1、,摘要報告 2001年11月6日,機(jī)密,戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力 新世紀(jì)的戰(zhàn)略 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件,報告內(nèi)容,天汽集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的市場處于增長期的末端，集團(tuán)隨市場自然發(fā)展的余地不多 總體上，中國轎車產(chǎn)業(yè)不會重現(xiàn)90年代在東亞高速增長的局面，消費(fèi)者的需求也變得愈趨多樣化 盡管各個細(xì)分市場在未來5年仍有10-12%的增長率，但與90年代的17%增長率和30%國產(chǎn)轎車的增長還相差很多 與此同時，通過非傳統(tǒng)的市場和渠道能夠帶來部分新的增長 繼東部沿海城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和內(nèi)陸地區(qū)的出租車市場也將逐漸地成為一個重要的組成部分 東部沿海城市的私人轎車市場存在著持續(xù)增長的前景 隨著汽車行業(yè)的日趨成熟，

2、消費(fèi)者的成熟度和購買決策也在發(fā)生變化，對汽車模式的選擇越來越多樣化,挑戰(zhàn)一： 市場增長潛力有限（市場）,天汽集團(tuán)面臨著來自內(nèi)部和外部的三大挑戰(zhàn)；挑戰(zhàn)之一是有限的是市場增長潛力,挑戰(zhàn)二： 關(guān)鍵成功因素和競爭格局的轉(zhuǎn)變（競爭）,目前汽車工業(yè)存在著嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，此現(xiàn)象在未來幾年仍將延續(xù)，盡管行業(yè)的整合已經(jīng)開始，但仍處于松散的整合 在高級轎車和中級轎車方面，市場向寡頭壟斷的方向發(fā)展，已經(jīng)出現(xiàn)了少數(shù)企業(yè)逐漸通過競爭優(yōu)勢進(jìn)行擴(kuò)張，占據(jù)大部分份額 在銷售渠道方面，有以往的代理制逐漸向四位一體的專賣店模式轉(zhuǎn)變 品牌已經(jīng)成為汽車工業(yè)廠家與競爭對手拉開差距的關(guān)鍵 產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)成為競爭成功的必要條件，再好的質(zhì)量

3、已不能成為區(qū)別競爭對手的標(biāo)志 樣式的翻新和產(chǎn)品外觀的變化已經(jīng)成為消費(fèi)者需求多樣化的要素 由于生產(chǎn)產(chǎn)能的過剩和技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)周期的加快，降低成本成為這個產(chǎn)業(yè)的最關(guān)鍵因素,另一個挑戰(zhàn)是關(guān)鍵的成功因素和市場競爭格局正在發(fā)生演變,挑戰(zhàn)三： 內(nèi)部能力的挑戰(zhàn)（能力）,盡管單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略取得了一定的成功，但無法幫助天汽集團(tuán)達(dá)到下一個目標(biāo) 夏利/華利汽車幾十年的一慣制已經(jīng)不能適應(yīng)消費(fèi)者的變化需求 老產(chǎn)品的利潤空間越來越小，企業(yè)必需尋求其他具有吸引力的技術(shù)和產(chǎn)品，并通過挖掘企業(yè)核心競爭力來開拓新的業(yè)務(wù) 以往的戰(zhàn)略是透過一種以產(chǎn)品和技術(shù)為核心進(jìn)行擴(kuò)張，而不是圍繞核心競爭力或市場為中心進(jìn)行擴(kuò)張 天汽集團(tuán)目前是以

4、內(nèi)部為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)，與一個以市場和客戶為導(dǎo)向的公司目標(biāo)尚有相當(dāng)距離 天汽集團(tuán)在組織和管理上，已不能適應(yīng)目前新競爭形勢下的市場，必須充分進(jìn)行改造 在研發(fā)方向存在著方向性的問題，應(yīng)由產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品的改進(jìn)為中心，緊緊圍繞市場的需要而設(shè)計 在企業(yè)經(jīng)營上，成本控制、財務(wù)管理、采購和生產(chǎn)等方面，尚有許多潛力可挖，應(yīng)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用來提高效率,挑戰(zhàn)三：天汽集團(tuán)的內(nèi)部能力的挑戰(zhàn),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要通過對三個主要戰(zhàn)略因素的清晰理解來確定,市場,市場細(xì)分 市場規(guī)模/增長潛力 產(chǎn)品/技術(shù) 品牌 消費(fèi)者購買決策因素,競爭激烈程度/對手表現(xiàn) 確定主要的競爭指標(biāo) 進(jìn)行競爭優(yōu)劣勢分析 確定差異化的競爭方式 新的競

5、爭機(jī)會,競爭,能力,管理的改進(jìn) 營銷/品牌管理 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 成本控制能力 定價策略,市場,競爭,能力,目標(biāo)市場,對于市場和競爭的分析，包括市場需求、競爭的變化、廠商的成本壓力和廠商的營銷渠道變化等方面,微型轎車 (10萬以下）,普通級轎車 （10-15萬）,中級轎車 （15-20萬）,國內(nèi)需求預(yù)測（萬輛）,預(yù)估2000-2005年的年增長率為10.1% 競爭主要集中于一些新進(jìn)入的整車廠 產(chǎn)品尚未成熟，客戶對價格特別敏感 增長主要來自于私家車的發(fā)展 增長最為迅猛，5年的年增長率達(dá)13.6% 目前競爭集中于中國前三大整車廠，未來將有更多的國外大廠（如豐田）打入這個市場 私家車用戶將呈倍數(shù)增長，出

6、租車則呈穩(wěn)定增長，集團(tuán)用車發(fā)展停滯， 預(yù)估2000-2005年的年增長率為9.6% 除了目前作為普通級轎車的豪華型市場，未來將有更多針對此細(xì)分市場設(shè)計的車型 目前超過50%為機(jī)構(gòu)用車，至2005年機(jī)構(gòu)用車與私人用處車將各占43%的份額,說明,對市場需求的預(yù)測和分析表明，20萬元以下的轎車呈平穩(wěn)增長，其中尤以普通級轎車增長速度較為突出,22.5,13.9,46.8,24.7,29.2,18.5,2000年,2005年,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,中高級轎車 (20萬-30萬）,高級轎車 (30萬以上）,多功能車,9.2,5.3,6.5,3.8,4.5,0.5,2000年,2005年,國內(nèi)需求預(yù)測（萬

