1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司 人力資源管理咨詢方案人力資源管理咨詢方案 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 2002 年 8 月 目錄目錄 目錄.2 前言.6 一、人力資源的特點(diǎn).6 二、人力資源管理.6 三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn).7 (一) 人力資源管理的系統(tǒng)觀.7 (二) 人力資源管理的權(quán)變觀.7 (三) 人力資源管理的工具觀.8 (四) 人力資源管理的成本效益觀.8 四、關(guān)于“人”的假設(shè).8 (一) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè).8 (二) 社會人假設(shè).9 (三) 決策人假設(shè).10 (四) 復(fù)雜人假設(shè).11 五、人力資源管理的基本內(nèi)容.12 六、北興公司人力資源管理體系.1

2、3 七、人力資源管理的幾個實(shí)用理論.14 (一) 公平理論(Equity Theory) .14 (二) 期望理論(Expectancy Theory) .15 (三) 雙因素理論(Reinforcement Theory).16 薪酬.18 考核.19 招聘.20 一、招聘的原因.20 二、招聘規(guī)劃.21 三、招聘流程.22 四、招聘渠道.23 五、甄選.25 培訓(xùn).27 一、培訓(xùn)的地位.27 (一) 培訓(xùn)與戰(zhàn)略.27 (二) 培訓(xùn)與文化.28 二、培訓(xùn)的目的.28 (一) 適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化.28 (二) 滿足員工自我成長的需要.29 (三) 提高績效.29 (四) 提高企業(yè)素質(zhì).

3、29 三、培訓(xùn)的原則.30 (一) 參與.30 (二) 激勵.30 (三) 應(yīng)用.30 (四) 因人施教.31 四、培訓(xùn)需求及計(jì)劃.31 (一) 需求評估的內(nèi)容.31 (二) 培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運(yùn)用.32 (三) 培訓(xùn)計(jì)劃的制定.33 五、培訓(xùn)與考核.34 六、培訓(xùn)流程.35 七、培訓(xùn)方法.35 (一) 對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn).36 (二) 管理崗位的培訓(xùn).37 (三) 新人培訓(xùn).42 (四) 脫產(chǎn)教育培訓(xùn)(OFFJT).46 八、培訓(xùn)評估.49 (一) 培訓(xùn)評估的層次及方式.50 職業(yè)發(fā)展.54 一、職業(yè)發(fā)展的基本概念.54 二、職業(yè)發(fā)展的影響因素.55 (一) 人生階段.55 (二) 職業(yè)

4、動機(jī).57 (三) 環(huán)境.58 (四) 發(fā)展建議.59 三、職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理.60 (一) 職業(yè)設(shè)計(jì)的含義.60 (二) 職業(yè)管理的含義.60 (三) 職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)管理的關(guān)系.61 (四) 職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理的意義.61 (五) 職業(yè)管理的實(shí)施技巧.62 四、職業(yè)錨.64 (一) 職業(yè)錨的概念.64 (二) 組織對職業(yè)錨的開發(fā).65 (三) 職業(yè)錨的種類.68 五、一個基于時(shí)間的人力資源開發(fā)模型.71 前言前言 在中國，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動力、工人、農(nóng)民。人力的最基本 方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用形態(tài)來看，人力包括體質(zhì)、智力、知識、 技能四個部分，這四個部分的不同配備組合

5、，就形成了豐富的人力資源。 通俗地講，人力資源就是指人，有時(shí)特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活 動的體力或腦力勞動者。 “人力資源”是將“人”看作一種“資源” ，與物質(zhì)資源 和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。 一、人力資源的特點(diǎn)一、人力資源的特點(diǎn) 人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有 通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價(jià)值； 人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源 的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉； 人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)中占領(lǐng)制 高點(diǎn)，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)； 人力資源無法儲存，人力資源必

6、須不斷維持或提升，才能保持其價(jià)值； 人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過對人力資 源的有效管理和開發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達(dá)成企業(yè)的目 標(biāo)。 二、人力資源管理二、人力資源管理 人力資源管理(Human Resources Management，HRM)就是對企業(yè)中“人”的 管理。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招 聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高 勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為 。 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同： 人事管理在實(shí)務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源管理具動態(tài)

