1、長 城 物 業(yè)績效管理制度,二零零八年三月,公司的職員績效管理系統(tǒng),公司目標(biāo) & 行動計劃,部門目標(biāo) & 行動計劃,戰(zhàn)略,核心目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略,文化價值,核心能力,經(jīng)營計劃及預(yù)算,人力計劃,績效輔導(dǎo),幫助,訓(xùn)練,指導(dǎo),反饋,自律,績效評估,績效考評,自我評估,其他評價反饋渠道,績效回報,基本工資,獎金,晉升,股份分配,福利計劃,其他根據(jù)個人發(fā)展的需要,績效改進(jìn)建議,績效計劃,主要的業(yè)務(wù)與職責(zé),核心能力提高,建立績效標(biāo)準(zhǔn),個人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo),1、績效管理的作用,績效管理與戰(zhàn)略管理 填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題相一致。 讓職員深刻領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略方向

2、，使其工作方向與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措一致。 績效管理與運(yùn)作計劃 公司的目標(biāo)、業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了公司的整體運(yùn)作計劃，并逐層分解。 制定公司各級單位運(yùn)作計劃，優(yōu)化公司各級單位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出公司各級單位的績效指標(biāo)。 通過績效評估指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映運(yùn)作計劃的執(zhí)行情況。 績效管理與預(yù)算計劃 預(yù)算財務(wù)類關(guān)鍵績效評估的基礎(chǔ)，指標(biāo)制定的標(biāo)桿。 各級單位通過績效評估指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況。 預(yù)算調(diào)整將影響關(guān)鍵評估指標(biāo)目標(biāo)值，導(dǎo)致目標(biāo)值的修正。 績效管理與其他人力資源管理 薪酬決策和職員的日常薪酬管理依據(jù)。 職員的晉升、降職、調(diào)職和離職依據(jù)。 能力方面的需求的體現(xiàn)。,2、績效管理機(jī)構(gòu),1公司

3、經(jīng)營班子 制定、審批、反饋、評估總部部門和分公司的績效。 2分公司經(jīng)營班子 制定、審批、反饋、評估、結(jié)果應(yīng)用總部部門和分公司的績效 提出績效管理體系修訂和完善建議。 績效管理工作小組 由規(guī)劃發(fā)展部門和人力資源部門組成，并負(fù)責(zé)： 規(guī)劃發(fā)展部門負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)績效管理工作。 人力資源部門負(fù)責(zé)職員績效管理工作。 組織、成人力資源委員會的工作安排。,3、績效管理周期,4、績效目標(biāo)計劃,1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）制定,關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI制定,績效質(zhì)詢,4、績效目標(biāo)計劃,績效質(zhì)詢 即是達(dá)成績效目標(biāo)計劃的過程，是上下級之間就戰(zhàn)略地圖、KPI指標(biāo)等的溝通，尋求可以達(dá)成共識的目標(biāo)及互相探討達(dá)成目標(biāo)所需要的資源和行動計劃

4、。 戰(zhàn)略地圖的質(zhì)詢 財務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、流程構(gòu)面、學(xué)心與成長構(gòu)面 下一級經(jīng)營單位與上一級經(jīng)營單位的戰(zhàn)略地圖的關(guān)系，是否相承接？ 每一個層級構(gòu)面是否支撐上一個層級的舉措？ 每個舉措的歸類標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一？ 舉措是否可控、可行、重要？ KPI質(zhì)詢 核心KPI是否支持戰(zhàn)略地圖中關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的達(dá)成？ 每項(xiàng)KPI的選擇和與之相對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措相匹配？ 確保選定的每項(xiàng)KPI可以被有效的衡量？ 避免設(shè)定模糊的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時又避免設(shè)定太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ 維持類、提升類和突破類的權(quán)重是否合理？ 部門職責(zé)、職位說明書中的關(guān)鍵工作內(nèi)容是否落實(shí)在KPI中？ 與其他部門和職位的KPI是否有交叉不清的現(xiàn)象？,關(guān)鍵績效指標(biāo)

