1、我們在共同探討“釣魚”的方法 讓我們共同參與：思考、提問、挑戰(zhàn)、討論 互動碰撞，產(chǎn)生火花，點燃心靈，形成共識 不是給你一個“魚桿”，因為你比我更了解豐樂 變革需要我們互動,“讓我們做的更好， 讓我們更成功！”,此報告僅供2001年豐樂種業(yè)高層管理干部培訓班使用。 未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 全面預算管理體系,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,現(xiàn)代企業(yè)制度的基

2、本特征,產(chǎn)權明晰，權責分明，政企分開，管理科學,產(chǎn)權明晰，權責分明，政企分開只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎或前提,一個企業(yè)是否是現(xiàn)代管理型企業(yè)，重點是管理是否科學,管理是生產(chǎn)力，中國企業(yè)的管理升級勝于技術升級。,案例：可口可樂、麥當勞 飛龍、三珠、巨人,目前中國企業(yè)和中國企業(yè)老板的困惑,所謂的大企業(yè)、大公司，在跨國公司面前，顯得如此的矮小與脆弱 所謂的企業(yè)家、名人，在日趨激烈的市場競爭面前，如流星短暫消失 過去的經(jīng)驗不靈了； 市場發(fā)財?shù)臋C會少了； 員工都強調(diào)各自工作的重要性； 領導和員工都感到煩，對自己、對工作、對他人越來越不滿意； 感到企業(yè)有許多不如意的地方，究競?cè)绾蜗率?，依舊盲然,對中國企業(yè)老

3、板的認識,中國企業(yè)的老板大致有兩類：,賺了錢則小富而安，不圖進取，或花天酒地，或貪圖享樂； 有了錢后，不滿足于做老板，而追求成為擁有事業(yè)的企業(yè)家，賺更多的錢只不過是實現(xiàn)事業(yè)欲望的一種手段。,多數(shù)是靠老板個人的悟性； 超凡的市場判斷力； 機會； 政策； 膽識； 勤奮。 中國企業(yè)的成功絕大多數(shù)，實際上是企業(yè)家的成功。 這種成功的核心競爭能力，往往是不可“復制”的。,中國企業(yè)成功的因素,國有企業(yè)的行政、福利兩大壓力和單一性生產(chǎn)組織，形成其非企業(yè)化傾向（社會性組織）,企業(yè)目的,企業(yè)組織,企業(yè)管理,政府行政的目標為先 為員工創(chuàng)造更多更好的福利,上層與行政部門對口，接近于政府化組織 內(nèi)部以生產(chǎn)組織為核心，

4、是單純的生產(chǎn)管理,行政化管理為主 員工民主化的管理為輔,國有企業(yè)所處的環(huán)境，使國有大企業(yè)基本上很少根據(jù)自己的市場環(huán)境制定戰(zhàn)略，而政府行政壓力與員工的福利壓力使國有企業(yè)辦成了一種社會組織。因此，國有企業(yè)的組織無論是形式上、結(jié)構上、功能上都不是完全意義上的企業(yè)。,中國成功的國有企業(yè)和民營企業(yè)的共性特征,民營企業(yè)的投機、分散兩大習性和個體化運營組織形成了非企業(yè)化運營（個體的組合）,企業(yè)目的,企業(yè)組織,企業(yè)管理,搶奪資源取得利益最大化 鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，刺激員工追求短期效應,小企業(yè)個人掙錢 大企業(yè)分散創(chuàng)業(yè),個人對個人的半投資、半借債式運營 個人追求直接分成的合伙制效果,中國的大多數(shù)民營企業(yè)組織管理還是以分

5、散的個體化運營為主流、非組織化的傾向十分嚴重。,中國國有與民營兩類成功企業(yè)的共同特征,國有企業(yè),民營企業(yè),國有企業(yè)的強勢管理者同領導者的個人魄力屏蔽兩大壓力,民營企業(yè)的強勢企業(yè)家靠個人能力克服兩大習性,個人化的 起步創(chuàng)業(yè),共性特征,（海爾、長虹）,（華為、東方集團）,我國成功的國有企業(yè)和民營企業(yè)有著共同的特點，靠企業(yè)家的個人魄力與能力走出行政化企業(yè)與個體戶企業(yè)的怪圈，形成了組織個人化組織。目前，這兩類企業(yè)伴隨規(guī)模的擴大和發(fā)展，正面臨全方位的組織升級。,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組

6、織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,1985年,1987年,1987年,1997年,合肥種子公司 5名員工6.8萬元,西農(nóng)八號 誕生,華東種子銷售聯(lián)合體成立,豐樂種業(yè)上市 中國種業(yè)第一股。,豐樂種業(yè)發(fā)展的里程碑（19852000年）,2000年,新老交替 配股融資 核心能力短缺 困惑加劇,公司成長過程，也是多元化經(jīng)營、資源離散加劇的過程,如何看豐樂種業(yè)的變革,實現(xiàn)事業(yè)夢想追求太陽的光輝 “二次創(chuàng)業(yè)”，追求更大、更強可持續(xù)成長,對可持續(xù)成長的理解,有些企業(yè)是有持續(xù)沒成長,如：百年老店,有些企業(yè)是有成長沒持續(xù),如：三珠、飛龍,有些企業(yè)是可持續(xù)成長,如：通用電氣、海爾,可持續(xù)成長是指企業(yè)在