7、輛）,預(yù)估2000-2005年的年增長率為11.7% 目前競爭集中在帕薩特、雅閣和紅旗三種車型，未來將是國外整車廠商向中國出口的重點 私家車和集團(tuán)用車平分市場 2000到2005年的年增長率達(dá)11.3% 目前產(chǎn)品主要是紅旗、雅閣、別克和奧迪 進(jìn)口車是這個細(xì)分市場的主要競爭對手 集團(tuán)用車占有60%的份額 預(yù)估2000年-2005年的年增長率高達(dá)55.2% 目前國內(nèi)唯一的生產(chǎn)廠商-上海通用在生產(chǎn)多功能車，未來將有更多大廠開始在現(xiàn)有轎車底盤上開發(fā)多功能車,說明,中高檔轎車增長穩(wěn)定，而作為新興市場的多功能車將有高速增長，但總體需求量仍沒有突破性的改變,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,微型客車,預(yù)估2000-2

8、005年的年增長率為17.4%，是國內(nèi)增長潛力最大的市場 目前競爭集中于哈飛、昌河、長安、柳微、天汽和新進(jìn)入市場的一汽佳寶 主要廠商計劃提升微客檔次，推出高檔微客 市場需求正從城市向農(nóng)村、東部向中西部擴(kuò)張 增長主要來自于都市的機(jī)構(gòu)用車、農(nóng)村的私人用車和出租用車,89.8,40.2,2000年,2005年,說明,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,微型客車是需求量最大的市場，預(yù)計2005年將有90萬輛左右的市場需求,預(yù)估中國轎車、多功能車和微型客車市場到2005年總需求將達(dá)200萬輛，而其中以微客、普通級轎車為主，微型轎車和中級轎車為輔,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,普通型轎車,中高級轎車,高級轎車,多功能車,總

9、需求,中級轎車,微型轎車,2005年中國轎車業(yè)的需求預(yù)測（萬輛）,22.5,46.8,29.2,9.2,6.5,4.5,需求量,年增長率,217萬輛,15.2%,200萬輛,13.3%,182萬輛,11.2%,89.9,微型客車,從銷售收入來看，到2005年轎車、微客和多功能車的市場規(guī)模將達(dá)到2092億，其中以普通級轎車、中級轎車的規(guī)模最大,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,2005年中國轎車業(yè)的需求預(yù)測（億人民幣）,普通型轎車,中高級轎車,高級轎車,多功能車,總需求,中級轎車,微型轎車,135,585,512,230,244,101,285,微型客車,2092,需求規(guī)模,年增長率,2276億,14.8

10、%,2092億,12.9%,1907億,10.8%,基本估計:,保守估計:,樂觀估計:,預(yù)估2005年轎車銷售,0%,20%,40%,60%,80%,100%,從轎車的用途分析，微型出租車市場所占的份額在迅速縮小，集團(tuán)用車需求在向中高檔發(fā)展，私人用車份額成長幅度最大，以微轎增長尤為快速，普通級和中級次之,說明,由1999年到2005年的轎車需求額變化可以看出，從轎車的檔次而言，微轎的比例在縮小，而中高級和高級轎車的比例在增加 從轎車的用途分布分析，私人用車的比例有突破性成長，而集團(tuán)用車和出租用車則相對減小 從各檔次轎車的用戶結(jié)構(gòu)分析，微轎的私人用車市場大幅取代了目前的微轎出租車市場；普通級轎車

11、中的私人用車吸收了目前的集團(tuán)用車份額；中級轎車則同樣是私人用車的增長點，集團(tuán)用車和出租用車的比例都對應(yīng)的減少；中高級和高級轎車的購車用戶比例則相對穩(wěn)定，仍維持集團(tuán)用車與私人用車平分市場的局面 總體而言，市場份額最大的是普通級轎車的私人用戶市場，微轎和中級轎車的私人用戶市場以及普通級轎車的出租車市場次之,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,預(yù)估2005年轎車銷售,從轎車用途和地域需求分析，未來5年的私家車市場仍將集中于東部地區(qū)，出租車市場則以在東部和中部的更新需求較為顯著,2000,2005,萬輛,西部 中部 東部,中國出租車市場預(yù)測,2000,2005,西部 中部 東部,萬輛,中國私家車市場預(yù)測,說明,由

12、2005年的轎車用途和地域需求分析看出，私家車市場仍集中在東部，出租車市場則是在東部和中部有同步增長 出租車市場的需求主要來自于東部和中部的出租車更新需求驅(qū)動,數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,西部,中部,東部,25,63.2,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,17.38,21.4,同時，一些新型的銷售模式在中國出現(xiàn),資料來源：咨詢公司內(nèi)部資料；咨詢公司訪談；咨詢公司分析,渠道和結(jié)構(gòu),市場的方式,問題/考慮的方面,有限的產(chǎn)品 完整的服務(wù)僅限在局部范圍 產(chǎn)品的組合 完美服務(wù) 多種品牌的新車 大規(guī)模 中介 帶折扣的整體購買(集團(tuán)銷售) 由中間商處理購買者 事先談好折扣價格 用費(fèi)用較

13、低的網(wǎng)絡(luò)/電話處理 多種品牌的舊車 大規(guī)模 中介 銷售人員工資，而不是傭金 利用“系統(tǒng)化”模式,存在 汽車銷售的利潤 維持增長 評估利潤空間 有吸引力的利潤 消費(fèi)者的意識 二手車的獲得 快速擁有二手車市場領(lǐng)導(dǎo)地位 資本 兼并,小型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商 大型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商 特大型的經(jīng)銷商/連鎖店 制造商直銷 汽車購買俱東部 汽車經(jīng)紀(jì)人 二手車超級市場 特別的零配件和服務(wù),市場影響,上升,下降,銷售渠道管理,紅旗世紀(jì)星,捷達(dá)5V；富康1.6,捷達(dá)AT；畢加索,桑塔納2000,帕薩特,普桑,云雀,奧迪A6 2.4,別克,桑迪雅,快樂王子 都市貝貝 奧拓,富康1.4,別克新世紀(jì),雅閣,雷諾風(fēng)景,一汽博雅,捷達(dá)2

