1、機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,二OO二年四月,業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告,業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告目錄,麥肯錫的業(yè)績(jī)理念研究 寶鋼的業(yè)績(jī)理念總結(jié)報(bào)告 提高業(yè)績(jī)理念的方法 附錄：詳細(xì)數(shù)據(jù)分析報(bào)告,業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論,麥肯錫的業(yè)績(jī)理念研究 麥肯錫獨(dú)家的研究證明世界上業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績(jī)理念的5個(gè)基本要素，同時(shí)在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩大杠桿上都具有卓越的特色。5個(gè)基本要素對(duì)優(yōu)秀企業(yè)缺一不可。控制與協(xié)調(diào)杠桿包括人力資源、財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)三個(gè)方面。激勵(lì)杠桿則有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)會(huì)和價(jià)值觀/信念三方面。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，2個(gè)杠桿的每個(gè)方面都必須至少達(dá)到普通水平，另外在

2、2個(gè)杠桿中至少各有一方面要達(dá)到卓越的水準(zhǔn) 寶鋼的業(yè)績(jī)理念 提高業(yè)績(jī)理念的方法,許多公司都很想學(xué)習(xí)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣,資料來(lái)源：財(cái)富雜志,2000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1999,1 4 5 6 2 9 7 8 3,財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度 最受推崇公司,General Electric Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S 百分比,任何

3、公司的使命都必須對(duì)社會(huì)產(chǎn)生引人矚目的影響.,2. 公司的存在是為增加股東財(cái)富,3.使命與遠(yuǎn)大抱負(fù)真的會(huì)驅(qū)動(dòng)那些使企業(yè)贏利的行為(即：正確行動(dòng)，而不僅限于空洞的“感覺(jué)很好”的口號(hào),4.談?wù)摴臼姑c遠(yuǎn)大抱負(fù)是小題大作了(即：有可能在沒(méi)有良好使命/遠(yuǎn)大抱負(fù)的情況下企業(yè)也十分出色),答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,使命與抱負(fù)：做法部分,1.我們用我們的使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)在所有員工之中建立一種目標(biāo)感及歸屬感,2.我們的使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)明確而省力地描繪出我們公司今后510年的景象,3.我們公司的

4、使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)為雄心勃勃的目標(biāo)提供依據(jù),4.我們公司將使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)作為指導(dǎo)管理層決策的參照點(diǎn),5.我們公司的使命和遠(yuǎn)大抱負(fù)在整個(gè)組織各層面都息息相關(guān),6.我們公司的使命和遠(yuǎn)大抱負(fù)令我熱血沸騰，鞭策我努力向前,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,未答比例,平均分; 百分比,業(yè)績(jī)目標(biāo)：觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,定立非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對(duì)于取得優(yōu)于一般的業(yè)績(jī)成果是非常重要的 挑戰(zhàn)性目標(biāo)非常危險(xiǎn)，因?yàn)闀?huì)產(chǎn)生不必要的對(duì)失敗的過(guò)度恐慌 兩套目標(biāo)(如“預(yù)期”及“挑戰(zhàn)性”)會(huì)產(chǎn)生很多困惑 管理人員因“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)的存在而

5、干勁十足，因?yàn)樗麄儗⑵湟暈檎故酒淠芰Φ臋C(jī)會(huì) 由頂向下定立目標(biāo)的方法沒(méi)有由底向上有效 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)必須采用由頂向下的方法制定，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有制定很高目標(biāo)的技能/愿望 經(jīng)常性地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行復(fù)審會(huì)對(duì)管理工作產(chǎn)生不必要的干擾,.,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,0,業(yè)績(jī)目標(biāo)：做法部分(1/2),平均分; 百分比,公司為企業(yè)制定數(shù)個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)績(jī)效表現(xiàn)(如利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額等) 我們的企業(yè)目標(biāo)在組織中人人皆知且理解深刻 我們公司除了制定“期望”或“計(jì)劃”目標(biāo)，還定立了更為雄心勃勃的“