7、一個較長時期內(nèi)由小變大，由弱變強的不斷變革的過程。,豐樂種業(yè)的變革是追求可持續(xù)成長。淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成一個“場”，以推動和引導企業(yè)的正確發(fā)展。,“量”的擴大，即經(jīng)營資源單純量的增加。 資產(chǎn)的增殖、銷售量的增加、市場份額的擴大、盈利水平的提高、人員的增加等； “質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源性質(zhì)的變化、結(jié)構的重構、支配主體的革新等等。 如企業(yè)核心競爭能力的增強； 對環(huán)境適應能力的增強等。,持續(xù)成長,如何管理企業(yè)的成長？,對成長方向的管理,產(chǎn)品領域,市場領域,舊市場 新市場,舊產(chǎn)品 新產(chǎn)品,市場滲透,市場開拓,多元經(jīng)營,產(chǎn)品開發(fā),成長速度的

8、管理,追求在一定利潤水平之上的有節(jié)奏、有規(guī)律、有預測，在合理比例下發(fā)展。 “把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進?！?成長力的管理,成長的潛力,機會,人才,技術,產(chǎn)品,培育期,成長期,成熟期,衰退期,時間,企業(yè)成長中的戰(zhàn)略陷阱,產(chǎn)品技術事業(yè),成功綜合癥： 誤認為成功的經(jīng)驗 可在多產(chǎn)業(yè)、多品 種中普遍適用,戰(zhàn)略冒進,戰(zhàn)略保守,創(chuàng)業(yè)者情節(jié)：對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 充滿感情，永不言敗。,企業(yè)保持持續(xù)成長必須考慮的三個層面,保持核心業(yè)務的發(fā)展與運作,第一階段,第二階段,第三階段,時間,利潤,開拓新的業(yè)務單元,創(chuàng)造未來的事業(yè)機會,利潤 投資資本回報 集中于業(yè)績 業(yè)務維持者 完整的能力基礎 以財務方面為主,銷售收入

9、 凈現(xiàn)值 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 建立業(yè)務者 正通過購買或自 己發(fā)展需要的能力 以里程碑為主,選擇方案價值 爭取新業(yè)務領域的核心競爭要素 贏家和有夢的人 能力可能不十分清楚 以行為/活動為主,衡量標準,關鍵成功因素,員工能力,激勵理念,豐樂種業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)成長首先要明確戰(zhàn)略,使命、核心業(yè)務和競爭戰(zhàn)略,高科技,全系列,大網(wǎng)絡,前進，邁哪條腿？,美好的夢想（事業(yè)計劃） 全新的概念 激動人心的案例,怎樣實現(xiàn)它？,給我一點現(xiàn)實的感覺？,請聽下回分解,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預

10、算管理程序全面預算管理舉例,我們在共同探討“釣魚”的方法 不是給你一個“魚桿” 你比我更了解豐樂種業(yè) 變革需要我們互動,再次強調(diào),請與我同行,1通過培訓，改造員工的思想觀念 培訓和教育可能在思想上讓員工與企業(yè)的經(jīng)營理念認同。但往往是實際效果上，一個人所處的“環(huán)境”沒有變化，僅僅通過理論和案例學習，無法改變一個人的思維定式，更無法改變一個人的生活和工作習慣。員工在做具體的決定和工作時，每個人還是從自己的本位出發(fā)。,確定發(fā)展戰(zhàn)略后的三種變革途徑,2 通過換人來改造企業(yè) 不換腦筋就換人在企業(yè)改革中得到普遍的認同。但是從表面上看，換人是一個在短期就能見效的事。實際上卻不盡言。招一個人本身就有很大風險。

11、因為對一個人的判斷不一定準確，其次既使新來人員很有能力，也可能因為整個企業(yè)的流程和環(huán)境的制約，特別是“文化的沖突”而無法發(fā)揮作用。,確定發(fā)展戰(zhàn)略后的三種變革途徑,3改變流程和運行規(guī)則（一種競爭的機制激勵人） 通過培訓教育和引進人才是十分必要的。但是在一定時期后，必須通過改變流程和運行規(guī)則來改造企業(yè)。改變運行規(guī)則是企業(yè)改革的必要條件。只有有效地改變規(guī)則，換人和培訓才可能真正生效。 在企業(yè)的運行規(guī)則中。最重要的是企業(yè)的運營模式、企業(yè)目標體系，組織框架和激勵機制。包括但不限于全面預算管理系統(tǒng)、人力資源開發(fā)與績效考核系統(tǒng)、組織結(jié)構和流程變革、管理信息系統(tǒng)建設等措施，形成面向市場（滿足用戶、股東、管理者

12、、員工、債權人、組織內(nèi)部不同功能主體、政府、稅務之間等利基點的完整價值鏈）的現(xiàn)化企業(yè)運營模式。 只有建立一個以市場、贏利為導向的目標體系，企業(yè)才能有一個統(tǒng)一的發(fā)展方向，只有相應的組織框架和激勵機制相配合，員工才能有動力讓資源實現(xiàn)企業(yè)的目標。,確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路的三種變革途徑,企業(yè)變革的步驟、障礙和策略,1、 制造緊迫感 - 分析市場和競爭的現(xiàn)實 - 明確討論危機、潛在危機和主要機遇 2、 形成一個強有力的變革領導聯(lián)盟 - 組織一個有足夠力量領導變革的隊伍(包括引進外力) - 鼓勵該小組協(xié)同作戰(zhàn) 3、 制定遠景規(guī)劃 - 建立遠景規(guī)劃來指導改革措施 - 形成策略和具體實現(xiàn)目標 4、 傳達溝通

13、- 用所有可能手段隨時將規(guī)劃及目標傳達下去 - 用領導人員的親身經(jīng)歷體驗教育人員養(yǎng)成新的行為習慣,企業(yè)變革的步驟（I）,5、授權他人按遠景規(guī)劃行事 - 消除改革障礙 - 改革嚴重損害遠景規(guī)劃的機制和結(jié)構 - 鼓勵承擔風險和非傳統(tǒng)的觀念、活動、行為 6、 計劃并實現(xiàn)近期的成功 - 規(guī)劃可見易得的業(yè)績改進領域 - 實現(xiàn)哪些改進 - 肯定并獎勵參與改進的員工 7、鞏固改進成果并進行更多的改革 - 利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規(guī)劃的機制、結(jié)構和政策 - 聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成這種遠景規(guī)劃的員工 - 用新的項目、主題方向和改革者來重新激勵改革過程 8、 把新方法制度化 - 明確表達新的行為方式和