14、V,塞歐,奇瑞,夏利2000,悅達(dá),悅達(dá),英格爾 優(yōu)尼卡,美日 吉利,金夏利,帕里奧,羚羊,老夏利,福萊特,奧迪A6 1.8,國外OEM,國內(nèi)OEM,在中高級轎車的競爭越來越趨于寡頭競爭和國際跨國公司的競爭，而在經(jīng)濟(jì)型和微型轎車的競爭還處于分散和國內(nèi)的OEM廠家為主,數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊,在低于1.3升排量的轎車中，天汽處于一定的優(yōu)勢,云雀,奧拓快樂王子,兩廂夏利,金夏利,吉利美日,羚羊基本型,三廂夏利,夏利2000,奧拓都市貝貝,吉利豪情,海南馬自達(dá),羚羊世紀(jì)星,夏利7101,排量.升以下車型銷量圖 (以年第一季度為例),天汽產(chǎn)品,其他,注釋：1）數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊； 2）圖中圓圈大小

15、表示相應(yīng)的市場規(guī)模,在高于1.3升排量的轎車中，基本上由一汽、二汽和上汽所主導(dǎo),英格爾,賽歐SL/SLX,捷達(dá)2V/5V,捷達(dá)都市先鋒,帕薩特,奧迪I,奧迪,悅達(dá)K14L,富康RP,富康RL,雅閣,富康988ES,紅旗,雅閣,捷達(dá)都市陽光AT,奧迪,雅閣,紅旗世紀(jì)星,上汽,一汽,二汽,其他,排量（升）,價格（萬元）,桑塔納2000,桑塔納2000,普桑,神龍988EX,富康988ES,奇瑞,紅旗,排量.升以上車型銷量圖 (以年第一季度為例),注釋：1）數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊； 2）圖中圓圈大小表示相應(yīng)的市場規(guī)模,隨著總體產(chǎn)能的過剩和市場價格戰(zhàn)的日益激烈，降低成本變得越來越重要,加強(qiáng)內(nèi)部管理，減

16、少管理費(fèi)用，提高產(chǎn)品競爭性,數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊,同時，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求的增長，批發(fā)渠道在微型轎車方面還將存在，而中高檔轎車則趨于四位一體的獨(dú)家銷售模式,微型轎車,四位一體的銷售模式,整車企業(yè)的銷售公司,轎車 微型客車,地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,最終用戶,.,80% - 85% 的銷售通過經(jīng)銷商/分銷商 在當(dāng)?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨(dú)立的經(jīng)銷商并且互相競爭,100%銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營 經(jīng)銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務(wù)、服務(wù)拉動銷售的效應(yīng),整車企業(yè)的銷售公司,四位一體經(jīng)銷商,最終用戶,四位一體經(jīng)銷商,銷售 維修 零部件

17、,過去的中國汽車市場 關(guān)鍵成功要素,保持成本優(yōu)勢 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定 注重引進(jìn)吸收國外技術(shù) 側(cè)重銷售,現(xiàn)在的中國汽車市場 關(guān)鍵成功要素,市場反應(yīng)能力： 對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇 品牌管理： 品牌認(rèn)知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理 客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求,目標(biāo)客戶,競爭、市場動態(tài)和消費(fèi)形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素,現(xiàn)狀,可改進(jìn)之處,在第一階段報告中，咨詢

18、公司項目組對天汽集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當(dāng)多的的改進(jìn)之處,層次復(fù)雜、混亂 各公司管理各自為政，缺乏交流 還未形成一個能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層,沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門 缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制 缺乏各部門間交流,配件沒有統(tǒng)一的采購體制 內(nèi)部采購造成成本壓力,固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時間較長),分銷體制下各分公司相對獨(dú)立 公司內(nèi)部銷售價格混亂 以“推”銷為 主，與各競爭對手搶市場份額 銷售人缺乏培訓(xùn),促銷力度低于同行 原品牌形象開始削弱,公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù) 來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的

19、決策信息,服務(wù)/配件,品牌管理/ 市場促銷,分銷/銷售,生產(chǎn),采購,研究與開發(fā),IT,組織,重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系 明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù),建立分層次的研發(fā)體系 以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā) 同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道,建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為 適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例 和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃,加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能,制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略 針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道,建立專門的市場營銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度 針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略,以

20、三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng),以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合,新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足 維修人員水平參差不齊,雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進(jìn)余地，但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實現(xiàn)其效益,在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動市場驅(qū)動功能交叉的工作流程之前，生產(chǎn)不可能達(dá)到JIT,目前能力,在目前組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進(jìn)可以達(dá)到的水平,必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達(dá)到的水平,說明,業(yè)務(wù)能力評估由弱到強(qiáng)，用1到5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運(yùn)作水平越高,對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，天汽的整車業(yè)務(wù)面臨較大滑坡,單位：%,資產(chǎn)回

21、報率（ROA）,年份,單位：億元,數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部,天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入及凈利潤,天汽整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售及資產(chǎn)回報率,銷售收入,凈銷售利潤,銷售收入,凈銷售利潤,銷售匯報率 (ROS),資產(chǎn)匯報率 （ROA）,天汽集團(tuán)在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面雖然有一些改進(jìn)，但過去幾年在應(yīng)收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高,數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部,可新增稅前利潤：0.5億元,情形2：應(yīng)收帳款減少50% 2001年應(yīng)收帳款額：33.0億元 預(yù)期減少：39.8 * 50%=16.5億元 流動資金年利息率：6.4%,可新增稅前利潤：

22、1.1億元,可新增銷售額：6.6億元,情形2：實際成品庫存減少50% 2001年實際成品庫存：26.4億元 預(yù)期減少：26.4*50% = 13.2億元,可新增銷售額：13.2億元,運(yùn)營效率的提高將使天汽集團(tuán)實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額,數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財務(wù)部，夏利股份公司及華利公司財務(wù)部,天汽集團(tuán)已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進(jìn)，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削減材料支出10.7億元,2000年三廂電噴1升夏利單車材料成本下降6.5%,2000年加長型金夏利 單車材料成本下降7.9%,元/輛,元/輛,天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一