7、 與積極的內(nèi)涵； 人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式；而人力 資源管理則是策略取向，側(cè)重變革管理與人性管理，屬于預(yù)警式的管理 模式； 人力資源管理是行動取向、個人取向、未來與發(fā)展取向，以及策略取向； 而人事管理則沒有。 三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn)三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn) (一一) 人力資源管理的系統(tǒng)觀人力資源管理的系統(tǒng)觀 按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，所謂系統(tǒng)，就是由若干個相互聯(lián)系、相互作用的要素組 成的，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機(jī)整體。人力 資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過程看作是一個管理系統(tǒng)，由若干子系 統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系

8、統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系 統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對獨(dú)立且各自相互有聯(lián)系。 例如：招聘的新員工的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)用等； 而招聘計(jì)劃的制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實(shí)施效果。所以，招聘工作不是 孤立存在的，它和其他子系統(tǒng)有密切的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀 念，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析問題，將人力資源管理作為一個系統(tǒng)，決策時(shí)考慮各個子 系統(tǒng)之間的相互影響。 系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思維方式。 (二二) 人力資源管理的權(quán)變觀人力資源管理的權(quán)變觀 在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點(diǎn)：一種是普適觀，即管理的理論、方式 到哪里

9、都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)” 。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理的 理論可以借鑒，但由于國情不同、人的個體差異、勞動性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人 力資源管理的政策應(yīng)加以變通，具體情況具體分析。運(yùn)用人力資源管理的理論、 方法、原則，使用時(shí)針對不同的人靈活變通。 (三三) 人力資源管理的工具觀人力資源管理的工具觀 把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 都需要人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人 力資源管理作為實(shí)施目標(biāo)的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資 源管理。 (四四) 人力資源管理的成本效益觀人力資源管理的成本效益觀 加強(qiáng)人力資源

10、開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個方案，取哪個 方案要進(jìn)行成本效益的比較分析。實(shí)踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與 成本對比兩種方式之分。例如，一個人通過多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作， 其效益會明顯得到提高。又例如，一個單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工 率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內(nèi)容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì) 量提高，無形效益得到提高。所以，我們在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要進(jìn)行成本和 效益的比較，沒有效益的管理是不成功的管理。 事實(shí)上，上述四種觀點(diǎn)都反映了人力資源管理的某些方面，因此實(shí)際應(yīng)用中， 應(yīng)將人力資源管理理解為一個綜合的管理系統(tǒng)。 四、關(guān)于四、關(guān)于“人人”

11、的假設(shè)的假設(shè) 人力資源管理的對象是“人” ，因此對于“人”的基本觀點(diǎn)就有可能影響所 采取的人力資源管理的理念及方法。 (一一) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密，他提出人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì) 誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自 由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人。 這一假設(shè)的核心內(nèi)容是： 人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作。 由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才 能迫使他為組織目標(biāo)去工作。 一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。 人是非理性

12、的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和 其他的物質(zhì)利益才能激勵他們努力去工作。 以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所 謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下： 管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感 情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。 管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生 產(chǎn)。 在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對消極怠工 者予以嚴(yán)懲。 以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。 泰勒制就是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的典型體

13、現(xiàn)。 “任務(wù)管理”的主張就是在人的 “科學(xué)管理”理論指導(dǎo)下提出的。 “經(jīng)濟(jì)人”及 X 理論所闡述的觀點(diǎn)，主要是工 作動機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條 件下以及社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論 解釋。 (二二) 社會人假設(shè)社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧(G. E. Mayo)的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為 以下四點(diǎn)： (1) 社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的 基本因素； (2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意 義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來

14、。 (3) 跟管理部門所采用的獎勵和控制的反應(yīng)比起來，員工們會更易于對同級 同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)； (4) 員工們對管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、 被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。 社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動” ，這是為 了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度 是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企 業(yè)中出現(xiàn)了一些非正式組織，就是給予員工社交需要。 盡管人際關(guān)系運(yùn)動確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的 貢獻(xiàn)卻難以肯定。同時(shí)，必