14、企業(yè)成功之間的關系 - 建立能確保領導的順利發(fā)展和交替的方法和制度,企業(yè)變革的步驟（II）,組織慣性（企業(yè)過去的經(jīng)驗、系統(tǒng)、制度） 管理者和員工的習慣 前途的不確定性 關心個人得失 -地位、收入、權勢、友誼、個人便利、其他福利、個人在老體制中的灰色收入等 認為變革不是為了組織的最佳利益,企業(yè)變革 - 阻礙變革的主要原因, 培訓教育、溝通：使員工了解變革的目的，建立變革推 動者與員工的相互信任 參與：讓反對者參與到變革決策中，使其變阻力為動力 促進與支持：對員工的恐懼和憂慮提供支持，幫助其緩解 談判：對一些關鍵的阻力者采取暫時的妥協(xié) 強制推進,企業(yè)變革 - 降低變革阻力的策略,重組企業(yè)文化是實現(xiàn)

15、變革的先導,企業(yè)文化是組織所提倡或擁有的共同的價值體系 包括4個層次內(nèi)容 核心價值觀 管理者理念、員工行為依據(jù) 管理制度和行為規(guī)范 管理風格、員工行為表現(xiàn),企業(yè)文化,在企業(yè)創(chuàng)造財富的過程中,會形成較為獨特的工作習慣及思維方式 企業(yè)在創(chuàng)造財富的過程中,根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需要,確定企業(yè)的價值選擇 新員工與老員工的經(jīng)歷不同,在思維方式及價值取向上與老員工會有所不同,價值沖突是一個必然要解決的問題,企業(yè)文化的形成,有生命力的企業(yè)文化的特征,是成功企業(yè)成功作法的總結(jié),具有規(guī)范性并在一段時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的 是伴隨著企業(yè)創(chuàng)造財富的過程逐步形成的 是被群體成員認識并普遍接受的 是在具體的管理制度和管理活動中具體實

16、施的,以口號的形式被人記住,但不限于口號,企業(yè)文化的層次,企 業(yè) 文 化,制度、系統(tǒng),核心價 值 觀,員工工作態(tài)度、行為方式,管理原則,慣例、規(guī)范,組織氛圍、外在表現(xiàn),行為依據(jù),指組織對利益相關者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）的 總的看法和根本觀點，是企業(yè)文化的核心。 核心價值觀體現(xiàn)了人的思維方式和根本觀點， 是企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力的 源泉，是其可持續(xù)發(fā)展的動力 影響核心價值觀的因素： 創(chuàng)業(yè)者的思想和經(jīng)營理念 企業(yè)的遠景目標和經(jīng)營宗旨 企業(yè)的成敗經(jīng)驗、教訓 外部環(huán)境（行業(yè)、社會等）,核心價值觀,華為公司：責任心；敬業(yè)精神；奉獻精神；團隊精神 IBM ：尊重、服務、卓越 HP ：以真誠、公正

17、的態(tài)度服務于公司每一位權利人 MOTOLORA：高尚的操守和對人不變的尊重；全面的顧客滿意,核心價值觀舉例,企業(yè)文化的層次 - 制度、系統(tǒng)（I）, 文化絕不僅僅是幾句口號或理念可以表達的，管理制度、系統(tǒng)才是推動文化的主要力量 這一作用主要體現(xiàn)在人力資源系統(tǒng)中：績效管理系統(tǒng)；培訓、發(fā) 展系統(tǒng)；報酬系統(tǒng)，人員管理系統(tǒng)等 企業(yè)文化作為人力資源系統(tǒng)的一個主要組成部分而發(fā)揮其功能 文化認同的關鍵是管理制度中體現(xiàn)的行為導向,企業(yè)文化層次 - 制度、系統(tǒng)（2）, 招聘系統(tǒng)：招聘怎樣的員工？根據(jù)員工價值觀、行為方式與企業(yè)文 化是否一致來決定錄用與否；價值觀是招聘面試的重要的標準之一 績效考評系統(tǒng)是價值觀的主要

18、落實點：公司認為什么是有價值的？ 鼓勵何種行為？對員工工作表現(xiàn)的承認是行為導向的主要力量 報酬系統(tǒng)：與績效相連的報酬原則；體現(xiàn)文化的獎懲標準；多樣化 的報酬方式體現(xiàn)了文化特征 培訓發(fā)展系統(tǒng)：如何對新員工進行培訓？如何確定有潛力的培養(yǎng)對 象？晉升考核的相關標準；有關文化的培訓 員工關系系統(tǒng)：員工管理準則、管理風格,企業(yè)文化層次 - 態(tài)度、行為方式（3）, 主要是員工對待內(nèi)外部客戶的態(tài)度、意識和行為方式 內(nèi)部客戶包括同事、上級、下級和協(xié)作部門 外部客戶包括股東、顧客、供應商、社區(qū)等 態(tài)度、意識、行為方式是公司對內(nèi)、對外展現(xiàn)的文化形象， 是文化直接影響經(jīng)營結(jié)果的途徑,“就企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的

