1、六西格瑪介紹,Your Business Partner in China,名稱 六西格瑪 Six Sigma (SS) 6 Sigma (6S) 6,1987年，Motorola, 通訊部CEO George Fisher,六西格瑪?shù)陌l(fā)展史,1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy,2003年，ASIMCO, 董事長兼CEO Jack Perkowski,1995年，GE, CEO Jack Welch,2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton,什么是 6 Sigma? 為什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigm

2、a? 6 Sigma 的基本方法 DMAIC路徑,目錄,“ ” 希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差 每個過程都有其預(yù)計的輸出量，稱作“均值” 每個輸出量都會有變化 ，對變化的測評稱作 “ ” 減少變差和缺陷是6 Sigma 的宗旨 ,一、什么是 6 Sigma ?,變差與缺陷,過程的變差告訴我們該過程所能達到的效果。 這是過程的呼聲 技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程所能達到的效果。 這是客戶的呼聲 過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷,正態(tài)分布與標(biāo)準(zhǔn)偏差,95.46%,99.73%,68.26%,2 S 區(qū)間之外的概率是4.54%,6 的缺陷機會： 0.00034% 3.4DPMO(PPM),什么是

3、變差？,沒有兩件絕對相同的事物。,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,過程數(shù)據(jù)顯示 過程是如何隨時間而變化的,了解造成變差的原因,對過程的變差進行量化,變差類型,特殊原因：在特定時間或地點發(fā)生了不同的事件,普通原因：在過程中總是有某種程度的存在,根據(jù)變差類型采取相應(yīng)的措施,增大變差,將特殊原因當(dāng)作普通原因變差處理實際上意味著什么？,將普通原因變差當(dāng)作特殊原因處理意味著什么？,失去機會,雖然過程表現(xiàn)改進了50%，而且將過程的均值達到了顧客的要求，但過程的變差沒有改變！ 成功嗎?,顧

4、客要求的交付時間為8天,減少變差的重要性,減少變差的重要性,顧客要求的交付時間為8天,客戶更注重的是變差而非均值！,= 17 天跨度 =,Taguchi 案例研究,日本廠家的配件零件分布圖： “控制過程以盡可能接近目標(biāo)。”,美國廠家的配件零件分布圖： “在技術(shù)規(guī)范界限之內(nèi)的所有產(chǎn)品都一樣好。”,USL,LSL:,小結(jié),6 Sigma宗旨： 通過尋找根本原因 減少變差 缺陷概率為3.4 DPMO,6 Sigma 的主要思想,提高績效 對顧客真正的關(guān)注 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理 對流程的關(guān)注 無邊界的合作,1. 提高績效,6 Sigma 項目選擇標(biāo)準(zhǔn) 問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項有關(guān) 問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)

5、系 您可以找到使用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶或外部客戶 您能清楚地找到缺陷并計算它的發(fā)生率 您能夠證明改進過程將會如何提高財務(wù)績效 有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負責(zé)人，過程主管人）,業(yè)務(wù)影響的類別,縮短設(shè)備停機時間,增加生產(chǎn)能力,減少廢品/返工,降低材料成本；提高投資回報率,縮短交貨時間,增加收入,可能的改進,潛在的影響,降低成本： 降到損益表的底部 用于抵消價格 再投資 避免成本： 我們目前尚未支出，但若不采取行動就會支出的成本 在達到 COGS 目標(biāo)時仍然重要,節(jié)省成本種類,客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對您的產(chǎn)品或服務(wù)的看法。 客戶的呼聲可以幫助一個公司： 決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。 為該產(chǎn)品和服

6、務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。 決定在哪些方面集中進行改進。 獲得客戶滿意程度的基本指標(biāo)，以便測量改進。 找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動力。,2. 對顧客真正的關(guān)注,被動系統(tǒng) 無論您是否采取行動都收到信息,主動系統(tǒng) 您必須主動盡力去收集信息,收集客戶信息系統(tǒng),需求,客戶意見,客戶要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,(要求 = 質(zhì)量悠關(guān)特性CTQ),將客戶的呼聲變成 CTQ,舉例： CTQ 樹狀圖,需求,驅(qū)動力,CTQ,籠統(tǒng),具體,難以測量,容易測量,客戶服務(wù)好,知識面的銷售代表,回答正確,不需進一步研究就回答,確需研究，也能很快答復(fù),友好的銷售代表,人緣信譽好,不打攪客戶,及時將客戶介

