1、.精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生精益生產(chǎn)（ LeanProduction ，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中 “精”表示精良、精確、精美； “益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為 “國際汽車計劃 ”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20 世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)

2、立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情。 汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生， 一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了

3、。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950 年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情、另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒

4、有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。 “規(guī)模經(jīng)濟 ”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過 30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了 1300 萬輛，占世界汽車總量的 30 以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中，豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想

5、是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣。西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。 80 年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。.二，精益生產(chǎn)的特點（ 1 ）拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ Kanban ）的形式。 即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形

6、式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)， 生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成， 在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（ 2 ）全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)

7、對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（ 3 ）團隊工作法（ Teamwork ）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，

8、建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。（ 4 ）并行工程（ ConcurrentEngineering）.在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM 技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。三，精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且

9、在于它依托所處的經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。 精益生產(chǎn)（下）秦嶺四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質(zhì)量不合格返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進生產(chǎn)流程，消滅一切浪費現(xiàn)象，其重點是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價值的活動，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1 。1改進生產(chǎn)

10、流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。（1 ）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始， 一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把 “出錯保護 ”（Poka Yoke ）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。（ 2 ）消除零件不必要的移動。 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。 在按工藝專業(yè)化形式組織

11、的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。.（ 3 ）消滅庫存。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變 “批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng) ”為單件生產(chǎn)流程（ l piece flow ）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工

12、序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tacttime ）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的

13、生產(chǎn)時間，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照 Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究 Tacttime ）。2改進生產(chǎn)活動僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。（ l）減少生產(chǎn)準備時間。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素

14、或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（2 ）消除停機時間。 全面生產(chǎn)維修 （ TotalProductiveMaintenance ，TPM ）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修 一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。預(yù)測性維修 利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

15、.預(yù)防性維修 一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。立即維修 一當有故障發(fā)生時，維修人員要召Z 即來，隨叫隨到，及時處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。 TPM 的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（ 3 ）減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施

16、也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。3提高勞動利用率提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項操

17、作只能按照惟一正確的方法進行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的

18、間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖 2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6 個月內(nèi)，有的甚至還不到 3 個月，就可以收回全部改造成本

19、，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5 天，每天工作8 小時。.生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表2 。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現(xiàn)對該生產(chǎn)單元進行

20、精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設(shè)備進行適當?shù)恼{(diào)整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。步驟 1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time ）（取 2 個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項

21、操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。因此，每小時可以完成21.2 單位的產(chǎn)品，并且只需4 個工作臺。計算計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，可以考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖 3 ）。圖 3 是嚴格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（45 秒），或者是按照每J 。時的生產(chǎn)能力（80 單位）而設(shè)計的生產(chǎn)單元。由于包裝、 l 號裝配線、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是2 號裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，

22、那么，必須把2 號裝配線的工作適量的分配給包裝、l 號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2 號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了

23、更好的效益。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。.附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量

24、生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。精益生產(chǎn)（下）秦嶺四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質(zhì)量不合格返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進生產(chǎn)流程，消滅一切浪費現(xiàn)象，其重點是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價值的活動，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1 。1改進生產(chǎn)流程精益生

25、產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。（ 1 ）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始， 一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把 “出錯保護 ”（Poka Yoke ）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。（ 2 ）消除零件不必要的移動。 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。 在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里

26、，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。（ 3 ）消滅庫存。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變 “批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng) ”為單件生產(chǎn)流程（ l piece flow ）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動

27、，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點：.同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tacttime ）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間

28、，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照 Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究 Tacttime ）。2改進生產(chǎn)活動僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。（ l）減少生產(chǎn)準備時間。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟；

29、辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（2 ）消除停機時間。 全面生產(chǎn)維修 （ TotalProductiveMaintenance ，TPM ）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修 一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。預(yù)測性維修 利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維

30、修 一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。立即維修 一當有故障發(fā)生時，維修人員要召Z 即來，隨叫隨到，及時處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。 TPM 的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。.（ 3 ）減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有

31、利于減少廢品的產(chǎn)生。3提高勞動利用率提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實現(xiàn)一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項操作只能按

32、照惟一正確的方法進行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本

33、便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖 2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6 個月內(nèi)，有的甚至還不到 3 個月，就可以收回全部改造成本，并且享

34、受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5 天，每天工作8 小時。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表2 。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進行精益化改造

35、，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可.以對這些設(shè)備進行適當?shù)恼{(diào)整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。步驟 1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time ）（取 2 個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完