19、基本經(jīng)營思想、 企業(yè)精神、企業(yè)結(jié)構遠遠比技術資源或經(jīng)濟資源要重要得 多。當然，所有這些因素都極大地影響著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績， 但我認為，它們無一不是源自企業(yè)員工對企業(yè)基本價值觀 念的信仰程度，同時源自他們在實際經(jīng)營中貫徹這些觀念 的可信程度?！?小湯姆 沃森（前IBM公司董事會主席）,結(jié)論,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)戰(zhàn)略決定組織企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和運營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,如何實現(xiàn)事業(yè)計劃,戰(zhàn)略,企業(yè)的使命,企業(yè)的組織功能,企業(yè)的目標體系,落實責任 發(fā)布成功 鼓勵主動 與創(chuàng)造的成績單

20、,今天的主題： 全面預算管理體系,戰(zhàn)略決定組織,發(fā)展戰(zhàn)略,組織體制,深化顧客關系,轉(zhuǎn)變激 勵機制,決定,支持,組織的生命周期,小,大,創(chuàng)造性,危機： 需要領導,提供明確的方向,危機： 需要委派代表控制,內(nèi)部系統(tǒng)增加,危機： 需要處理太多的官僚習氣,提高團隊工作,繼續(xù)成熟,衰 退,提高效率，小公司思維,1 創(chuàng)業(yè)階段,2 集體化階段,3 規(guī)范化階段,4 精細階段,規(guī) 模,企業(yè)組織模式的選擇,我國企業(yè)組織升級的案例,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,豪杰公司 從個人管理的小公司到 建立規(guī)模的職能部門,北汽福田 從單純生產(chǎn)農(nóng)業(yè)車到 農(nóng)業(yè)機械、建材機械、 變型拖拉機綜合發(fā)展 按多產(chǎn)品線建立事業(yè)部,

21、從個人化到職能化,從職能化到功能分層,從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策,從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造,領導危機,組織危機,決策危機,官僚危機,中紡機 從棉紡織機械、化纖 機械、印染機械分散 混合經(jīng)營，無從判別 到三大紡織機械分板 塊統(tǒng)一運營管理,海爾集團 從家電產(chǎn)品的多產(chǎn)品線、 多層次、跨區(qū)域運營到 用信息化技術和手段， 建立面向客戶企業(yè)綜合 管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有管理 流程進行徹底的再造。,產(chǎn)業(yè)型控股公司的典型組織架構,股東大會,監(jiān)事會,董事會,董事會秘書,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務總監(jiān),人力資源部,法律 部,公共關系,審計部,執(zhí)委會,人力資源開發(fā)委員會,全面預算管理委員會,投資決策委員會,決策層,決策輔助機構

22、,事業(yè)部層,運營管理層,農(nóng)化,種子,？,？,關于“事業(yè)部制”,“事業(yè)部”一詞譯自日文，其英文DIVISION是“部分”的意思?！笆聵I(yè)部制”起源于美國通用汽車公司。年代以來，美國、日本等經(jīng)濟大國中的大中型企業(yè)普遍采用這種典型的分權組織形式。,起源,概念 事業(yè)部是公司內(nèi)部按產(chǎn)品或地區(qū)劃分并實行內(nèi)部單獨核算的生產(chǎn)經(jīng)營單位。,事業(yè)部制的組織結(jié)構 事業(yè)部制結(jié)構是由最高管理層、公司職能管理部門和事業(yè)部三個層次組成。,科 研 體 系,如何考慮事業(yè)部的運行模式,生產(chǎn),銷售,終端,營銷,渠道,配送,案例：啤酒游戲 庫存加速成理論 計劃偏差的原因周期差異現(xiàn)象 解決方案： 跨躍渠道中間環(huán)節(jié)，直接獲取終端現(xiàn)場； 直接

23、了解最貼近市場的庫存信息,事業(yè)部,核心價的值鏈,組織結(jié)構的定義,企業(yè)的組織結(jié)構是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結(jié)構體系，包括：,職能結(jié)構,部門結(jié)構,運營結(jié)構,層次結(jié)構,靜態(tài)的職責，是企業(yè)為完成目標所需的各項業(yè)務及其之間的關系,動態(tài)的流程，是企業(yè)在運營過程中各部門的職責及相互關系,即橫向各部門的職責及其相互關系,即縱向各管理層級的職責及相互關系,組織的特征,組織的功能,1、組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果； 2、有效地為用戶提供產(chǎn)品和服務； 3、為創(chuàng)新提供條件； 4、適應并影響變化的環(huán)境； 5、為所有者、顧客和員工創(chuàng)造價值； 6、適

24、應多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等的挑戰(zhàn),戰(zhàn)略決定組織,具有意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織中有明確的負責單位。,組織機構設計的依據(jù),企業(yè)再造,通過對業(yè)務流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設計，追求企業(yè)在產(chǎn)品/服務質(zhì)量、成本和生產(chǎn)等績效指標上取得顯著效果的改善。,企業(yè)文化“冰山理論”,組織文化對機構改革有重要的能動作用，決定機構改革的成敗。 機構的增減、分層及業(yè)務流程、權責關系等都是看得見的； 價值觀、理念、情感、態(tài)度和行為是沒入水中的。,組織結(jié)構設計的原則,精干高效原則,分工協(xié)作原則,指揮統(tǒng)一原則,有效幅度原則,責權對等原則,集權分權原則,執(zhí)行與監(jiān)督原則,職能設計

25、,職能設計，是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定各項管理職能及其結(jié)構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。,管理職能的分類,按管理范圍和權限分類,對外經(jīng)營職能,對內(nèi)管理職能,按管理層次分類,高層決策層,中層管理層,基層作業(yè)層,按管理專業(yè)分工分類,生產(chǎn)管理,技術管理,財務管理,職務設計的原則,管理職務依據(jù)對職能和業(yè)務流程的合理分工； 以實現(xiàn)組織目標所必須的重要經(jīng)常性工作為基礎； 職務范圍足夠的空間，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。 設立職務的權限要集中。 對職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權、以及任職資格作出明確的規(guī)定。,組織設計的程序,設計原則