23、定效果。2000年夏利轎車降低材料成本5.5%，總計1.6億元 天汽目前內(nèi)配率過高，供應(yīng)商規(guī)模偏小，在進(jìn)行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力 為應(yīng)對目前困難局面，需要提高成本競爭力。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減25%的材料成本 根據(jù)上述經(jīng)驗，并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本10.7億元,削減成本計劃,數(shù)據(jù)來源：天汽集團(tuán)及銷售公司財務(wù)部,我們認(rèn)為天汽集團(tuán)嚴(yán)重乏財務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理 就總體而言，目前的財務(wù)職能主要停留在”財務(wù)報告和會

24、議層次上”，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮”財務(wù)監(jiān)督”職能，更談不上”財務(wù)控制”，但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要 對集團(tuán)下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進(jìn)行監(jiān)督管理 缺乏資本運(yùn)作方面的職能 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限 天汽集團(tuán)迅速建立財務(wù)信息體系，利用先進(jìn)的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì) 缺乏財務(wù)的預(yù)算功能 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持,天汽集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能,在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴(kuò)張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成,主要側(cè)重點,成長驅(qū)動力,戰(zhàn)略舉措,生產(chǎn)運(yùn)營

25、,努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（TPS） 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費(fèi)用的監(jiān)控 增加產(chǎn)品的競爭性,市場,創(chuàng)建市場機(jī)制，建立完善的市場營銷體制 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應(yīng)不同層次的消費(fèi)群 應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流 建立銷售與服務(wù)反饋體系 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求,未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展,報告內(nèi)容,戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力 新世紀(jì)的戰(zhàn)略 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件,方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機(jī)制 核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 遠(yuǎn)景目標(biāo)定位 核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述 戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算,新世紀(jì)戰(zhàn)略要點,方

26、向性戰(zhàn)略 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)型轎車的霸主地位，同時進(jìn)行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。按照“微型轎車普通型轎車中級轎車核心零部件微型客車中高級轎車”的優(yōu)先順序進(jìn)行投資擴(kuò)張的優(yōu)化組合，同時堅決剝離無關(guān)或非核心業(yè)務(wù)，以集中資源發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，致力于成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車制造企業(yè)。 內(nèi)部保障機(jī)制 面向市場，重組機(jī)構(gòu)：天汽集團(tuán)目前各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的定位。應(yīng)將這種缺乏明確授權(quán)的組織運(yùn)作模式進(jìn)行重組，形成以相關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立的事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu)，大力加強(qiáng)市場營銷，協(xié)調(diào)和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持。同時集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化和完善功能管理，包括人力資源、財務(wù)、市場營

27、銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能。通過組織結(jié)構(gòu)的重組，讓天汽集團(tuán)更直接與市場接觸，使天汽集團(tuán)的各個部門都能充分“以市場和客戶為導(dǎo)向”。 清晰定位，加強(qiáng)營銷：能夠清晰地進(jìn)行定位是天汽集團(tuán)取得成功的關(guān)鍵。“夏利”作為出租車和低端產(chǎn)品的品牌，已經(jīng)不能滿足私人車用車和高端產(chǎn)品的要求。改變過去“重生產(chǎn)，輕營銷”的狀況，強(qiáng)化品牌意識，適時推出新的品牌。根據(jù)天汽的現(xiàn)狀，發(fā)展私家車品牌已成為當(dāng)務(wù)之急。,根據(jù)對天汽集團(tuán)所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團(tuán)應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略,根據(jù)對天汽集團(tuán)所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標(biāo)的理解，咨詢公司建議天汽集團(tuán)應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性

28、戰(zhàn)略（續(xù)）,內(nèi)部保障機(jī)制（續(xù)） 強(qiáng)化質(zhì)量，提高效率：提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團(tuán)的現(xiàn)實任務(wù)。嚴(yán)格的流程管理和質(zhì)量意識是產(chǎn)品成功的保障，應(yīng)將工人工資與產(chǎn)品質(zhì)量密切掛鉤。優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運(yùn)作效率，降低中間庫存，提高市場反應(yīng)速度。 優(yōu)化運(yùn)作，深入挖潛： 信息技術(shù)應(yīng)用是提高管理水平和組織改革的有效工具。組織的變革和管理水平的提高并非易事，ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進(jìn)行。同時，可以加強(qiáng)集團(tuán)對事業(yè)部的控制。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。推行戰(zhàn)略采購降低采購成本，并加強(qiáng)供應(yīng)商管理，縮短供貨時間加快市場反應(yīng)。,不可控的業(yè)務(wù),可控的業(yè)務(wù),夏利股份公司 華利 天拖 國有/部分合資零部

29、件企業(yè) 物流服務(wù) 租賃 二手車交易 營銷網(wǎng)絡(luò),天津豐田公司 天津約翰迪爾公司 部分合資零部件企業(yè),天汽集團(tuán)應(yīng)拓展與汽車相關(guān)的新業(yè)務(wù),天汽集團(tuán)對這些合資企業(yè)的控制力弱，無法保證,長遠(yuǎn)來看，天汽集團(tuán)應(yīng)該控制關(guān)鍵的、戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù),天汽集團(tuán)的戰(zhàn)略 定位強(qiáng)化對可控業(yè) 務(wù)的調(diào)整和對不可控 制業(yè)務(wù)提供服務(wù) 和支持,天汽集團(tuán),財務(wù)性投資業(yè)務(wù),戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),集團(tuán)下屬企業(yè),夏利股份、華利 天拖 零部件企業(yè) 豐發(fā)、汽齒、客車橋 暖風(fēng)機(jī)、水泵、空濾、模具、部分合資零部件 天汽銷售公司 安達(dá)儲運(yùn)公司 天津豐田公司 天津迪爾公司 豐田汽發(fā)、部分合資零部件,通過劃分戰(zhàn)略性企業(yè)（可控制）和財務(wù)性投資企業(yè)（不可控制），天汽集團(tuán)可