15、須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否 則其負(fù)面作用難以抵擋。 (三三) 決策人假設(shè)決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。他的主要 觀點(diǎn)是：理性是有限的，人們實(shí)際上在決策時(shí)是尋求一個滿意解，結(jié)果對于組織 來講就是一個“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。 組織成員的有限理性表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。 也就是說，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行 動的全部備選方案和不確定的事件發(fā)生，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。 心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化 而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望

16、提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因 此，決策者對于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望 水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。 西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意” 。 組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因(組織提供的獎勵)，和為協(xié) 作而做的貢獻(xiàn)(個人投入的時(shí)間、精力和服務(wù))之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于 或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 (四四) 復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè) 薛恩(E. H. Schein)認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多 種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，

17、隨著所扮演的 角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。 (1) 人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的 變化而變化。這些需要與動機(jī)對每一個人具有變化不定的重要程度，形 成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情 境而異、因時(shí)間而異的。 (2) 由于需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所 以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。 (3) 員工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。這就意味著一個 人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他 的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作

18、用的結(jié)果。 (4) 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表 現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或 非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 (5) 人們可以在許多不同類型的動機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一 員，全心全意的參加到組織中去。 (6) 員工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己 的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一 切時(shí)間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。 上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時(shí)代表了對于人力資 源管理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到

19、人本導(dǎo)向。對于員工的態(tài)度從最早的 工具觀點(diǎn)直至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn) 和接受是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用 越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上 的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識角度的轉(zhuǎn)變。 五、人力資源管理的基本內(nèi)容五、人力資源管理的基本內(nèi)容 人力資源管理的基本內(nèi)容可以用下圖表示。 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源規(guī)劃 人力資源政策 組織設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì) 人人力力資資源源 戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理 人才選聘體系 績效考評體系 薪酬分配體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 企 業(yè) 文 化 建 設(shè) 值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人

20、的全部問題，特別是涉及員 工的歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人 力資源管理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。 六、北興公司人力資源管理體系六、北興公司人力資源管理體系 根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要” 的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)問題。當(dāng)前突出的問題是人才短缺和流失的問題。 北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管 理人員的努力配合；銷售隊(duì)伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團(tuán) 也是一個弱項(xiàng)，因此，建立銷售隊(duì)伍的緊迫感非常強(qiáng)。 由

21、于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常 低，不但嚴(yán)重抑制了人才的引進(jìn)，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關(guān)鍵崗 位、技術(shù)崗位，這對北興的發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、 完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為 此，必須抓住兩個環(huán)節(jié)： 第一是“借助外腦” 。北興公司通過調(diào)整待遇，無法聘請更多的外部人才。 原因一是花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間 的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營。但是公司可以借助 外部的力量，策劃相應(yīng)的計(jì)劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同樣的提高經(jīng) 營管理

22、水平的目的，同時(shí)可以避免待遇的過分差異。 第二是“一崗多能” ，為加強(qiáng)員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程 度上緩解員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊，公司應(yīng)把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn) 略角度，我們提倡的“一崗多能” ，即員工在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公 司鼓勵根據(jù)個人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增 強(qiáng)員工之間的競爭意識，而且可以形成技能互補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了 員工的流失。 與此同時(shí)，改善薪酬體系，完善考評機(jī)制，獎勤罰懶，形成良好的激勵和制 約機(jī)制，是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限， 發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是增強(qiáng)公司凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)

23、伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工 的職業(yè)發(fā)展是一個重要環(huán)節(jié)。 通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下： 考核體系 薪酬體系 人事規(guī)程 七、人力資源管理的幾個實(shí)用理論七、人力資源管理的幾個實(shí)用理論 (一一) 公平理論公平理論(Equity Theory) 這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J. S. Adams)提出的有關(guān)激勵過程的一種理論，也 稱作社會比較理論。其主要觀點(diǎn)是：員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工 作中所付出的代價(jià)與自己所得的報(bào)酬與相類似的“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示： 當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I 當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I A同B比較 OA OB IA IB OA OB IA

24、 IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入 滿滿足足(心心理理平平衡衡) 在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會出現(xiàn)三種情況： (1)員工認(rèn)為自己的報(bào)酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下， 他就感到滿意，心安理得。這種報(bào)酬的激勵力就大，員工的積極性就高； (2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為 此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無法調(diào)動其積極性； (3)員工感到對自己的報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理 者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在進(jìn)行激勵時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的報(bào)酬，又要