6、挑戰(zhàn)”目標(biāo) 我們公司既有短期目標(biāo)(年度)也有長(zhǎng)期目標(biāo)(一年以上) 我們公司即有財(cái)務(wù)目標(biāo)(如投資回報(bào)率、成本)，也有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(如生產(chǎn)能力利用率) 我們公司的目標(biāo)涉及組織內(nèi)所有對(duì)績(jī)效表現(xiàn)至關(guān)重要的方方面面，而不僅限于財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)手段(如，還包括人員的發(fā)展目標(biāo)) 公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層制定的公司整體目標(biāo)作為其下各個(gè)級(jí)別目標(biāo)制定的依據(jù)，直至最終落實(shí)到每個(gè)人身上,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,0,2,0,7,0,2,2,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是由自頂向下規(guī)定的目標(biāo)和由底向上演化形成的目標(biāo)相結(jié)合而形成的 管理人員和普通員工

7、感到有權(quán)力為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而采取必要的行動(dòng) 我們公司對(duì)目標(biāo)定期進(jìn)行審核與修改，以不斷向管理人員和普通員工提出挑戰(zhàn) 我們公司將業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況正式與其效果相掛鉤(如，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰) 我的工作部門就有明確且催人奮進(jìn)的“挑戰(zhàn)性”目標(biāo) 我清楚自己個(gè)人目標(biāo)與我所在部門目 標(biāo)的關(guān)系,業(yè)績(jī)目標(biāo)：做法部分(2/2),平均分; 百分比,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,2,2,組織結(jié)構(gòu)： 觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,建立明確的組織結(jié)構(gòu)會(huì)真正使業(yè)績(jī)改善 2. 用人得當(dāng)、流程正確比組織結(jié)構(gòu)正確更為重要 3. 存在一種常見(jiàn)趨

8、勢(shì)，即要求員工對(duì)成敗負(fù)責(zé)任而又不給其以實(shí)權(quán) 4. 很樂(lè)于授權(quán)但授權(quán)會(huì)占用高級(jí)管理人員大量時(shí)間 5. 管理人員/高級(jí)管理人員應(yīng)該賦予其屬下關(guān)鍵決策的責(zé)任與權(quán)力 6. 管理人員應(yīng)該承擔(dān)決策的責(zé)任與權(quán)力,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,0,2,10,2,組織結(jié)構(gòu)： 做法部分(1/2),平均分; 百分比,我們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部已建立起非官僚式的組織結(jié)構(gòu) 2. 我們公司具有扁平/非等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu) 3. 對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)成的責(zé)任被分散到非常多個(gè)的業(yè)績(jī)單元/小組中 4. 管理人員被授權(quán)可以采取必要措

9、施(如，建立自己的小組，利用資源)來(lái)實(shí)現(xiàn)其責(zé)任 5.每個(gè)業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理個(gè)人對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)集體(總裁、執(zhí)行董事、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官等等)就其業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)任 6.各級(jí)管理人員均對(duì)自己應(yīng)如何為屬下一級(jí)的管理人員提供何種價(jià)值非常清楚 7.公司最高管理層(總裁/首席運(yùn)營(yíng)官/總部職能領(lǐng)導(dǎo))對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元所面臨的挑戰(zhàn)十分清楚,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,2,10,5,組織結(jié)構(gòu)：做法部分(2/2),平均分; 百分比,8. 我們?cè)诳鐦I(yè)務(wù)單元的問(wèn)題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本業(yè)務(wù)單元出發(fā)思考的傾向

10、,9. 高級(jí)管理人員避免進(jìn)行低層次的微觀管理工作(如，執(zhí)行),10.基層管理人員避免將自己決策范圍內(nèi)的問(wèn)題上交,11.我所屬的工作團(tuán)隊(duì)可以用以下語(yǔ)言來(lái)形容：,a. 相互支持 b. 技能要求極為嚴(yán)格 c. 高度創(chuàng)造性 d. 生產(chǎn)效率很高 e. 非正式且公開(kāi) f. 令人興奮且使人干勁十足,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,2,0,業(yè)績(jī)反饋：觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,1.透明的公開(kāi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是培養(yǎng)內(nèi)部健康競(jìng)爭(zhēng)的建設(shè)性良方 2. 透明的公開(kāi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系迫使管理人員進(jìn)行破壞性惡意競(jìng)爭(zhēng) 3. 正面的鼓勵(lì)