36、成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。因此，每小時可以完成21.2 單位的產(chǎn)品，并且只需4 個工作臺。計算計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，可以考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖 3 ）。圖 3 是嚴格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（45 秒），或者是按照每J 。時的生產(chǎn)能力（80 單位）而設(shè)計的生產(chǎn)單元。由于包裝、 l 號裝配線、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是2 號裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必

37、須把2 號裝配線的工作適量的分配給包裝、l 號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2 號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)與 ERP管理 2009-11-05 10:48閱讀 61評論 0字號： 大 中 小我們都知道實施精益是一個艱苦的旅程，對傳統(tǒng)的觀念和生產(chǎn)概念都是一個巨大的轉(zhuǎn)變，上海華克從2005 年開始實施精益，庫存周轉(zhuǎn)從 71天降到 8 天。從價值流圖分析入手，對生產(chǎn)布局進行優(yōu)化，實現(xiàn)單元一個流的生產(chǎn)線，歷盡很多年。擺脫計劃推式生產(chǎn)方式，持續(xù)的消滅浪費，實現(xiàn)了今天的精益拉式生產(chǎn)。給企業(yè)帶來的巨大效益。我曾多次拜訪上

38、海華克和陳總多次交流，上海華克精益的成功最重要的是最高管理層對精益的執(zhí)著和堅持不懈的努力。利用一切手段追求盡善盡美，包括利用信息技術(shù)解決對精益現(xiàn)狀不滿意的地方。庫存要降低到 11 天以內(nèi)。庫存降為 6 天;實現(xiàn)電子看板加快信息流并和 ERP 集成 ;實現(xiàn)標準成本管理和 ERP 財務(wù)結(jié)合 ;批號、系列號跟蹤追溯來符合 TS16949.我們知道傳統(tǒng)的精益管理都是用手工操作，紙張看板等工具與企業(yè)信息化平臺脫節(jié)。第一如何把精益生產(chǎn)和 ERP 系統(tǒng)集成起來， 就是一大挑戰(zhàn)， 而把精益生產(chǎn)本身實現(xiàn)自動化、單元生產(chǎn)線的可視化圖形板控制和電子按燈系統(tǒng)就又是更大的挑戰(zhàn)。從案例中可以看出上海華克做到了。.駕馭信息

39、技術(shù)的精益化變革時代到來了，我們可以利用IT 技術(shù)使精益更加柔性，使ERP 更能發(fā)揮其所長，實現(xiàn)真正的精益工廠、精益供應(yīng)鏈。實踐證明，拉式法是成本效益最高、最及時的物料補充方法。然而，需要特別指出的是，人工拉動型系統(tǒng)應(yīng)用于自動化供應(yīng)鏈模型時，會由于以下原因而暴露出一些弊病整個供應(yīng)鏈缺乏透明度;缺乏有標準可循的協(xié)作媒介;人工系統(tǒng)本身較慢且易出錯;人工方法難以應(yīng)對需求變化或需求猛增現(xiàn)象;人工系統(tǒng)為了保證ERP系統(tǒng)的準確性和實時性，需要投入非增值性的間接費用。精益信息化能有效地利用圖形技術(shù)來改善可視看板流程。精益信息化可支持各種看板電子化和動態(tài)看板( 自動優(yōu)化看板數(shù)量 )在內(nèi)的一系列看板方法，提供自

40、動 (倒沖法 )、可視 (條形碼 ) 和人工圖形交互等不同的物料補充觸發(fā)手段，以此改善傳統(tǒng)的拉動型制造環(huán)境。在進一步降低庫存量的同時盡可能緩解需求波動的影響。精益信息化可消除人工看板卡的數(shù)量調(diào)整、現(xiàn)有庫存優(yōu)化及物料短缺補救等非增值活動。精益信息化可通過技術(shù)的有效利用，成為流水線、工作單元、供應(yīng)商和其他工廠及供應(yīng)鏈的連續(xù)通訊，從而提高整個精益企業(yè)的透明度。精益信息化是一種精益轉(zhuǎn)化的工具，是能夠：將各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)同精益物料與制造戰(zhàn)略和流程連接起來。保護精益企業(yè)的ERP投資，將精益方法延伸至采用各種迥然不同的系統(tǒng),將整個精益供應(yīng)鏈維系在一起。為那些行進于精益道路上的企業(yè)創(chuàng)造條件，使之更快獲得成效。.