25、防止偏心， 要使每個員工都得到公平合理的報(bào)酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感 到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還 必須注意到所謂“別人”的含義。 (二二) 期望理論期望理論(Expectancy Theory) 美國心理學(xué)家弗洛姆(V. Vroom)，在 1964 年出版的工作與激勵一書中， 提出了研究激勵過程的“期望理論” 。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動將 達(dá)到某個他向往的目標(biāo)時(shí)，就會被激勵起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 即一個人 預(yù)期自己的取得工作績效時(shí)，必然會考慮三個條件： (1) 認(rèn)為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效； (2) 認(rèn)為自己高度

26、的工作績效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果； (3) 認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對其有強(qiáng)烈的吸引力。 個個人人努努力力個個人人成成績績組組織織獎獎勵勵個個人人需需要要 反反饋饋 也就是說，一個員工從事某項(xiàng)工作的動力，即激勵的大小，取決于他對以下 三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識： 主觀努力與工作成績之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績； 工作成績與個人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高的報(bào)酬； 可能獲得的報(bào)酬/成果對自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報(bào)酬/成果對自 己有強(qiáng)烈的吸引力。 換句話說，每一個員工對從事每一項(xiàng)工作都有一個期望概率。如對某方面的 期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某

27、項(xiàng)工作。 (三三) 雙因素理論雙因素理論(Reinforcement Theory) 雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F. Herzberg )，他認(rèn)為個人與工作的關(guān)系是 企業(yè)中最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為 此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示： 導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵作用的因素 504030201001020304050 % 發(fā)生頻率的百分比 安全感 地位 與下屬的關(guān)系 個人生活 與同事的關(guān)系 薪酬 工作條件 與上級的關(guān)系 監(jiān)督 公司的政策 和管理 成長與發(fā)展 信任 責(zé)任 工作自身 認(rèn)可 成就 結(jié)果是對工作滿意的員工和對工作不滿

28、意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的 分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的 對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作 結(jié)果使員工達(dá)到滿意。 雙因素理論實(shí)際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到 沒有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為 作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)?工資和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接 受，否則，就會引起他們的不滿。 但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵的效果；只有激勵因素才 能起到對員工直接

29、激勵的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素， 為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú)立自主性；工作內(nèi)容必 須豐富化，為員工提供出成績、作貢獻(xiàn)的機(jī)會和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng) 造新成果。這樣才能不斷地激勵他們進(jìn)步和發(fā)展。 薪酬薪酬 有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。 考核考核 有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。 招聘招聘 招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個企業(yè)里都存在招聘 活動。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、 吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用 的過程。

30、 一、招聘的原因一、招聘的原因 人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘 觀念主要有以下幾種： 1、有什么樣的人，做什么樣的事。 2、有什么樣的事，找什么樣的人。 3、快速而粗略的挑選過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征(如身體特 征、教育背景、專項(xiàng)技能)，缺乏科學(xué)的甄選程序。 4、押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 5、以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是 指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃(戰(zhàn)略)，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析 及估計(jì)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配置、教育

31、培訓(xùn)、人力資 源管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為 了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。 制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺” 式的臨時(shí)之舉。雖然對于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測 措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。 為了彌補(bǔ)員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng) “一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。但即便 如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見性，這是一個長期、定期的工作。 通常的招聘需求可能來自： (1) 缺員的補(bǔ)充； (2) 為了

32、確保企業(yè)所需的專門人員； (3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員； (4) 當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)； (5) 預(yù)先安排調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營者之時(shí)； (6) 企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)； (7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營者之時(shí)。 二、招聘規(guī)劃二、招聘規(guī)劃 首先就是必須識別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn) 空缺就行(事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種方法識別的)。但這種辦法的主要問 題是，填補(bǔ)空缺要花去公司很長時(shí)間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭 職之前識別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計(jì)劃出短期和長期的未來空缺。未來 空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以

33、便它們不為“最后一 周必須雇傭”所束縛。 發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ) 空缺，即使用固定人員(招聘崗位員工)還是應(yīng)急人員(臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工)去完 成，如果是招聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁 有比較完善的職位分析成果，其次是對于現(xiàn)有人員的正確評價(jià)及培訓(xùn)。 只有認(rèn)真經(jīng)過上述兩個環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能 進(jìn)入通常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的， 因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在 于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。 綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖

34、示如下： 規(guī)規(guī)劃劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來擔(dān)任工作？ 績效評估 組織資料庫 培訓(xùn) 人才開發(fā) 兩者相互匹 配嗎？ 如不匹配，確定需要 何種人才，如何甄選？ 如何改變現(xiàn)有人員的 心態(tài)？ 對薪資及福 利的影響 工作分析 三、招聘流程三、招聘流程 人力資源 人員招聘流程H-02 齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 需求部門 企管部副經(jīng)理 審批提交的需求計(jì)劃 人力資源主管 將審批意見返 回各部門 結(jié)束 人力資源主管、各部門 確定需求崗位任職資 格 人力資源主管 確定招聘方案 人力資源主管 招聘信息發(fā)布 人力資源主管、各部門 面試、人才測評 企管部、各部門 意見綜合、審核、篩 選 人力資源主管

35、結(jié)果通知 企管部 簽訂試用合同 被錄用人員 不批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 參加崗前培 訓(xùn)、試用 提出人員需求 人力資源主管 對應(yīng)聘人員進(jìn) 行初選 人員需求單位 確定面試名單 各單位 決定是否需 要崗前培訓(xùn) 被錄用人員 直接試用 是 否 四、招聘渠道四、招聘渠道 通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果， 各類人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表： 內(nèi)部 招聘 員工 介紹 主動 求職 新聞 報(bào)紙 就業(yè)服 務(wù)機(jī)構(gòu) 學(xué)院/ 大學(xué) 職業(yè) 介紹所 搜尋 公司 辦公室/職員94%87%86%84%66% 生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68% 專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81% 委托銷售75%7

36、6%52%84%44% 經(jīng)理/主管95%64%85%60%63% 在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個困擾著所有公司的問題是：到底是內(nèi)部招聘 還是外部招聘更合適。 通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于： (1) 當(dāng)員工看到工作能力的提高會得到回報(bào)時(shí)，工作積級性就會因此而提高； (2) 有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會； (3) 內(nèi)部候選人對組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會化過程； (4) 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用； (5) 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)閷λ麄兊募寄芤呀?jīng)有了比較精確的評價(jià)。 (6) 內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們在進(jìn)行管理決策時(shí)會從長期 的觀點(diǎn)出

37、發(fā)； 但內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯： (1) 如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作； (2) 容易產(chǎn)生“波動”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作 熱情及工作績效。 (3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識，導(dǎo)致心理壓力增大 可能導(dǎo)致評價(jià)候選人時(shí)的失真； (4) 因?yàn)槭熳R的原因，對于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所 謂“大伙中的一員” ，威信差。 外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補(bǔ)組織內(nèi)的空缺崗位， 保持組織內(nèi)人力資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)： (1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新； (2) 避免“波動”效應(yīng)

38、； (3) 組織發(fā)展過快時(shí)，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的員工； (4) 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。 同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處： (1) 招聘成本高。 (2) 可能會招到名不符實(shí)的人； (3) 可能挫傷內(nèi)部員工的積極性 由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)基本上是互補(bǔ)的，這也是眾多 企業(yè)難以抉擇的困難點(diǎn)所在。對于北興公司，由于其所處的社會環(huán)境、歷史發(fā)展 淵源以及發(fā)展的趨勢而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能內(nèi)招盡量內(nèi)招” ，特別是 在公司近期。其原因在于： (1) 北興公司的母體北鋼集團(tuán)目前有大量員工，這些人經(jīng)過簡單培訓(xùn)大 都可以勝任未來的工作； (2) 考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成

39、本，內(nèi)聘的綜合成本較 低，特別是對于需求量巨大的生產(chǎn)崗位； (3) 北興公司自身還是一個新企業(yè)，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體 管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利； (4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要 求的一致性； (5) 北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程 度上可以起到激勵作用，彌補(bǔ)工資不足帶來的“不滿意”感。 但是，這一原則的背后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培 訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。 五、甄選五、甄選 招聘的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人