11、比負(fù)面的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果反饋更能激勵(lì)人 4. 將業(yè)績(jī)不佳者的人名公開(kāi)有傷其自尊心，會(huì)適得其反 5. 將業(yè)績(jī)優(yōu)良者的人名公開(kāi)會(huì)造成人和人之間的嫉妒，會(huì)適得其反 6. 對(duì)于業(yè)績(jī)頂尖者來(lái)說(shuō)，公開(kāi)承認(rèn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的環(huán)境(無(wú)論是績(jī)優(yōu)還是績(jī)差)都對(duì)其具有吸引力,都會(huì)使其干勁倍增 7. 在組織中沒(méi)有經(jīng)常性匯報(bào)制度,不可能做到權(quán)責(zé)分明,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,0,2,0,業(yè)績(jī)反饋：作法部分,平均分; 百分比,有關(guān)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)的信息可以隨時(shí)查到 我們?cè)诠緝?nèi)對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排隊(duì)(如：根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)劃完成

12、情況) 我們將業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)與整個(gè)行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)相比,對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排隊(duì) 公司在管理人員中間公開(kāi)評(píng)價(jià)(如在年度計(jì)劃的討論討論)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī) 公司在業(yè)務(wù)單元一級(jí)的管理人員中公開(kāi)表彰良好業(yè)績(jī)； 公司在業(yè)務(wù)單元一級(jí)的管理人員中公開(kāi)批評(píng)不佳業(yè)績(jī) 我的分管領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)告訴我們本業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)完成情況，以激勵(lì)我們的干勁 我的分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)直言不諱，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提出改進(jìn)建議,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,12,6,2,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理：觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,除非人們違反了倫理、法律和道德等方面的規(guī)定

13、，否則都應(yīng)有工作權(quán) 最好私下里辭退員工，讓其心懷感激地離開(kāi) 解雇所引起的斗爭(zhēng)與成本比其所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)要大得多 我國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境妨礙管理人員實(shí)施嚴(yán)厲的效果管理 我們公司所處的法規(guī)環(huán)境妨礙管理人員實(shí)施嚴(yán)厲的效果管理 對(duì)表現(xiàn)不佳者聽(tīng)之任之會(huì)打擊績(jī)優(yōu)者的積極性，對(duì)其不公平(表現(xiàn)不佳者占據(jù)職位，績(jī)優(yōu)者無(wú)法填補(bǔ)) 我們公司應(yīng)該更積極地迫使表現(xiàn)不佳者自動(dòng)退出,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,0,2,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理：作法部分,平均分; 百分比,公司將業(yè)績(jī)與結(jié)果明確掛鉤(如，對(duì)業(yè)績(jī)頂尖及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或公開(kāi)

14、承認(rèn)，對(duì)表現(xiàn)不佳者懲罰嚴(yán)厲) 我們公司請(qǐng)表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動(dòng)率大增也再所不惜 我們公司強(qiáng)調(diào)績(jī)優(yōu)績(jī)差間的業(yè)績(jī)差距，讓同僚的壓力迫使表現(xiàn)不佳者自動(dòng)退出(即，我們公司愿意以中等或很高人員流動(dòng)率來(lái)?yè)Q取良好業(yè)績(jī)) 我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上 我們公司盡量避免過(guò)多批評(píng)勸說(shuō)長(zhǎng)期績(jī)差人員 我的分管領(lǐng)導(dǎo)在建立一個(gè)鼓勵(lì)績(jī)優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,強(qiáng)調(diào)以人力資源為重心的管理方法 - 觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,招聘優(yōu)秀人才、淘汰