26、的確定,設計程序,設計工作內(nèi)容,職能分析和設計,管理規(guī)范的設計,聯(lián)系方式的設計,結(jié)構框架的設計,反饋和修正,人員配備和培訓,運行制度的設計,根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則,確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構，層層分解到各管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。,設計各個管理層次，部門，崗位及其責任、權力，具體體現(xiàn)為確定企業(yè)的組織結(jié)構圖。,控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度設計。,管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，及行為規(guī)范。,根據(jù)結(jié)構設計，吸納和培訓人員，定質(zhì)定量志配備各類管理人員。,績效考核和薪酬制度和培訓計劃。,運行過程中的登記處反饋，定期或不定期地對上述各項設計進行

27、修正。,豐樂種業(yè)適宜采用產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股的管理模式，按專業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化的要求，劃分產(chǎn)業(yè)板塊（實行事業(yè)部制），整合資源，追求產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化實力、規(guī)模和特色。 豐樂種業(yè)的下屬單位是否采用子公司的形態(tài)，取決于產(chǎn)品經(jīng)營的特點、規(guī)避風險和合理解決避稅問題, 資本型控股 產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股 經(jīng)營型模擬控股,集團化企業(yè)的三種控股模式,組織的主體結(jié)構,職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則； 為提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域可按專業(yè)化劃分； 人力資源、信息資源、財務資源等等是公司的公共資源； 為提高公共資源的效率，必須進行審計。,管理層次,盡可能減少管理層次，以提高組織的靈活性； 包括減少部門的層次；

28、減少職位的層次。,高層管理組織的基本結(jié)構,公司的執(zhí)行委員會 高層管理委員會決策輔助組織 人力資源委員會 預算管理委員會 戰(zhàn)略投資委員會 公司職能部門,負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標； 對公司重大問題進行決策； 確保公司可持續(xù)增長,由資深人員組成的決策輔助機構； 負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策； 審計預算和重大投資項目、基本政策和預算的執(zhí)行結(jié)果,代表公司對公共資源進行管理； 對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)控；,執(zhí)行委員會,高層委員會,公司職能部門,現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征,產(chǎn)權明晰，權責分明，政企分開，管理科學,產(chǎn)權明晰，權責分明，政企分開只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎或前提,一個企業(yè)是否是

29、現(xiàn)代管理型企業(yè)，重點是管理是否科學,管理是生產(chǎn)力，中國企業(yè)的管理升級勝于技術升級。,實現(xiàn)企業(yè)目標的主線全面預算管理體系,打破傳統(tǒng)職能管理的界線，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃的指導下，從事內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)職能，讓所有業(yè)務單位、職能部門的子目標與企業(yè)的整體目標相趨同，從而提高企業(yè)整體的管理效率的管理格局。,再次強調(diào),導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,管理控制,管理控制是指企業(yè)為了幫助經(jīng)理人員協(xié)調(diào)

30、企業(yè)內(nèi)部各部門，并促進相關部門互相更好地溝通和合作，在持續(xù)的基礎上達到企業(yè)預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行的調(diào)節(jié)和控制,企業(yè)建立管理控制的方針,建立和健全管理控制體系和必要的制度； 確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一； 各層級管理充分授權； 有目標牽引； 有利益驅(qū)動； 有程序可依； 有制度保障。,控制的種類,使業(yè)績標準化的控制,保護企業(yè)財產(chǎn)的控制,使質(zhì)量標準化的控制,衡量工作業(yè)績的控制,計劃和項目運作的控制,個體激勵的控制,決策控制,流程作業(yè)控制,風險控制,關鍵業(yè)績指標控制,績效考核控制,質(zhì)量標準控制,公司控制的范圍,公司范圍控制,分公司控制,部門控制,職能控制,

31、運作控制,利益 市場占有率 應收賬款,人工標準 原材料標準 間接變動成本 廢品,銷售 采購 財務 研究與開發(fā) 人事,產(chǎn)出 產(chǎn)品質(zhì)量 原料成本和人工成本,利益 財務 銷售 方針,在行業(yè)中的位置 組織結(jié)構 采購 研究,全面預算管理,全面預算管理，是公司在預算期間的經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)。是公司在預算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述，是公司在預算期間內(nèi)經(jīng)營目標的定量解釋與分解，是一種以 財務指標或數(shù)量指標表示公司在預算期間內(nèi)有關預期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標和導向依據(jù)。,全面預算不同于預測,預測是對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷； 預算是根據(jù)預測結(jié)果提

32、出的對策性方案,全面預算不同于財務計劃,全面預算管理是一種管理機制體系,怎樣理解全面預算管理,全面預算管理的主要任務,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標和活動； 預計年度經(jīng)營計劃的財務效果和對現(xiàn)金流量的影響； 優(yōu)化資源配置； 確定各責任中心的經(jīng)營責任； 為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)；,全員參與、全面覆蓋和全面跟蹤與控制 以成本為基礎，以現(xiàn)金流量和工作業(yè)績?yōu)楹诵?預算作為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動的導向 柔性控制與剛性控制相結(jié)合,全面預算管理的特點,全面預算管理的原則,反映和適應公司的業(yè)務流程 具有客觀性 具有靈活性 “由上而下”與“自下而上”相結(jié)合 實時動態(tài)反映,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)

