任單位。 它與利潤中心的區(qū)別是投資中心具有投資決策權，能夠相對獨立地運用其掌握的資金，有權購置和處理固定資產(chǎn)，增加或削減生產(chǎn)能力。 投資中心是比利潤中心更高一級的責任中心。利潤中心可以是也可以不是獨立的法人，但投資中心一般都是獨立的法人。,二、考核 （1）投資利潤率利潤/投資額100,由于對“利潤”和“投資額”理解的不同，投資利潤率有不同的表現(xiàn)形式，最基本的兩種形式有：,資產(chǎn)利潤率 資產(chǎn)利潤率息稅前利潤/資產(chǎn)總額100銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 以資產(chǎn)總額為投資額來計算投資利潤率，主要是評價和考核投資中心所掌握的全部資產(chǎn)總體的盈利能力。為使分子

10、分母的計算口徑一致，資產(chǎn)總額一般采用年初和年末的平均數(shù)。,所有者權益利潤率 所有者權益利潤率凈利潤/所有者權益100 以所有者權益作為投資額來計算投資利潤率，反映的是投資中心的實際投資收益情況及投資者的投資報酬的大小。,投資利潤率評價：,優(yōu)點： 由于投資利潤率是個相對指標，所以能用于各個不同投資中心或同一投資中心不同時期的比較； 可以作為選擇投資機會的依據(jù)。,局限性： 當通貨膨脹時，利潤的虛增會使投資利潤率升高； 注重短期業(yè)績評價，而忽視長期盈利能力的評價； 缺乏全局觀念，當一個投資項目的投資報酬率低于某投資中心的投資報酬率但高于整個企業(yè)的投資報酬率是，雖然企業(yè)希望接受這個項目，但投資中心可能

11、拒絕它； 由于約束性固定成本的存在使投資利潤率可能難為經(jīng)理人員所控制。,（2）剩余利潤（剩余收益） 剩余利潤利潤資產(chǎn)總額規(guī)定的最低投資報酬率,剩余利潤優(yōu)點： 剩余利潤指標可以使投資中心的利益與企業(yè)整體的利益保持一致，彌補了投資報酬率的不足； 允許使用不同的風險調(diào)整資金成本。 剩余利潤缺點： 剩余利潤是個絕對數(shù)指標，不能用來評價規(guī)模不同的投資中心的業(yè)績。,第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,一、含義 企業(yè)內(nèi)部有關責任中心之間經(jīng)常存在著相互提供勞務或中間產(chǎn)品的情況，為正確評價各責任單位的工作成果，明確彼此間的經(jīng)濟責任，需要企業(yè)制定一個內(nèi)部交易結(jié)算的價格，這個價格便是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。,二、實質(zhì) 轉(zhuǎn)移價格對于轉(zhuǎn)出部門相

12、當于銷售收入，對于轉(zhuǎn)入部門相當于成本，它同時影響到多個部門的績效。因此轉(zhuǎn)移價格的制定對企業(yè)而言非常重要，制定不當?shù)脑挄绊懙礁髫熑沃行牡臉I(yè)績評價，挫傷有些部門的工作積極性。,三、標準： 轉(zhuǎn)移價格的制定理論上要滿足三個標準：一是明確各方面的責任，為業(yè)績評價提供合理的基準； 二是對各部門及部門經(jīng)理形成激勵； 三是引導各責任中心在經(jīng)營中采取與整體目標一致的決策。,四、原則 1、目標一直性 2、激勵原則 3、公平性原則,五、類型 以市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 以產(chǎn)品成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 以經(jīng)過協(xié)議的市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,1、市場價格 以市場價格作內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。 A. 適用前提 中間

13、產(chǎn)品存在外部競爭市場，產(chǎn)品差別小，有客觀的市場價格可供利用； 各部門可以自由決定從外界或內(nèi)部購買； 轉(zhuǎn)出部門無閑置生產(chǎn)能力； 利潤中心和投資中心之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。,B. 優(yōu)點 供需雙方部門都能按市價買賣它們的供需產(chǎn)品，內(nèi)部交易跟外部交易一樣。 有助于把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，促使各部門有效地使用有限資源。,C. 缺點 中間產(chǎn)品的市場價格難以確定，且市場價格經(jīng)常變化較大或無代表性。 以市價作為轉(zhuǎn)移價格對供應方更為有利，因為產(chǎn)品供應給內(nèi)部單位可以節(jié)省運費、談判費等費用，從而為供應方節(jié)省利潤，導致需求方的不滿。 在進行產(chǎn)品是由企業(yè)自制或外購或是否淘汰某一產(chǎn)品的決策時，應以邊際成本或差異成本方法為基礎

14、來制訂，用市場價格作轉(zhuǎn)移價格幾乎無用。,2、以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格包括：完全成本、標準成本、變動成本等。 A. 適用前提 中間產(chǎn)品不存在外界市場、包含秘方或?qū)＠?成本中心之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。,B. 優(yōu)點 使用簡便、數(shù)據(jù)現(xiàn)成，且具有客觀性； C. 缺點 以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格會使供應方得不到任何利潤；（成本加成法，不過加成的利潤的確定有困難） 也會使供應方的成績或不足全部轉(zhuǎn)移給使用部門，導致雙方責任不清，不利于責任中心的考核。 （為彌補上述缺陷，可采用標準（預算）成本。） 在短期決策中，買入單位將賣出單位的固定成本視為變動成本。,3、經(jīng)過協(xié)議的市場價格（協(xié)商價格） 為解決市

15、場價格作為轉(zhuǎn)移價格存在的缺陷，也可以正常的市價為基礎，由責任單位的經(jīng)理協(xié)調(diào)來確定一個雙方都愿意接受的轉(zhuǎn)移價格作內(nèi)部計價、結(jié)算的依據(jù)。 A. 適用前提 中間產(chǎn)品存在非競爭性外部市場，生產(chǎn)能力有閑置； 責任單位有自主決策權。 。,B. 優(yōu)點 同時滿足各方的需要，兼顧雙方的經(jīng)濟利益。 C. 缺點 協(xié)商過程復雜，可能出現(xiàn)雙方爭執(zhí)不下的局面。 在短期決策中，買入單位將賣出單位的固定成本視為變動成本。 協(xié)商價格的上下限：下限是賣出單位的變動成本，上限是市場價格,4、雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格指對產(chǎn)品（半成品）的供需雙方分別采用不同的轉(zhuǎn)移價格。兩種價格造成的差異由企業(yè)管理部門承擔。如：賣方按協(xié)商的市價計算，買方按照賣方的變動成本計算。 A. 適用前提 單一內(nèi)部價格無法達到“目標一致性”和“激勵”的目的； 中間產(chǎn)品有外界市場、轉(zhuǎn)出部門無閑置生產(chǎn)能力。 。,B. 優(yōu)點 避免生產(chǎn)能力的閑置，提高各方的積極性； 促使雙方從企業(yè)整體的角度作出正確的經(jīng)營決策。 C. 缺點 對企業(yè)整體不利，造成下層組織對成本控制的不夠重視,例：凱斯勒公司的影像部制造計算機顯示器，這些產(chǎn)品能夠內(nèi)部買給組裝部，也可以外銷給外