15、表現(xiàn)不佳者，比投入大量時(shí)間和財(cái)力培養(yǎng)這些表現(xiàn)不佳者更有效 當(dāng)有職位空缺時(shí)，從公司內(nèi)部調(diào)遣人員比從公司外部招人更公平 管理人員歡迎對(duì)他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃定期進(jìn)行審評(píng) 在不同部門對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的可比性很難，因?yàn)槿宋囊蛩貢?huì)破壞評(píng)估的公正性與質(zhì)量 大多數(shù)高級(jí)管理人員和管理人員均十分愿意定期向其直接下屬提供明確的反饋意見(jiàn) 大多數(shù)高級(jí)管理人員和管理人員均具備出色的指導(dǎo)技能 在這部分的作法問(wèn)題中概括提出的各種以“人”為本的最佳作法,若是費(fèi)時(shí)少些，則值得效仿 高級(jí)管理人員和管理人員在人事問(wèn)題的處理上過(guò)分依賴人力資源部,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一

16、般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,以人力資源為重心的管理方法 - 作法部分,平均分; 百分比,我們公司為23層最高層管理人員制定并堅(jiān)持實(shí)施繼任計(jì)劃 為填補(bǔ)關(guān)鍵職位空缺，我們公司既在公司外部、也在公司內(nèi)部尋覓人才 我們公司的年度人員評(píng)估極其嚴(yán)格；要作大量的準(zhǔn)備，在評(píng)估時(shí)進(jìn)行嚴(yán)肅、公開(kāi)的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動(dòng) 我們公司的人員評(píng)估流程既看重目前的業(yè)績(jī)，又重視潛力 我們公司的人員評(píng)估流程根據(jù)目標(biāo)和價(jià)值觀考察業(yè)績(jī) 我們公司系統(tǒng)化地跟蹤一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī),寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)

17、如此 3,9,10,12,以人力資源為重心的管理方法 - 作法部分,平均分; 百分比,我們公司有360度的反饋流程即所有的人上級(jí)、同級(jí)和下屬對(duì)每個(gè)人的反饋意見(jiàn) 我們公司要求雇員制定并遵守個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括、但不限于事業(yè)目標(biāo) 高級(jí)管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進(jìn)行溝通，提供大量的指導(dǎo)和反饋意見(jiàn) 人力資源職能部門是我們公司運(yùn)作過(guò)程中不可或缺的合作伙伴 我的業(yè)績(jī)反饋及時(shí)而直率，且有助于我的發(fā)展 在公司內(nèi)有輔導(dǎo)員不斷為我的事業(yè)指點(diǎn)迷津，幫我充分發(fā)揮自我潛力,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,

18、財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 - 觀點(diǎn)部分,平均分; 百分比,財(cái)務(wù)報(bào)表是基本業(yè)績(jī)能力的事后(滯后)指標(biāo) 管理人員難以促進(jìn)其管理單位的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)(例如，毫無(wú)績(jī)效、與行動(dòng)過(guò)于分離) 管理人員過(guò)分強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)金流有關(guān)的利潤(rùn)和價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn) 分離出不可控因素的作法助長(zhǎng)了“自我開(kāi)脫的風(fēng)氣” 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)往往具有誤導(dǎo)性或根據(jù)情況進(jìn)行過(guò)調(diào)整 在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)，CFO/財(cái)務(wù)部應(yīng)該質(zhì)詢傳統(tǒng)的一貫思路(并可能扮演敵對(duì)角色)，確保思路嚴(yán)謹(jǐn) 實(shí)施財(cái)務(wù)控制比營(yíng)運(yùn)控制更有助于從資產(chǎn)中獲得最高回報(bào) 管理人員不了解財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素之間的聯(lián)系,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未