33、變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,全面預算管理的組織體系設計,全面預算管理組織機構的設置原則,精干高效原則,分工協(xié)作原則,指揮統(tǒng)一原則,有效幅度原則,全面預算管理的組織結(jié)構（案例）,預算管理制度包括的內(nèi)容： 預算的定義； 預算的分類； 預算管理的組織體系； 預算管理流程； 預算監(jiān)督； 預算執(zhí)行情況報告制度； 預算考核等。,全面預算管理的制度保障,預算的編制； 預算的執(zhí)行； 預算的控制； 預算的調(diào)整和追加； 預算的考核等工作進行詳細的規(guī)定。,預算管理的實施細則,為保證預

34、算管理的順利實施，在預算管理實施細則的基礎上，要根據(jù)不同專業(yè)預算性質(zhì)，制訂相關的管理辦法和操作辦法。,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例,全面預算管理程序,（1）集團下達初步的期望業(yè)績指標,（2）各部門制定經(jīng)營/預算計劃,（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正各部門計劃,（4）批準各部門/單位計劃,（5）日/周/月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和計劃修訂,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領導層制定業(yè)績期望目標 預算部門計劃部門分解、初定各職能部門和各項目的期望業(yè)

35、績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,各部門或項目設立自己的經(jīng)營/預算計劃目標，據(jù)此制定自己的計劃 計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,最高領導層對各部門/項目計劃逐一質(zhì)詢 計劃處參與質(zhì)詢，向集團領導提供分析及技術支持 各部門和各項目陳述各自的預算計劃,各部門/各項目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當修正預算 計劃處匯總修正后的計劃最終確定成文，經(jīng)集團領導批準，形成考核依據(jù),每季度進行各部門和各項目的逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 每月就各單位計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異 參與考核會，匯報本單位業(yè)績,全面預算管理流程,預算 編制,預算 執(zhí)

36、行,結(jié)果 檢查 分析,預算 修正 改進,定義： 超出預算范圍或指標超預算 原則： 極其嚴格的授權審批程序 足以達到制約預算控制 推動預算更加細致精密 使預算更有權威性,預算外預 算,預算編制流程（1）,公司領導,預算辦公室,歸口管理部門,預算責任部門,部門責任預算,分預算,總預算,執(zhí)行,預算（編制）綱要,審定,匯報,預算編制流程（2）-預算綱要,總 綱,實績回顧,宏觀經(jīng)濟及行業(yè)形勢分析,內(nèi)部條件分析,生產(chǎn)規(guī)模/組織計劃,效益測算,內(nèi) 容,編制過程,市場分析,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,各事業(yè)部門 生產(chǎn)規(guī)模,效益分析,資源分配,基準方案,公司領導 預算委員會,預算編制大綱,預算布置,年度預算框架,年度預

37、算,年度總預算,年度預算分冊,預算說明,各專項/單位（部門）預算,市場用戶產(chǎn)品 服務員工效益等,成本預算,期間費用預算,各預算單位預算的主要內(nèi)容,（1）本部門或本項目的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標,（2）主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃,（3）為達到戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標所應實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負責人和資源需求,（4）影響經(jīng)營計劃完成的主要風險、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措,（5）詳細的財務預算計劃,（6）所做經(jīng)營/預算計劃與集團所定目標要求之間的差距和填補舉措,詳細的全面預算計劃之主要內(nèi)容（各種經(jīng)營、管理業(yè)務及財務的數(shù)據(jù)及貨幣表達的表格）,資金需求預算表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負債表,損益表 主營業(yè)務收入 99年實際

38、 2000預算 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務利潤 +其他業(yè)務收入 。 利潤總額 -所得稅 凈利潤,營業(yè)額預算表 收入項目 99實際 2000年預算,重要項目營業(yè)額預算表,管理費用預算表,財務費用預算表,資產(chǎn)狀況預算表,投資和投資收益預算表,固定資產(chǎn)預算表,折舊攤銷一覽表,年度預算質(zhì)詢會,會議目的 對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和盡量保證集團整體目標的實現(xiàn),參加人員 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門主管、各項目負責人,時間 十月底，一天到兩天,會議議程 總經(jīng)理介紹集團總體財務目標期望 財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標并向各單位初步分解 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則

39、各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 總經(jīng)理宣布閉會,會議規(guī)則 各單位的呈報圖表采用標準格式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎 質(zhì)詢對事，不針對人 與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權，總經(jīng)理對修正要求有終決權,需提前準備的材料 財務總監(jiān)提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 財務總監(jiān)提前4-5周下達公司總體財務目標期望值 各單位提前1周準備好經(jīng)營/預算計劃,會后后續(xù)活動 財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關于各單位計劃修改的要求和時間表 計劃處跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致,季度/年度業(yè)績考核會,會議目的 對前一季度各單位的計劃目

40、標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計劃的實現(xiàn)；或必要時修訂計劃，以適應外部環(huán)境的變化,參加人員 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門主管、各項目負責人,時間 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到兩天,會議議程 財務總監(jiān)介紹上季度集團總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距來源 逐一對各單位上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決 財務總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會,會議規(guī)則 考核不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題 各單位對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表,需提前準備的材料 計劃處在每月初完成月度/季

41、度計劃完成情況表 計劃處在會前1周對本季度計劃完成情況做差距分析并找出主要疑點 各單位提前3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措,會后后續(xù)活動 財務總監(jiān)總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人 計劃處跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報,月銷售額/年累計銷售額統(tǒng)計數(shù)據(jù)表,分公司（業(yè)務部）名稱 單位：萬元,導 讀,引言我心中的豐樂種業(yè)企業(yè)變革的步驟、障礙和策略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng) 組織和經(jīng)營模式的確定 全面預算管理的涵義 全面預算管理的組織體系設計 全面預算管理程序全面預算管理舉例(某高科技）,企業(yè)目標管理體系的制訂,利 潤,爭取足夠利潤，使公司不斷增長，為