30、建立清晰的新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),相對競爭力,市場吸引力,謹(jǐn)慎/退出,發(fā)展領(lǐng)域,選擇性發(fā)展,T,桑塔納,奧拓,T,T,T,吉利,捷達(dá),富康,通用,上汽,哈飛,昌河,長安,柳微,德爾福,普通型轎車,微型客車,微型轎車,零部件,目前，天汽集團(tuán)的可控性業(yè)務(wù)都處于較不利的市場位置,主要考慮因素： 市場規(guī)模 市場增長潛力 技術(shù)成熟度,主要考慮因素： 競爭者數(shù)量 競爭集中程度 天汽相對競爭對手在各個關(guān)鍵指標(biāo)上的能力表現(xiàn),注釋：圖中圓圈大小表示市場規(guī)模,D類業(yè)務(wù)：市場增長前景較差，而天汽能力較弱，市場份額較低,天汽集團(tuán),A類業(yè)務(wù)： 具有較好的增長前景，同時天汽具有一定基礎(chǔ)和市場份額，有優(yōu)良的合作伙伴,C類業(yè)務(wù)：市場增長

31、前景較差，但是天汽有一定的能力和較高的市場份額,B類業(yè)務(wù)： 具有較好的增長前景，但天汽尚未涉及該業(yè)務(wù)領(lǐng)域或還不具備進(jìn)入的條件,NBC系列轎車 大馬力拖拉機(jī) 物流業(yè)務(wù) 發(fā)動機(jī)等核心零部件,中級轎車/MPV 高端微型客車 防抱死制動、安全氣囊等核心零部件,夏利轎車 天拖 發(fā)動機(jī)類、底盤、車身/內(nèi)飾類及電器類核心零部件,輕型卡車 輕型客車 剩余零部件企業(yè),根據(jù)未來成為戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的潛力對天汽集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行評估分類,2000年天汽銷售收入構(gòu)成 (總計78億元),經(jīng)初步的審核和評估，未來微型轎車、普通型轎車、中級轎車、零部件和物流等汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)共五種與汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)可能成為天汽的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),未來戰(zhàn)略發(fā)展方

32、向,微型轎車：天汽集團(tuán)要努力保持在此細(xì)分市場的領(lǐng)先地位和市場份額，此業(yè)務(wù)將成為集團(tuán)向上發(fā)展的基礎(chǔ)和支持 普通型轎車：天汽集團(tuán)近期戰(zhàn)略發(fā)展的重點和關(guān)鍵。此業(yè)務(wù)將成為天汽在未來5年內(nèi)主要的業(yè)務(wù)增長來源 中級轎車：天汽集團(tuán)中期的市場增長點。此業(yè)務(wù)的成功是向上拓展產(chǎn)品線的關(guān)鍵一步 零部件：做大做強(qiáng)天汽具有相對優(yōu)勢的零部件，拓展外配和出口市場 物流：天汽集團(tuán)進(jìn)入汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)的突破點,資料來源：天津汽車工業(yè)集團(tuán),注：天汽總銷售收入采用各集團(tuán)企業(yè)銷售收入簡單加總，不扣除重復(fù)部分,對企業(yè)/集團(tuán)業(yè)務(wù),對內(nèi)全程物流 對外第三方物流服務(wù),對私 業(yè)務(wù),在汽車行業(yè)的價值鏈中，天汽集團(tuán)目前進(jìn)入的主要是與制造有關(guān)的領(lǐng)域,

33、天汽集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍,2005年中國轎車市場規(guī)模預(yù)測 (億元),數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析,普通型轎車,中高級轎車,高級轎車,總需求,中級轎車,微型轎車,天汽戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù),天汽集團(tuán)應(yīng)該專注于微型轎車、普通型轎車和中級轎車等業(yè)務(wù)，這三大整車業(yè)務(wù)占據(jù)了轎車市場總規(guī)模的72%，2005年總需求達(dá)到1232億元,戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng),各戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)之間有較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng),對企業(yè)/集團(tuán)業(yè)務(wù),對私 業(yè)務(wù),如何去發(fā)展與汽車服務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，是天汽集團(tuán)未來的發(fā)展應(yīng)該注意考慮,對內(nèi)全程物流 對外第三方物流服務(wù),國家政策目前只允許一汽、二汽和上汽三大集團(tuán)進(jìn)入信貸/保險業(yè)務(wù)，加入WTO后會對國外汽車公司放開 開

34、展此類業(yè)務(wù)需要雄厚的資金實力,國家尚未放開此項業(yè)務(wù)；今后發(fā)展將有較大地域差異,天汽集團(tuán)在此方面尚未有整體的規(guī)劃 部分地方經(jīng)銷商已經(jīng)開始自發(fā)進(jìn)入,第三方物流服務(wù)需要較高的硬件、軟件和管理水平，目前天汽尚不完全具備,天汽集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍,天汽集團(tuán),整車業(yè)務(wù),零部件,物流,拖拉機(jī),繼續(xù)保持微型轎車市場份額第一 迅速擴(kuò)大普通型轎車市場占有 伺機(jī)進(jìn)入中級轎車領(lǐng)域 適度發(fā)展高端微客,確保關(guān)鍵零部件的發(fā)展 選擇市場增長前景好的業(yè)務(wù)投資 退出部分長期虧損而非關(guān)鍵業(yè)務(wù) 成立事業(yè)部,統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部零部件/物料供應(yīng)物流 對外提供第三方物流服務(wù),與迪爾合作發(fā)展大馬力拖拉機(jī),集團(tuán)未來關(guān)鍵核心 充分利用現(xiàn)在的產(chǎn)能，不斷增