19、答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,2,2,財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃- 作法部分,平均分; 百分比,我們公司深入組織內(nèi)部衡量并跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 我們公司的財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)是能真實(shí)反映經(jīng)濟(jì)效益和股東價(jià)值的良好指標(biāo) 我們公司對(duì)可控因素和不可控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評(píng)估，以便準(zhǔn)確地確定真實(shí)的基本業(yè)績(jī) 我們公司可以將績(jī)效改善方案的財(cái)務(wù)影響量化 我們公司建立各種機(jī)制，以確保在偏離計(jì)劃時(shí)立即予以糾正 我們公司的高級(jí)管理人員避免在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)管理營(yíng)運(yùn)的微觀細(xì)節(jié) CFO（首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官）和財(cái)務(wù)職能/部門是公司運(yùn)作中不可或缺的合作伙伴 我的工作組明確規(guī)定了與業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲

20、平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,4,2,0,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃：觀點(diǎn)部份,平均分; 百分比,1.一位高級(jí)管理人員不可能對(duì)一家企業(yè)的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)出關(guān)切和強(qiáng)烈的興趣，而不被認(rèn)為是越權(quán) 在開(kāi)展?fàn)I運(yùn)狀況評(píng)估之前的準(zhǔn)備活動(dòng)是一個(gè)頗有價(jià)值的教育過(guò)程，而不是浪費(fèi)時(shí)間 CEO/COO不宜在某個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的直接下屬面前表現(xiàn)出對(duì)這位經(jīng)理的業(yè)務(wù)績(jī)效不滿 開(kāi)展?fàn)I運(yùn)狀況評(píng)估既能實(shí)施文化準(zhǔn)則、獲得人才的第一手資料，又能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估 按月評(píng)估營(yíng)運(yùn)狀況過(guò)于頻繁，無(wú)法保持適度地放權(quán),寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1

21、,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,0,0,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我們公司通過(guò)細(xì)致的營(yíng)運(yùn)狀況評(píng)估，探討問(wèn)題的真正原因所在并采取正確的后續(xù)行動(dòng) 我們公司的CEO/COO前往各個(gè)營(yíng)運(yùn)單位、參加營(yíng)運(yùn)狀況評(píng)估 在評(píng)估時(shí)，我們公司的高級(jí)管理人員極其嚴(yán)格、并充分了解情況，但是決不越權(quán) 業(yè)務(wù)經(jīng)理詳述業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，以保證進(jìn)行高質(zhì)量的討論 我們公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與利潤(rùn)/股東價(jià)值密切掛鉤,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,平均分; 百分比,我們公

22、司的所有部門的營(yíng)運(yùn)考核標(biāo)準(zhǔn)均明確、統(tǒng)一 每個(gè)業(yè)務(wù)單元均為其營(yíng)運(yùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定了明確的目標(biāo) 營(yíng)運(yùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層向下落實(shí)，成為一線人員的集中努力方向 我們公司制定營(yíng)運(yùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的依據(jù)是客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，而不僅僅是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素 我的工作組有幾個(gè)明確的核心目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃：作法部份（2/2）,2,0,3,0,3,3,平均分; 百分比,人們的積極性主要來(lái)源與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而非其它形式的獎(jiǎng)勵(lì) 與公司業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)考慮到經(jīng)理無(wú)法控制的經(jīng)濟(jì)周期因素 當(dāng)

23、一家公司陷入低谷時(shí)，該年度的任何人，包括業(yè)績(jī)突出者，也不應(yīng)拿獎(jiǎng)金 越來(lái)越多使用物質(zhì)激勵(lì)手段正在社會(huì)上助長(zhǎng)一種不正確的“貪婪”態(tài) 獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)的同時(shí)，如果對(duì)業(yè)績(jī)不合格者有嚴(yán)厲的懲罰，效果會(huì)更好,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,獎(jiǎng)勵(lì)杠桿：觀點(diǎn)部份（1/2）,平均分; 百分比,一個(gè)嚴(yán)格的業(yè)績(jī)激勵(lì)體系往往會(huì)降低、而不是提高員工的忠誠(chéng)度 人們不喜歡在眾目睽睽之下接受表?yè)P(yáng) 個(gè)人的責(zé)權(quán)劃分和獎(jiǎng)勵(lì)比集體的責(zé)權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)更重要 集體的責(zé)權(quán)劃分和獎(jiǎng)勵(lì)可以更好地保持士氣 經(jīng)理薪酬的很大部分(如50%)應(yīng)該是