41、助已 精益化的企 化持 改善方案。 中國制造企 提供至關(guān)重要的成本 支手段并 得 爭 ，助其走向成功。我 深信通 上海 克的精益管理 和精益開 和服 的共同努力， 理 的，“我 要通 精益管理 把上海 克打造成世界一流企 的目 ?！卑咐治觯荷虾?克排氣系 有限公司(上海 克 ) 成立于 1998 年，是一個 從事汽 排氣系 研制、開 、生 于一體的新型企 ，由兩家知名世界500 企 上海汽 工 ( 集 ) 公司和美國天 克工 公司 合打造。其天 克母公司 有 Walker 、Gillet 和 Monroe 三個著名注冊商 ， 公司主要從事汽 排氣 、汽 減震器 品的開 、生 和 售，目前是世

42、界上最大的汽 排氣系 制造商之一。上海 克 有 工 270 人，其中管理者 30 人，生 一 工有 240 人， 接與直接 工 構(gòu)比例達到 “黃金比例”1： 8;2006 年上海 克年 8 ，人均 高達 300 萬之巨。 兩個看似平常的數(shù)據(jù)是眾多企 夢寐以求的目 。近年來，精益成 管理界的 ，而不再被當作神秘晦 的日式管理方法與工具，來自汽 、制 、化工、造 、 等眾多行 的 秀企 都因采用精益運 而 得了豐 的成果。而作 精益先 的豐田汽 更是憑借精益管理使其在 去30 年中無 是盈利 是成 速度都 于其 爭 手，一 成 全球汽 制造 的 廠商之一。作 汽 中的重要一 ，上海 克近幾年快速

43、展壯大。打開任何一個搜索引擎， 入 上海 克，和它 系在一起的都是 國 大牌 ，比如德國大眾、美國通用、上汽集 、菲 特、奇瑞、柳州五菱、神 汽 不禁 人疑惑，上海 克究竟使用了哪種魔法，把 些知名品牌深深吸引?上海 克 理 ，那個魔法就是精益管理，上海 克的精益之旅已 起程，并取得了明 成效，通 精益 件系 ， 精益管理的精髓扎根在 克。初 精益近兩年來，中國 市 展迅猛，隨著汽 行 能的急 膨 ，汽 廠 售價格不斷下 ，汽 配套廠商的價格 力越來越大。汽配企 如何在提高生 效率的同 獻更多利 ，成 倍受關(guān)注的 。作 中國 排氣 化消聲系 的一 供 商，上海 克在 爭中脫 而出，源于精益管理

44、技 生 效率的有效提升。從 2005 年起，上海 克已 開始逐步采用最先 的精益管理模式。 了 生 元的增 最大化，上海 克精益管理 把生 各個 的價 流分解 采 、彎管、制消、 成等4 個 ， 各個 的加工周期 行了 衡量。上海 克 ， 幾個增 目的 占到整個交付周期的10% ，比如 模、 量 等多個必要 目，以及因多余工序、加工 度等浪 掉的 ，竟然占到90% 。 盡的分解和分析，上海 克 彎管、制消、 成三個 生 周期差異 大， 可 一步向均衡化 。公司 理 表示：“ 意 上的降低成本往往著眼于增 目，而精益思想中 重于非增 目。我 就是要通 ERP 系 的幫助，降低那90% 的非增 目

45、的成本。”.為了從根本上找回這些浪費掉的時間和成本， 上海華克精益管理團隊馬上行動起來。 根據(jù)價值流分析，將生產(chǎn)現(xiàn)場按 U 型生產(chǎn)線的方式進行布局， 建立了拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) ;設(shè)立了原料采購和發(fā)貨到客戶的看板管理系統(tǒng)，并將拉動式生產(chǎn)深化到生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)部，通過看板、超市系統(tǒng)實現(xiàn)了拉動式生產(chǎn)在華克整個生產(chǎn)現(xiàn)場的應(yīng)用。改善后的價值流圖看板式拉動系統(tǒng)的應(yīng)用將上海華克的精益管理推向新高度，使上海華克的生產(chǎn)率、庫存與質(zhì)量都獲得大幅改善。陳偉坦言，庫存管理的成效尤為明顯，上海華克使用條形碼掃描進行出入庫管理，準確性得到極大的改善，庫存準確性達98% 以上，庫存周轉(zhuǎn)先從71 天降到了38 天，又降到了現(xiàn)在的8 天

46、?？窗骞芾硐到y(tǒng)上海華克認為其推行精益管理，庫存周轉(zhuǎn)8 天還有較大空間，下一步的目標定在了6 天。上海華克此前在生產(chǎn)現(xiàn)場通過手工看板來驅(qū)動生產(chǎn)，不過上海華克發(fā)現(xiàn)手工看板在循環(huán)的過程中，要靠物流工等作業(yè)員到各 U 形生產(chǎn)線的各工位收集看板，存在信息更新較慢，更不能查閱領(lǐng)料、庫存以及生產(chǎn)歷史記錄等缺點。上海華克精益管理團隊認識到，傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)現(xiàn)場看板存在一定的限制，本著持續(xù)改善的精益原則，上海華克考慮能否用電子技術(shù)的手段和看板管理結(jié)合起來來進行改善?！榜R上，我們將通過精益系統(tǒng)集成 ERP 系統(tǒng)實現(xiàn) 6 天以內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)目標。 ”陳偉自信地說。本著持續(xù)改善的理念，上海華克逐步利用電子看板替換原有在生