42、企業(yè)其他目標的實現(xiàn)提供資源。,在專業(yè)領域 的增長,用 戶,確定核心業(yè)務及在產(chǎn)業(yè)中的地位,提供取高質(zhì)量和最高效益的服務產(chǎn)品， 、增長率、地區(qū)增長、客戶量增長等,員 工,沒有滿意的員工，沒有滿意的產(chǎn)品，就沒有滿意的用戶。,管 理,在明確的目標下，員工有盡可能的發(fā)展空間。,凈值報酬率,資產(chǎn)的效率。,現(xiàn)金流量,企業(yè)機體的血液。,企業(yè)目標的制訂及預算程序,步驟三,步驟五,步驟二,步驟一,步驟四,步驟九,步驟八,步驟七,步驟六,步驟十,客戶與銷售渠道,競爭環(huán)境,企業(yè)宗旨,企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃,必須的產(chǎn)品和服務,研究開發(fā)及實施計劃,財務分析（可行性研究）,潛在問題,解決方案,第一年的計劃和操作步驟,第一年計劃

43、的制訂及預算程序,用戶定單,收入,利潤,凈現(xiàn)金流量,增長率,員工情況,現(xiàn)有數(shù)據(jù),（按層級、部門、 事業(yè)部地區(qū)分布及 對人員素質(zhì)的要求）,引導消費 有效消費 深化客戶,企業(yè)經(jīng)營價值鏈的核心,經(jīng)營客戶 經(jīng)營人才,基本會計原則,責任明確，不一定要成立經(jīng)濟主體，在一個經(jīng)濟主體內(nèi)，分設利潤中心和成本中心。,同樣可以明確責任； 避免重復投資注冊資本； 避免流動資金分散到各個帳戶； 避免內(nèi)部業(yè)務發(fā)生流轉(zhuǎn)稅； 合并繳納所得稅，盈虧相抵； 每個利潤中心、成本中心資金調(diào)整不受限制； 建立同一套財務管理系統(tǒng)。,在一個經(jīng)濟主體內(nèi)。分設利潤中心同樣可以：,利潤目標,利潤中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本

44、中心,成本中心,成本中心的目標預算,管理部門,銷售部門,科研中心,管理費用 管理人員人數(shù) 每一元收入所負擔的管理費用 增長率,定單 銷售費用 人數(shù) 每一元定單所負擔費用 增長率,科研項目 成果鑒定及發(fā)布時間 科研費用 人數(shù) 增長率,銷售部門為什么作為成本中心,利潤中心目標預算,技術服務部門,產(chǎn)品部門,銷售 成本 費用 利潤 備件存貨 應收帳款,銷售 成本 費用 利潤 存貨 應收帳款,研發(fā)費用 市場開發(fā)費用 銷售費用 管理費用 其他費用,管理費用分攤舉例,行政費用的分攤程序,行政管理費用,經(jīng)營管理部,產(chǎn)品部門,技術服務部門,銷售部門-產(chǎn)品部門,技術服務部門,企業(yè)內(nèi)部報告管理系統(tǒng)及實現(xiàn)利潤目標的監(jiān)

45、控過程,財務報表,向當?shù)卣岸鲁蕡蟮钠髽I(yè)報告,只告訴結(jié)果,財務核算系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部管理層決策用報告系統(tǒng),問題在哪里， 怎樣解決,企業(yè)目標管理系統(tǒng),計劃并堅持企業(yè)最終利潤及價值目標的實現(xiàn)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系,反映企業(yè)主要經(jīng)濟活動和業(yè)績指標的報表系統(tǒng),實時、動態(tài)反映 企業(yè)經(jīng)營活動,內(nèi)部管理層決策用報告系統(tǒng),定單成本費用報告,產(chǎn)品部門利潤報告,技術服務部門報告,資產(chǎn)項目及狀態(tài)報告,各部門成本費用報告,企業(yè)管理者按照管理方針制訂的一整套標準及方法,企業(yè)管理報告系統(tǒng)的作用,發(fā)布成功，鼓勵主動與創(chuàng)造的成績單,四大要素：,落實責任人 落實分解后的企業(yè)目標； 目標的衡量標準； 賦予責任人的權利；,企業(yè)內(nèi)部

46、控制程序舉例,任何經(jīng)理不能批準自己的費用支出； 任何支出由當事人親自申請； 授權經(jīng)理在批準權限為不受限制； 各項支出必須符合公司的經(jīng)營準則。,預算內(nèi)費用權限批準權限表,例：,責任人的權利和義務及工作成績的衡量標準,對經(jīng)理的培訓,新員工培訓； 如何令客戶滿意； 質(zhì)量控制教程； 解決問題的技巧； 高效人的好習慣； 團隊精神； 如何做講演； 企業(yè)計劃的步驟； 新經(jīng)理的培訓； 決策的基礎； 管理過程； 面試的技巧等,案例：,責任人首先要學會管理者的自我管理 管理就是管人，是通過別人實現(xiàn)自已的夢想,學會5W2H WHOM WHAT WHY WHO WHEN WHERE HOW HOW MUCH,員工工作

47、目標與結(jié)果的考核,業(yè)績分解,專業(yè)技術知識； 質(zhì)量； 效率； 獨立工作效率； 團隊精神； 判斷力； 客戶滿意度； 主動性； 工作環(huán)境、安全性與保障力； 靈活性； 計劃與組織能力,業(yè)績總結(jié),下一年工作目標,下一年員工發(fā)展計劃,員工年度業(yè)績評定,工作級別,工資,工作級別與員工年度業(yè)績考評結(jié)果，交叉點為員工工資。,建立職位評估及薪酬管理系統(tǒng),使員工明確自己的努力方向，員工的努力得到認同和回報； 薪酬的基本原則,根據(jù)客觀市場調(diào)查，支付具有競爭力的薪酬； 根據(jù)崗位工作業(yè)績和員工本人形象（考評）支付薪酬； 為保證公平性，必須根據(jù)公司制訂的管理程序支付或調(diào)整薪酬； 薪酬原則與管理程序權要與員工做充分的溝通。,