24、浮動(dòng)的，作為一種激勵(lì)手段,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,獎(jiǎng)勵(lì)杠桿：觀點(diǎn)部份（2/2）,2,0,平均分; 百分比,我們公司使用高度透明的激勵(lì)體系 我們公司的獎(jiǎng)勵(lì)/表?yè)P(yáng)系統(tǒng)專門培養(yǎng)集體責(zé)任感和業(yè)績(jī) 我們公司在獎(jiǎng)勵(lì)/表?yè)P(yáng)系統(tǒng)中爭(zhēng)取個(gè)人(而非集體)的責(zé)權(quán)劃分 我們公司把各級(jí)經(jīng)理的薪酬與業(yè)績(jī)緊密掛鉤(最低經(jīng)理層至少10%的薪酬是浮動(dòng)的) 高級(jí)經(jīng)理至少30%50%的薪酬以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1

25、,總是 5,有時(shí)如此 3,獎(jiǎng)勵(lì)杠桿：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我們公司將激勵(lì)為基礎(chǔ)的薪酬體系在組織上下貫徹，以調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性 我們公司向各級(jí)業(yè)績(jī)突出者支付的薪酬(包括基礎(chǔ)工資和資金)遠(yuǎn)高于業(yè)績(jī)平平者 我們公司認(rèn)可并表?yè)P(yáng)個(gè)人成績(jī)(如每月明星員工、表?yè)P(yáng)信、在公司刊物中的提及、獎(jiǎng)?wù)?、吸收入公司的“名人堂? 我們公司舉行頻繁的公司社會(huì)活動(dòng)和聚會(huì)，培養(yǎng)并保持士氣(如快樂(lè)時(shí)光、項(xiàng)目小組晚餐、公司晚會(huì)) 我獲得的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)是使我留在公司的主要?jiǎng)恿?寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,獎(jiǎng)勵(lì)杠桿

26、：作法部份（2/2）,平均分; 百分比,為職業(yè)成長(zhǎng)而調(diào)動(dòng)人員比保持關(guān)鍵職位的關(guān)鍵連續(xù)性更重要 崗位輪換使人產(chǎn)生短期思維 培養(yǎng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境與嚴(yán)格的財(cái)務(wù)和/或運(yùn)行控制相矛盾 一家不成長(zhǎng)的公司不能為業(yè)績(jī)好的員工提供充分的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 在員工做好準(zhǔn)備之前讓他們擔(dān)任挑戰(zhàn)性強(qiáng)的職位太冒險(xiǎn) 高度強(qiáng)調(diào)自主性造成對(duì)輔導(dǎo)的重視不足,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),極不 同意 1,極為 同意 7,一般 4,未答比例,極為同意/同意,中等,極不同意/不同意,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)杠桿：觀點(diǎn)部份,平均分; 百分比,我們公司將業(yè)績(jī)好的員工盡早安排到關(guān)鍵職位，使他們得到真正的鍛煉和發(fā)展 我們公司有一個(gè)完善的流程，跟蹤和輔導(dǎo)擔(dān)任“鍛煉”職位的業(yè)績(jī)好的員工 我們公司有意識(shí)地使我們公司的工作內(nèi)容和責(zé)任對(duì)所有員工都具有樂(lè)趣和挑戰(zhàn)性 我們公司給予員工和經(jīng)理在日常決策中的高度的主權(quán) 我們公司給予員工和經(jīng)理一定的靈活性，使他們能自主決定工作的優(yōu)先順序,寶鋼 平均,亞洲最高,亞洲平均,經(jīng)常/總是,有時(shí)如此,少見(jiàn)/從不,答案分配比例,平均分?jǐn)?shù),未答比例,從不 1,總是 5,有時(shí)如此 3,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)杠桿：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我們公司為突出的員工提供迅速和大幅度的升遷機(jī)會(huì)