7、紹給適當(dāng)?shù)娜藛T,快速反饋,按客戶要求的時間,非有不可的特點通常被視為理所當(dāng)然 客戶通常討論或提出與越多越好特點有關(guān)的問題。 令人高興通常被忽視，因為沒有它們客戶也不會感到不滿意。,Kano 模式和VOC,令人高興,越多越好,非有不可,高興,中立,不滿,客戶滿意程度,成就程度,實現(xiàn),不存在,高興,接受事實,不高興,被低估,數(shù)據(jù)能如何幫助你？,3. 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理,數(shù)據(jù)向你展示真實情況,以下表示了什么意思？,草坪,樹木,圍墻,煙囪,門,窗戶,樓梯,灌木,煙霧,門廳,花朵,房頂,電線,天空,火焰,蘭色,郵箱,圖片比語言所能表示的含義強百倍！,6 Sigma將幫助我們回答兩個基本問題：, 什么

8、才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？, 我們怎么使用這些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？,幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB,案例研究：交貨期,一家大計算機制造商需要提高其競爭力。 目標(biāo)：縮短一個最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時間 現(xiàn)有資料表明，過去供應(yīng)訂貨需要510天 管理部門的目標(biāo)：本產(chǎn)品的訂貨95%在3天之內(nèi)供應(yīng) 幾個月之后，分區(qū)工廠報告結(jié)果,很明顯，2號工廠的改善遠遠落在其它工廠的后面， 是不是？,案例研究：交貨期（續(xù)）,公司發(fā)現(xiàn)，各個制造廠對“三天供貨”的定義不同。 2號工廠將訂貨的當(dāng)天算作第一天，而其它工廠將訂貨過后的第二天算作第一天。,從這一個案例研究中，你學(xué)到什么經(jīng)驗？,時間順序圖,幫助

9、將噪聲和信號區(qū)別開來 使趨勢顯而易見,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,過程有突然的波動,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,有4點與其它點顯然不同,頻率圖（直方圖）,頻率圖利用不同值出現(xiàn)的頻率，來顯示數(shù)據(jù)的形狀或分布。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,4:00,4:05,4:10,4:15,4:20,4:25,4:30,4:35,4:40,4:45

10、,4:50,4:55,4:60,4:65,目標(biāo)重量,SKU 1234 的 裝滿重量7 月 1 日 7 月 7 日,裝滿重量,出現(xiàn)次數(shù),示例,系統(tǒng)啟動幾年后，收集了所有糾正措施的數(shù)據(jù)。有人評估了數(shù)據(jù)，然后告訴管理階層：要解決經(jīng)由此系統(tǒng)標(biāo)識的問題，需要平均 94 天時間。,一家公司建立了一個糾正措施系統(tǒng)，以確保改進建議得到貫徹。他們的目標(biāo)是在 50 天內(nèi)處理并結(jié)束所有糾正措施請求。,管理階層很明顯地反應(yīng)：“我們需要將周期時間減少一半！”,示例（續(xù)）,某雇員創(chuàng)建了實際數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看。 如果您知道平均天數(shù)是 94 天，看到分布后有何不同的反應(yīng)？,0,2,4,6,8,10,12,1

11、4,16,18,20,20,40,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,1200,10,30,50,天數(shù),解決糾正措施請求需要的時間,X = 94 天,案例分析,供應(yīng)商 B 和供應(yīng)商 A，哪個更好？,在時間圖中，供應(yīng)商 A 似乎在快速提高其按時交貨的能力。,在頻率圖中，供應(yīng)商 B 看起來遠好于供應(yīng)商 A。,控制圖,使用統(tǒng)計方法確定的控制界限，界限繪制在圖上。,是按時間排序的結(jié)果圖（類似時間圖）。,技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對照,規(guī)格界限 根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。 描述希望過程達到的目標(biāo)。,控制界限 從數(shù)據(jù)計算得來。 描述過程可達

12、到的目標(biāo)。,UCL,L,CL,規(guī)格上限,規(guī)格下限,排列圖,排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個大問題分成幾個部分并確定哪幾個部分最重要。,觀察什么：條的相對高度,排列法則適用：一個或幾個類別是大多數(shù)問題的主要原因。著重改進最高的一個或兩個條。,如果您看到,排列法則不成立：幾個條近似相等。不值得研究最高的條。尋找其它將數(shù)據(jù)分類的方法，或者有關(guān)此問題的另一種數(shù)據(jù)。,解釋和措施,當(dāng)排列法則成立時,如果排列法則成立 從最大的條開始 當(dāng)縮小了問題范圍時，繼續(xù)步驟 分析原因,當(dāng)排列法則不成立時,則需要找出另一種方法觀察數(shù)據(jù)。,0,10,20,30,40,50,60,70,傷害數(shù),A:,維修,B: 成型,C