5、KPI制定,績效質(zhì)詢,5、績效輔導(dǎo),績效評估人培訓(xùn) 各級責(zé)任人需要對績效管理的技能,熟悉評估的各個環(huán)節(jié),準(zhǔn)確把握 估的標(biāo)準(zhǔn)，掌握評估方法。 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 直接上司與職員共同分析和發(fā)現(xiàn)績效差距的原因，并通過及時充分的雙向溝通達(dá)成共識，并找到改善績效的方法，幫助職員提高績效水平。 方式：月記錄、季度總結(jié) 績效面談 面談準(zhǔn)備：評估人提前通知被評估人面談的時間、地點(diǎn)、參加人員、內(nèi)容。評估人準(zhǔn)備評估的資料、收集數(shù)據(jù)。 面談進(jìn)行：呈現(xiàn)績效表象結(jié)果、分析績效問題、尋找績效差距和背后原因、 尋找可能的改善方案、探求所需要的資源和支持、制定行動計劃、確 定下次反饋的時間。 面談后的跟進(jìn)：整理面談中達(dá)成共識的事

6、項(xiàng)并發(fā)送相關(guān)當(dāng)事人，在跟進(jìn)期間及時 反饋。,6、績效評估,績效評估流程,7、績效評估,績效評估組群 公司高層團(tuán)隊(duì)：根據(jù)公司的KPI進(jìn)行評估。 總部部門和部門內(nèi)職員：部門的評估結(jié)果即為部門負(fù)責(zé)人的評估結(jié)果；部門負(fù)責(zé)人的結(jié)果和部門內(nèi)職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。 分公司高管團(tuán)隊(duì)：所有分公司的高管團(tuán)隊(duì)匯總在一起進(jìn)行排序分等。 分公司部門和部門內(nèi)職員：以每個分公司為單位，分公司部門評估結(jié)果即為部門負(fù)責(zé)人的評估結(jié)果；分公司部門負(fù)責(zé)人的結(jié)果和部門內(nèi)職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。規(guī)模較小的分公司以管理處身份參與評估結(jié)果確定。 物業(yè)管理處和管理處職員：各個分公司下屬的管理處和管理處職員為一個評

7、估組群，管理處的評估結(jié)果即為管理處經(jīng)理的評估結(jié)果，管理處經(jīng)理的結(jié)果和管理處職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。 操作類職員：不屬于此績效評估范圍內(nèi)，其績效管理辦法另行制定。,7、績效評估,強(qiáng)制分布 強(qiáng)制分布的作用 通過強(qiáng)制分布可以適當(dāng)拉開職員績效之間的差距，較好地解決“平均主義”、“打人情分”、“大鍋飯”、“趨中化”的情況。而且，通過公司范圍內(nèi)強(qiáng)制分布，有利于公司合理開展各項(xiàng)績效結(jié)果的應(yīng)用。 強(qiáng)制分布的假設(shè)和原則 在績效管理中，我們假設(shè)職員工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的職員數(shù)量具有一定比例關(guān)系和規(guī)律。其中，在中間的職員應(yīng)該為絕大多數(shù)，表現(xiàn)最好和最差的職員應(yīng)該為少數(shù)。

8、強(qiáng)制分布的操作辦法 根據(jù)績效得分實(shí)行單位和職位兩次強(qiáng)制分布。即總部各部門、各分公司、分公司各部門、分公司各物業(yè)管理處分別進(jìn)行第一次強(qiáng)制分布，得到各單位強(qiáng)制分布后的得分；各單位內(nèi)職員以本單位得分為中間值進(jìn)行第二次上下差額強(qiáng)制分布，并最終得到全體職員的強(qiáng)制分布得分。,7、績效評估,強(qiáng)制分布 強(qiáng)制分布和系數(shù)設(shè)定,7、績效評估,結(jié)果計算,KPI指標(biāo)的結(jié)果計算,各單位的修正分?jǐn)?shù),職員修正分?jǐn)?shù),排序與分等,包括：團(tuán)隊(duì)和職員的KPI指標(biāo)的結(jié)果的計算， 定量： （1）當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時，評估得分 100； （3）當(dāng)基準(zhǔn)值 實(shí)際完成值 目標(biāo)值時， 評估得分 50(25(實(shí)際完成值基準(zhǔn)值) /(目標(biāo)值基準(zhǔn)值)