35、加產(chǎn)品系列 成為中國最大經(jīng)濟(jì)型轎車基地 增加多個品牌,技術(shù)水平和開發(fā)能力的提升將有力支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展 在具有相對優(yōu)勢的零部件業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，拓展外配以及出口市場，為集團(tuán)增加新的收入來源,發(fā)揮現(xiàn)有物流系統(tǒng)優(yōu)勢和能力，成為新的業(yè)務(wù)增長點 為天汽全面進(jìn)入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)打下基礎(chǔ),與集團(tuán)其它業(yè)務(wù)相對獨(dú)立,長期 戰(zhàn)略 發(fā)展 支柱,戰(zhàn)略 意義,最終，我們建議以下四大業(yè)務(wù)作為天汽集團(tuán)未來發(fā)展的主體，其它的業(yè)務(wù)待時機(jī)成熟再進(jìn)一步開發(fā),微型轎車：夏利系列 普通型轎車：NBC系列 微型客車：華利幸福使者 發(fā)動機(jī)、變速箱等關(guān)鍵零部件,鐵牛牌拖拉機(jī) 迪爾合資拖拉機(jī) 拖拉機(jī)零部件,內(nèi)部零部件和物料的物流 對外第三方物流,

36、發(fā)動機(jī)類零部件 底盤類零部件 車身/內(nèi)飾類零部件,物流,整車,天汽的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),零部件,拖拉機(jī),每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本身就是一個完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上可以制定天汽集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),天汽的戰(zhàn)略目標(biāo),成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型家庭用車的制造企業(yè)，兼顧發(fā)展中高級轎車產(chǎn)品 相應(yīng)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型轎車的零部件 同時發(fā)展拖拉機(jī)和相應(yīng)的零部件 不斷擴(kuò)大汽車物流業(yè)務(wù)，關(guān)注汽車貿(mào)易和服務(wù)業(yè)的發(fā)展,每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本身就是一個完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上可以制定天汽集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo),天汽集團(tuán)的整車業(yè)務(wù),物流業(yè)務(wù),拖拉機(jī)業(yè)務(wù),零部件業(yè)務(wù),天汽的戰(zhàn)略目標(biāo)透露了豐富的信息,戰(zhàn)略目標(biāo) 成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。

37、盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷?dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應(yīng)市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進(jìn)大中排量的轎車產(chǎn)品；加強(qiáng)品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；以信息化改造為契機(jī)來提升企業(yè)管理水平和運(yùn)作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務(wù)實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進(jìn)一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務(wù)領(lǐng)域,不僅是市場占有率最高，而且要向多種檔次發(fā)展，成為檔次齊全的產(chǎn)品系列,不追求成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而根據(jù)市場變化使用成功的業(yè)務(wù)模式和實踐,1.3升排量以上,排量在1.3升以下 價格在8萬元以下,不僅適用于家庭，而且要繼續(xù)發(fā)展出租車業(yè)務(wù),必須盡快進(jìn)行相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使

38、企業(yè)成為快速響應(yīng)市場變化的組織,完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò) 建立適當(dāng)私家車銷售的四位一體網(wǎng)絡(luò),通過ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平,發(fā)展物流業(yè)務(wù) 關(guān)注消費(fèi)信貸/保險 二手車/租賃,降低采購成本 優(yōu)化生產(chǎn)管理降低庫存 降低銷售和管理費(fèi)用,健全質(zhì)量管理體系,規(guī)范服務(wù)內(nèi)容 提高人員素質(zhì) 應(yīng)用信息技術(shù),在整車方面有發(fā)動機(jī)和變速器 核心零部件業(yè)務(wù)包括轉(zhuǎn)向、制動、懸掛等總成系統(tǒng) 新的戰(zhàn)略性零部件有ABS制動系統(tǒng)、助力轉(zhuǎn)向等,多品牌戰(zhàn)略 強(qiáng)化市場營銷功能,在微型轎車業(yè)務(wù)，對應(yīng)用性研發(fā)進(jìn)行投入，并發(fā)展高端微型轎車產(chǎn)品，加強(qiáng)品牌營銷，大力削減成本 在普通型轎車方面，加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和營銷投入，同時應(yīng)推出NBC-II的

39、普及型 尋求合作伙伴，進(jìn)入中級轎車/MPV領(lǐng)域,戰(zhàn)略方向,2005年市場定位,相對 競爭力,市場吸引力,謹(jǐn)慎 /退出,發(fā)展 領(lǐng)域,選擇性發(fā)展,微型轎車,普通型轎車,中級轎車,因此，我們建議天汽集團(tuán)應(yīng)優(yōu)先對微型轎車、普通型轎車和中級轎車業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，但各業(yè)務(wù)發(fā)展的方向并不相同,T,整合零部件業(yè)務(wù)：對部分關(guān)鍵零部件進(jìn)行投資，同時退出非戰(zhàn)略性、非關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù) 在微型客車方面，天汽集團(tuán)不應(yīng)投入更多的資金，應(yīng)向多功能方向發(fā)展，尋求外資伙伴合作,戰(zhàn)略方向,2005年市場定位,相對 競爭力,市場吸引力,謹(jǐn)慎 /退出,發(fā)展 領(lǐng)域,選擇性發(fā)展,T,T,T,零部件,微型客車,對市場吸引力一般而天汽集團(tuán)相對競爭力

40、在短時間內(nèi)也難以提升的業(yè)務(wù)來說，投入幅度應(yīng)根據(jù)其它較優(yōu)先業(yè)務(wù)的發(fā)展情況和天汽集團(tuán)資源投入能力來分配,T,在微型轎車方面，最根本問題在于如何能夠在最大程度上利用其現(xiàn)金流來支持其它核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時保證其自身業(yè)務(wù)不受影響,天汽微型轎車SWOT分析,天汽集團(tuán)必須而且有能力繼續(xù)保持微型轎車的領(lǐng)導(dǎo)地位,以NBC-II普及型產(chǎn)品和金夏利改進(jìn)型作為高端微型轎車產(chǎn)品，完善產(chǎn)品組合 加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部管理，提高市場反應(yīng)能力 進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)以滿足客戶多樣化需求 推行戰(zhàn)略采購，大力削減成本和費(fèi)用，以爭取價格競爭優(yōu)勢威懾對手，提高自身利潤水平 重新確立經(jīng)濟(jì)實用、質(zhì)量可靠的品牌形象，加強(qiáng)針對私人客戶的品