47、產(chǎn)現(xiàn)場全面使用的手工看板?？窗骞芾?在看板管理模 的幫助下，上海 克用 子看板 路 價 流的分析 果，用 子的生 、取 、采 看板替代原來的 看板;并在生 置多個大屏幕 示器，通 看板管理系 ，生 的信息 化無一疏漏的展 在大屏幕上，生 和 公室都能一目了然， 了可 化生 管理。當客 有送 的需求后，作 可以用生 看板觸 生 ，當取 看板向上工序取 ，與上工序的生 看板 行 板 理 ;如果是外 的材料， 生采 看板 行采 。 品完成后， 描生 看板 行出 ，用精益系 生的生 、取 、采 看板，完美地替代了原來 看板 行生 的指示。當生 看板、取 看板、采 看板完成或 生 后，作 用條 行 描，

48、系 中的看板狀 生 化，通 掛在 的大屏幕，生 的每一位 工都可以清楚了解 的生 度 ; 通 布置在生 的精益系 ，作 生 行可 化的生 排 ， 整生 奏。同 ，采 子看板 互 網(wǎng)跟供 商、客 互 ， 上海 克精益供 的深入打下了良好的基 。通 看板管理系 的全面 用，如 11-2 ，上海 克 化了生 的 行力。信息化系 中的看板信息的 化，及 在大屏幕上自 切 ，并能 格控制看板的 數(shù)， 了生 、供 的透明化，逐步將精益深化。 理 地表示： 精益系 把看板的 行 程可 化，集中信息 源， 在大家都可以很 松的通 算機共享管理 控精益生 元，不 提高了客 意度，交付數(shù)目也快速提高。我想 就是精

49、益信息化的魔力。 在 子看板的支持下如 11-3 ，上海 克的精益生 初 成效。目前主機廠要求交 期多 2 天，而在生 通 拍平衡改 后，上海 克 了全面看板拉式生 ，響 周期 1 天，使得準 交 率達到 100% 。同 ，企 原材料 存明 化，在制品 存減少 1 天，成品 2 天。持 化今天，以精益思想 指 ，上海 克仍然在不斷持 化自身的管理： 生 布局 行價 流分析，根據(jù)價 流分析 果 U 形生 的改造，用看板 拉式生 ，用條形 技 收集生 數(shù)據(jù)，用 子看板系 提高看板信息的效率，用大屏幕 示生 的 度， 上海 克仍 推 精益改善，如自 根據(jù)客 需求和生 拍 算看板數(shù)量等等。同 ，上海

50、克從成本管理的角度體 了精益活 的價 ，使用 準成本 行管理。目前上海 克的成本中心按照 U 形生 的布局 行 置，根據(jù)精益化管理要求增加多個成本 目。在 行成本 算后，利用 準成本和 成本的數(shù)據(jù)分析， 其中存在的差異 ;并通 生憑 種差異， 以便分析原因，制定下一步改善的措施。 同 ，通 準成本，可以在采取精益改善活 前 成本的 獻 行定量的 估，以便確定最合適的精益改善活 ?！吧虾?克的精益管理 的四個目 已 完成三分之二：利用看板管理系 加快信息反 速度，已 取得一定成效 ;6 天的 存周 也即將 ; 準成本管理將從 管理定量數(shù)據(jù)的角度 化精益改善活 ;下一步，我 要開始 品批號、系列號的跟蹤追溯 行 格管理以支持TS16949 。 真地 ， 我 要通 精益管理 把上海 克打造成世界一流企 的目 ?！?施 程：.為實現(xiàn) K/3 精益軟件解決方案和上海華克的戰(zhàn)略合作的專項，我們特此在2006 年 12 月 21 日拜訪了上海華克公司，由于上海華克的總經(jīng)理出差，委派他們的精益專員張凱宇等向我們介紹VSM 和現(xiàn)場參觀。同時，我們和他們的總經(jīng)理電話溝通，在以下幾個方面加強：1， 在總成均衡拉動方面2， 車間內(nèi)部電子看板的管理和信息的溝通3， 采購電子看板運用并和通過web 供應(yīng)商互動陳偉總經(jīng)理的主要需求：1 ，對精益現(xiàn)狀不滿意。庫存要降低到11 天以內(nèi)，達