40、 力資源管理中有一句話， “沒有無用的人才，只有用錯的人才” 。因此，合理地評 價(jià)人才是招聘的成敗所在。 目前的趨勢是“人才浪費(fèi)” ，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位” ，博士干 了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等。必要的人才儲備是必須的，但唯高 才是用也是一種浪費(fèi)。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非 常多，經(jīng)驗(yàn)同樣非常有效。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的 配置體系，才是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。 因?yàn)楫?dāng)前北興公司的招聘重點(diǎn)在于內(nèi)部，這對考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求 相應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測試方法中的申請材料測評、面試等部 分就不成為本次咨詢的重點(diǎn)，只是

41、對招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做 一簡單介紹。 無論是內(nèi)部招聘還是外部招聘都存在一個“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中 選取合格的比例梯度。一個典型的招聘金字塔模型如下： 總總體體求求職職者者6 6: :1 1總總體體求求職職者者6 6: :1 1 接接到到面面試試通通知知者者4 4: :3 3接接到到面面試試通通知知者者4 4: :3 3 實(shí)實(shí)際際接接受受面面試試者者3 3: :2 2實(shí)實(shí)際際接接受受面面試試者者3 3: :2 2 接接到到錄錄用用通通知知者者2 2: :1 1接接到到錄錄用用通通知知者者2 2: :1 1 新新雇雇傭傭人人員員新新雇雇傭傭人人員員 1200 200 15

42、0 100 50 上圖的含義是，對于眾多的求職者，選取 1/6 的比例通知面試，而接到面試 通知的應(yīng)聘者大致只有 75%(3/4)的比例前來接受面試，其中只有 2/3 的比例可以 通過，得到錄用通知。而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半 前來報(bào)到。這樣，如果要招聘 50 名員工，就需要從 1200 人中進(jìn)行篩選！招聘的 成本之大由此可見一斑。 各種甄選手段對于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價(jià)值，而了解每 一種甄選手段的優(yōu)缺點(diǎn)，就可以有所側(cè)重。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意，不同的崗位級別導(dǎo) 致甄選手段的效度是不一樣的。下表就是一個關(guān)于不同甄選手段作為績效預(yù)測器 的功用效果比較。(注：效度在

43、這里用5級表示，5代表最高，1代表最低) 高層管理中低層管理復(fù)雜的 非管理職務(wù) 常規(guī)的 作業(yè)職務(wù) 申請表2222 筆試1123 工作樣本-44 測評中心55- 面談4322 申請資料核實(shí)3333 參考查詢1111 體格檢查1112 培訓(xùn)培訓(xùn) 一、培訓(xùn)的地位一、培訓(xùn)的地位 培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地 為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采取各種方法，對組織各類人員進(jìn)行的教育訓(xùn)練的投 資活動。從組織的角度看，它有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從個人的角度看，它可以 有效的滿足員工個人需求，實(shí)現(xiàn)個人的價(jià)值。 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實(shí)物資 本和勞

44、動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財(cái)富的轉(zhuǎn)換形 態(tài)的人，他的知識和能力是社會進(jìn)步的決定性原因。但是它的取得不是無代價(jià)的， 需要通過投資才能形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。 (一一) 培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與戰(zhàn)略 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動的一致性和良好配合， 這對戰(zhàn)略管理形成過程及實(shí)施過程都是非常重要的。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人 力資源的戰(zhàn)略，進(jìn)而體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培 訓(xùn)策略強(qiáng)調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計(jì)劃。但是即使在最佳實(shí)踐公 司里，仍有不少需要解決的問題。 北興公司是一個處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對日趨 激烈的市場競爭環(huán)境，建立科學(xué)、完善的管理體系，是實(shí)施其總體戰(zhàn)略的必要手 段?，F(xiàn)實(shí)的問題是，現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)、思想意識、管理水平、生產(chǎn)技能與公 司的戰(zhàn)略發(fā)展之間存在一定的差異，在某些方面甚至不能達(dá)到合格的水平。因此， 在未來相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一。 近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)就是培養(yǎng)、充實(shí)一套為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理 隊(duì)伍和生產(chǎn)隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要。 (二二) 培訓(xùn)與文化培訓(xùn)與文化 在