41、牌營銷,戰(zhàn)略舉措,業(yè)務(wù)綜合評估顯示，普通型轎車是最適宜進(jìn)入的市場，天汽應(yīng)將其作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點進(jìn)行投入,天汽普通型轎車SWOT分析,天汽集團(tuán)應(yīng)迅速進(jìn)入，盡快在普通型轎車市場占據(jù)相當(dāng)市場份額,針對目標(biāo)客戶，展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動 提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤 縮短市場反應(yīng)時間，實行按訂單生產(chǎn)，充分滿足客戶個性化需求 銷售組織整合 推行客戶關(guān)系管理,戰(zhàn)略舉措,應(yīng)該指出，將NBC-V的市場定位在15-20萬元的中級轎車，不僅能夠避免與NBC-I/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升天汽和NBC系列產(chǎn)品形象，為天汽繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關(guān)鍵一步,從戰(zhàn)略發(fā)展角度

42、來看，NBC-V將成為天汽集團(tuán)向上跨越的重要一步 NBC-V定位在中級轎車市場將有利于提升天汽和NBC系列產(chǎn)品市場形象 從市場競爭來看，中級轎車領(lǐng)域主要對手的車型較老，NBC-V定位在中級轎車領(lǐng)域會更有利 從完善天汽產(chǎn)品組合來看，NBC系列產(chǎn)品之間也應(yīng)拉開差距，避免集中在普通型轎車市場直接競爭,戰(zhàn)略含義,中國轎車價格-排量分布,小紅旗,捷達(dá)5V,捷達(dá)2V,捷達(dá)AT,桑塔納2000,普桑,云雀,雅閣,夏利,富康1.4,富康1.6,奧拓,金夏利,NBC-II,NBC-V,天汽中高級轎車,帕薩特,2001年量產(chǎn),2003年量產(chǎn),2005年量產(chǎn),資料來源：2000年汽車工業(yè)年鑒、天津汽車工業(yè)集團(tuán),中高

43、級轎車市場吸引力較強(qiáng)，但天汽集團(tuán)自身缺乏進(jìn)入能力，天汽可視時機(jī)尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進(jìn)入該領(lǐng)域,天汽中高級轎車SWOT分析,天汽應(yīng)努力尋找新的合作伙伴進(jìn)入中高級轎車領(lǐng)域,積極接觸和尋找新的戰(zhàn)略伙伴 推出適合中國市場的具備競爭力的中高級轎車 建立全新的強(qiáng)有力的品牌 充分利用和平衡天汽集團(tuán)與豐田及新的合作方的關(guān)系,戰(zhàn)略舉措,對其它的整車業(yè)務(wù)應(yīng)采取有針對性投入或選擇性退出的策略,根據(jù)零部件產(chǎn)品的戰(zhàn)略相關(guān)性以及同整車的重要程度，應(yīng)該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務(wù)分為核心和非核心部分，重點發(fā)展核心業(yè)務(wù)，保持部分非核心業(yè)務(wù)并在適當(dāng)情況下剝離非關(guān)鍵性業(yè)務(wù),可以考慮將部分重要的核心零部件業(yè)務(wù)交由整車業(yè)務(wù)事業(yè)部管

44、理,夏利/華利,發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù),變速器業(yè)務(wù),整車業(yè)務(wù),天汽集團(tuán)內(nèi)部零部件和物料運(yùn)輸處于分散經(jīng)營狀態(tài)，成本高效率低 各零部件和物料企業(yè)共擁有載重汽車362輛 運(yùn)輸周期長，庫存水平高,鋼板等大宗材料,內(nèi)配零部件廠,外協(xié)零部件廠,裝配廠,安達(dá)物流,中轉(zhuǎn)庫,各地經(jīng)銷商,配件中心,外部物流,國外零部件廠,天汽物流費(fèi)用,萬元,內(nèi)部物流,安達(dá)物流擁有專用運(yùn)輸車輛270輛，中轉(zhuǎn)庫8個，年運(yùn)能15萬輛 安達(dá)物流計算機(jī)管理較好，正在推廣GPS應(yīng)用，但尚未使用條形碼,天汽集團(tuán)目前物流業(yè)務(wù)條塊分割，在內(nèi)部和外部物流上均存在較大的能力閑置,同時，目前國內(nèi)微型轎車和微型客車物流業(yè)務(wù)總規(guī)模為5億元/年，2005年達(dá)到10億元，

45、但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當(dāng)大。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機(jī)會,天津,長春,合肥,柳州,北京,上海,南京,寧波,重慶,鹽城,景德鎮(zhèn),哈爾濱,公司使命：發(fā)揮安達(dá)運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準(zhǔn)確的物流服務(wù)，成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商 節(jié)省客戶投資和費(fèi)用 降低庫存和風(fēng)險，幫助客戶降低潛在物流成本 提高快速響應(yīng)能力 提供整車、零部件供應(yīng)和配件全套物流服務(wù) 初期目標(biāo)客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達(dá)、南亞、一汽佳寶等，年銷量10萬輛以下的廠家 目標(biāo)：2005年對外銷售收入：2億元（利潤300

46、0萬元） 關(guān)鍵成功因素： 具備較大的運(yùn)營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋 具有強(qiáng)大的指揮和控制中心 兼?zhèn)涓咚疁?zhǔn)的綜合技術(shù)、財務(wù)資源和經(jīng)營策略,第三方物流,全程物流,統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務(wù),之前,之后,天汽集團(tuán)應(yīng)開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務(wù)，并以此為今后全面進(jìn)入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)作準(zhǔn)備,效果 降低運(yùn)輸費(fèi)用 減少物料庫存和占用資金 增加生產(chǎn)靈活性 提高生產(chǎn)計劃能力和準(zhǔn)確性,天汽新世紀(jì)戰(zhàn)略小結(jié),天汽集團(tuán)應(yīng)堅持做大做強(qiáng)經(jīng)濟(jì)型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部保障機(jī)制 由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)入轎車市場重心 從整個集團(tuán)來看