9、； （4）當(dāng)目標(biāo)值 實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時， 評估得分 75(25(實(shí)際完成值目標(biāo)值) /(挑戰(zhàn)值目標(biāo)值)。 定性： 根據(jù)定性評價標(biāo)準(zhǔn)的五級描述，結(jié)合實(shí)際完成情況定性打分。 扣分項(xiàng)： 根據(jù)設(shè)定的扣分標(biāo)準(zhǔn)，從目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值開始按標(biāo)準(zhǔn)扣分。,7、績效評估,結(jié)果計算,KPI指標(biāo)的結(jié)果計算,各單位的修正分?jǐn)?shù),職員修正分?jǐn)?shù),排序與分等,（1）計算各單位的績效評估分?jǐn)?shù)并排序。 （2）計算所有單位的平均分?jǐn)?shù)。 （3）設(shè)定每個單位等級的幅度分（初步設(shè)定為10分）。 （4）計算單位的級差分?jǐn)?shù)（級差分?jǐn)?shù)=等級幅度分10分/單位個數(shù)，取整數(shù)）。 （5）根據(jù)平均分?jǐn)?shù)、排序、等級、等級的幅度分計算單位的修正分?jǐn)?shù)。,7、績

10、效評估,結(jié)果計算,KPI指標(biāo)的結(jié)果計算,各單位的修正分?jǐn)?shù),職員修正分?jǐn)?shù),排序與分等,（1）計算單位內(nèi)職員的績效評估分?jǐn)?shù)并排序。 （2）設(shè)定單位內(nèi)等級的幅度分（初步設(shè)定為10分）。 （3）以單位分值作為中位值，計算單位內(nèi)等級的級差分?jǐn)?shù)（詳見下圖）。 （4）根據(jù)排序、單位修正分?jǐn)?shù)、等級的幅度分計算職員的修正分?jǐn)?shù)。,7、績效評估,結(jié)果計算,KPI指標(biāo)的結(jié)果計算,各單位的修正分?jǐn)?shù),職員修正分?jǐn)?shù),排序與分等,按照修正分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并根據(jù)績效的強(qiáng)制等級,8、績效結(jié)果的應(yīng)用,年度績效薪酬分配上的應(yīng)用 固定薪酬上的應(yīng)用 職員股份分配上的應(yīng)用 在職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)上的應(yīng)用,9、績效管理申訴,1申訴時限 在年度績效評

11、估過程中，職員如認(rèn)為受不公平對待或?qū)υu估結(jié)果感到不滿意，有權(quán)在得知評估結(jié)果3個工作日內(nèi)向間接上司申訴，提交申訴報告，同時申訴報告提交人力資源部門記錄備案。 間接上司10個工作日內(nèi)負(fù)責(zé)對申訴材料進(jìn)行審核處理，若職員對處理結(jié)果感到不滿意或間接上司逾期未處理，職員有權(quán)直接向公司（分公司）經(jīng)營班子和人力資源部門提請二次申訴。 2申訴形式 職員申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部門負(fù)責(zé)將職員申訴統(tǒng)一記錄備案，并將職員申訴報告和申訴記錄提交公司（分公司）經(jīng)營班子。 3申訴處理 間接領(lǐng)導(dǎo)在接到申訴后10個工作日內(nèi)必須跟申訴人確認(rèn)并對其申訴材料進(jìn)行處理。若申訴如逾期沒有受理或職員對處理結(jié)果感到不滿意，申訴人可直接向提出二次申訴，并由經(jīng)營班子對其逾期行為進(jìn)行處罰。 在接到申訴后10個工作日，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效評估人、申訴人間接上司、人力資源部門責(zé)任人組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則