48、相信任何人都在工作，追求完善與創(chuàng)造性。,工作程序,員工交流,職位責任,職位評價,目標設定,工資結(jié)構,職位形象,新的工資單,企業(yè)員工能力分析,職位評估的權重,內(nèi)外部人際關系,知識與技巧,工作經(jīng)驗,公司大小,解決疑難問題程度,決策影響,管理人數(shù),職位評估的應用,職位評估,員工招聘,員工培訓,績效管理,薪酬管理,組織結(jié)構優(yōu)化,職位設計,建立科學的決策程序是進行投資管理科學化，解決投資項目私有化，投資決策隨意性的前提條件,投資決策 委員會,執(zhí)委會,董事會,人力資源部,企業(yè)發(fā)展部,財務部,項目運行和實施部門,各項目小組,各項目小組,各項目小組,信息篩選 感覺預測 財務評價 專業(yè)評價 選人 決策 運營,（

49、1）建立科學的決策管理體系,產(chǎn)品技術、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品市場,產(chǎn)業(yè)地位、產(chǎn)業(yè)壁壘、產(chǎn)業(yè)資源,進入方式、進入成本、進入風險,財務分析、財務測算、財務評價,金融風險、金融熱度、金融方法,管理現(xiàn)狀、管理人才、管理方式,評價項目六方面的十八個標準,（2）全面預算管理體系 全面預算管理，是公司在預算期間的經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)。是公司在預算期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)和貨幣表現(xiàn)方式的陳述，是公司在預算期間內(nèi)經(jīng)營目標的定量解釋與分解，是一種以 財務指標或數(shù)量指標表示公司在預算期間內(nèi)有關預期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標和導向依據(jù)。,（3）建立完善的激勵與約束機制 建立以素質(zhì)模型為核心的員工潛能評價系

50、統(tǒng) 建立以任職資格標準為核心的職位評估體系。 建立以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的績效考核體系。 建立提高管理為核心的績效管理循環(huán)體系。 建立以經(jīng)營檢討和終期述職報告核心的績效改革體系。 （4）建立信息管理系統(tǒng)，推行信息化管理模式 將IT作為公司業(yè)務運作的平臺。公司的業(yè)務、財務、組織和人力資源等管理，以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤管理為主線，采用信息化的管理手段，建立ERP管理系統(tǒng)。,財務控制制度,全面預算管理制度,人力資源開發(fā)制度,生產(chǎn)管理制度,市場營銷制度,銷售管理制度,行政管理制度,研究與開發(fā)管理制度,各管理層級議事規(guī)則,決策程序和流程,企業(yè)信息系統(tǒng)管理,建立和完善管理制度體系和操作流程,例：,工

51、作（業(yè)務）程序,業(yè)務流程,作業(yè)記錄,考核跟蹤,人力資源部的制度體系,1、人力資源部工作職責 2、員工招聘錄用規(guī)定 3、員工試用期考核辦法 4、勞動合同管理辦法 5、勞動保險及福利規(guī)定 6、員工醫(yī)療待遇的規(guī)定 7、員工休假的規(guī)定 8、員工薪資管理辦法 9、員工的薪資調(diào)整辦法 10、員工獎懲制度 11、員工考勤管理規(guī)定 12、職位分析工作流程 13、員工培訓規(guī)定 14、績效考核辦法,全面預算管理的關鍵流程,企業(yè)主要經(jīng)營目標完成情況評價,信用與收款,資產(chǎn)管理,籌資計劃,資源分配 與效率,成本與 費用控制,供應商 銷售渠道管理,產(chǎn)品及服務,產(chǎn)品質(zhì)量,客戶滿意度,了解客戶需求,公司形象,價格策略,財務計

52、劃與報告系統(tǒng),目標設定與業(yè)績考核,人力資源管理,銷售 技術支持 研發(fā) 行政,管理信息系統(tǒng),工作環(huán)境 健康 安全,企業(yè)宗旨,方針 執(zhí)行情況評價,管理基礎,定單,收入,利潤,凈現(xiàn)金流量,以財務部為主體的全面預算管理舉例,財務制度的制定并指導實施 全面預算及預算調(diào)整 預算控制，財務報告的匯集、分析及偏差分析 財務數(shù)據(jù)庫建設 現(xiàn)金流量的監(jiān)控與協(xié)調(diào) 資產(chǎn)變動及擔保抵押等事務的監(jiān)控及實施參與 投資項目的財務風險評估 本部的財務管理及會計核算 合并會計報表的編制 融資 稅務管理及咨詢,集團財務部的主要職能,（發(fā)展部和綜合計劃部門配合）,財務部的崗位結(jié)構設計,財務部崗位結(jié)構圖,經(jīng) 理,財務分析 預算監(jiān)控,會計,融資,資產(chǎn)管理,稅務,全面預算的編制流程,董事會批準的戰(zhàn)略計劃,各事業(yè)單位和部門 年度經(jīng)營目標框架,各事業(yè)單位和部門 依據(jù)年度目標和企業(yè)實際 編制年度預算草案,預算管理部門 按各事業(yè)單位和部門 進行整理和匯總,預算管理部門對各預算 草案進行初步審核,出具初審意見書,匯總報,預算統(tǒng)一格式表,預算草案（含月度）,反饋調(diào)整后的預算匯總為集團總的年度預算草案,預算委員會審核,出具審核審意見書,年度預算草案,年度預算提案,董事會審批預算提案,年度預算方案,編制年度預算