47、，天汽應(yīng)集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機(jī)四大支柱產(chǎn)業(yè) 天汽的使命是：成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷?dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應(yīng)市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進(jìn)大中排量的轎車產(chǎn)品；加強(qiáng)品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；以信息化改造為契機(jī)來提升企業(yè)管理水平和運(yùn)作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務(wù)實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進(jìn)一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務(wù)領(lǐng)域,方案2,合計：20.9萬輛,戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算：以經(jīng)濟(jì)型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴

48、，進(jìn)入中高級轎車市場,從方案2的財務(wù)預(yù)測可以看出：在2005年，天汽整車銷售業(yè)務(wù)可以給天汽帶來近178.5億元的銷售額及17.7億元的純利潤,單位：億元,銷售收入,凈利潤,年份,方案2：整車銷售收入及利潤預(yù)測,方案2中的每年的投資和營運(yùn)現(xiàn)金流情況分析,單位：億元,方案2投資及營運(yùn)現(xiàn)金流,到2005年，方案2中天汽集團(tuán)的收入總額預(yù)計為262.27億元，主要構(gòu)成如下,2005年天汽集團(tuán)經(jīng)營收入構(gòu)成,方案2中各產(chǎn)品從1999/2000年至2005年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標(biāo)的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額,普通夏利,金夏利,夏利2000,NBC I & V,新型微型客車,幸福使者,

49、1999年 至 2005年,2000年 至 2005年,100%,100%,100%,100%,100%,100%,5.3%,100%,41.5%,53.2%,40.0%,8.9%,51.1%,100%,報告內(nèi)容,戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力 新世紀(jì)的戰(zhàn)略 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件,戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件,調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 建立行之有效的信息系統(tǒng) 提升市場營銷和銷售渠道管理能力,調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 組織變革建議小結(jié),天汽集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進(jìn)入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和

50、復(fù)雜，需要新的管理體制來管理 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn) 天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力就會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展 天汽集團(tuán)缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的現(xiàn)代化經(jīng)營理念 天汽集團(tuán)總部各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任與授權(quán)沒有明確定義 職能分割不合理，部

51、門分工過細(xì)， 造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)交叉，管理者多，效率低 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施 沒有集團(tuán)規(guī)劃流程去指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋,現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要，在具體運(yùn)作上出現(xiàn)了許多問題,市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意,造成這些問題的主要根源之一是天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯位,同時，天汽集團(tuán)的新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求,天汽集團(tuán)

52、新世紀(jì)戰(zhàn)略對組織的要求,為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，應(yīng)該從下列組織策略出發(fā)設(shè)計天汽集團(tuán)新的組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務(wù)。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運(yùn)作能力和營運(yùn)方式制定不同的管理方式從而保證 權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進(jìn)一步改造的企業(yè)提供管理能力 集團(tuán)必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。這就要求集團(tuán)各部門的設(shè)置必須有必要性和清楚的價值定位。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達(dá)成管理績效為宗旨 體現(xiàn)市

53、場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品 集團(tuán)與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ),綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要,事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點,事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運(yùn)作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度 每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀

54、 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團(tuán)一套體制管理所有事業(yè)單元的“大鍋飯”現(xiàn)象 從組織體制上推動“以市場為導(dǎo)向”的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理,集團(tuán)管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點,共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價值 共享職能部同時為事業(yè)部和集團(tuán)本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強(qiáng)了集團(tuán)的管理力度。如企劃/公關(guān)、人力資源（培訓(xùn)中心）、

55、質(zhì)量體系及信息技術(shù)部門同時兼有服務(wù)和管理的職能 集團(tuán)管理職能如人力資源、財務(wù)/資產(chǎn)管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團(tuán)內(nèi)部“咨詢顧問”為集團(tuán)管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目,集團(tuán)管理 共享職能, , ,事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點和改革要點,與目前結(jié)構(gòu)相比變革幅度大，難度高。涉及的人事，權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補(bǔ) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理重心從參與執(zhí)行細(xì)節(jié)到變革管理、績效管理、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員部署。與目前集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作方式與風(fēng)格的區(qū)別較大。需要充分的心理準(zhǔn)備。這個管理模式要求集團(tuán)董事會和總經(jīng)理在

56、打破集中運(yùn)作，權(quán)利下放的同時，從“企業(yè)管理部”回收績效管理這一不可下放的職責(zé) 集團(tuán)管理職能大幅度精簡。有些同時兼營管理和共享服務(wù)的職能部如信息技術(shù)部，必須就其從事的專項職能分別向集團(tuán)總經(jīng)理和事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報，操作技能要求高 共享職能必須真正視自己為服務(wù)提供者，與內(nèi)部客戶（事業(yè)部）達(dá)成可行的服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和自生運(yùn)作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去“存在價值” 該組織結(jié)構(gòu)將整個集團(tuán)變成“市場導(dǎo)向”。集團(tuán)本部的管理人員會經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人員應(yīng)具有市場和營銷知識,事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責(zé),集團(tuán)管理層,在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足

57、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責(zé)劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團(tuán)未來組織發(fā)展的需要,在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤 個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和熟練水平來衡量 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋 建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程 績效評估不但要包含財務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo) 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn),同時，需要制定相應(yīng)的績效評估系統(tǒng)，綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn),目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)

58、不能滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求 天汽集團(tuán)的新世紀(jì)戰(zhàn)略對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求 在集團(tuán)組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績。從組織結(jié)構(gòu)上推動“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的現(xiàn)代企業(yè)管理思想 共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價值。在行政方面，共享職能部門向集團(tuán)總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系 對事業(yè)部制中集團(tuán)管理層及各個事業(yè)部的職責(zé)，以及集團(tuán)內(nèi)部各個共享職能部門的具體業(yè)務(wù)職責(zé) 新的組織結(jié)構(gòu)中，還需要明確定義相關(guān)管理和業(yè)務(wù)流程以及績效評估體系，支持集團(tuán)未來組織發(fā)展的需要,組織變革建議小結(jié),建立行之有效的信息系統(tǒng),ERP系統(tǒng)簡介 實施ERP系統(tǒng)可以給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性的收益 小結(jié),總結(jié)天汽在過去發(fā)展中的一條經(jīng)驗教訓(xùn)是忽視了在管理和信息技術(shù)