13、: 壓緊,D: 烘焙,E: 磨光,G: 運輸,部門,傷害數(shù)按部門,3. 對流程的關(guān)注,一切活動都以過程形式進行。 過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。,作為過程來工作,適用于各種工作，無論是重復(fù)性的還是獨特的工作。 宏觀了解過程有助于： 確定項目的界線（起點和終點）； 說明去哪里收集數(shù)據(jù)。,供應(yīng)商,產(chǎn)出,投入,過程,客戶,理解過程,為了更好地理解過程，您需要： 繪制過程流程圖。 找出過程的哪些步驟有增值，那些步驟沒有增值。,確定周期時間并找出瓶頸。 尋找造成缺陷的錯誤或不足之處。,S,U,P,P,L,I,E,R,S,Inputs,C,U,S,T,O,M,E,R,S,Outputs,Process,供應(yīng)商

14、,投入,過程,產(chǎn)出,客戶,復(fù)印機,色粉,電力,原件,您自己,供電公司,辦公用品 供應(yīng)公司,復(fù)印件,制造商,復(fù)印,您,檔案,其它,過程步驟,紙張,SIPOC示例,過程能力,4.無界線的合作,領(lǐng)導(dǎo),黑帶 綠帶,小組成員,要使項目獲得成功，有四種角色需要有人擔(dān)任： 黑帶/綠帶 團隊成員 黑帶大師 領(lǐng)導(dǎo)或總負責(zé)人,6 Sigma 組織和文化變革的動力,可計算的,主動,合作,數(shù)據(jù)/事實 為基礎(chǔ),績效,6 Sigma 真正的優(yōu)勢在于文化轉(zhuǎn)變。,6 Sigma,DFSS(DMADV, DMEDI),DMAIC,過程管理,提高現(xiàn)有的過程使它們 的輸出滿足客戶要求,控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營目標(biāo),設(shè)計滿

15、足客戶需求的產(chǎn)品和 工藝,6 Sigma 的基本方法,減少過程變差 缺陷概率為3.4DPMO 提高公司績效 以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實為依據(jù)的決策過程 關(guān)注客戶 注重過程,什么是 6 Sigma 總結(jié),6 Sigma 是管理法和方法論,工業(yè)平均水平,缺陷與6 Sigma,二、為什么推行 6 Sigma?,99% 是否足夠好？,對于每周的電視播送 有1.68個小時無信號 只有1.8秒無信號,6 Sigma的績效有多好？,Sigma 1 2 3 4 5 6,DPMO,680,000 298,000 67,000 6,000 400 3.4,測量過程的運行有多好或多壞,工業(yè)平均值,缺陷,OK!,6 Sigm

16、a 的層次,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,缺陷 (PPM),Motorola，GE和Allied Signal公司，成功地推行了6 Sigma，他們共節(jié)省了90多億美元-對股價有很大的影響。,客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任,Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對我們提出推行6 Sigma的要求。,成功的范例無疑對企業(yè)有極強的吸引力,6 Sigma 是以數(shù)據(jù)/事實為依據(jù)，提高經(jīng)營績效 6 Sigma 著眼于不犯錯誤和減少過程的偏差 運動隊不夢想出現(xiàn)奇

17、跡， 而是消除錯誤。,6Sigma旨在提高底線 -第一次做對的成本最低,6 Sigma 與 ASIMCO 核心價值,6 Sigma 與 質(zhì)量管理八大原則,為什么推行 6 Sigma? - 總結(jié),6 Sigma 將使ASIMCO ： 培養(yǎng)團隊精神 增強個人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng) 創(chuàng)建一個持續(xù)改進的思路 為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境 提高客戶滿意度 降低成本、提高績效，獲得競爭優(yōu)勢 使ASIMCO成為真正的全球性公司,它將取代其他的方法嗎？,不! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又增加了一個更有力的工具。 6 Sigma 在我們尋找奶酪的道路上成為一盞指路明燈。 6 Sigma 不是任何

18、問題都可以解決的神丹妙藥。,1. 缺少激勵機制2. 評審與授權(quán)不足3. 只有推動與沒有拉動4. 形式主義5. 來自部門間的壁壘或人為抵觸,推行 6 Sigma 的障礙,誰是6 Sigma 項目主要參與者?,三、如何推行 6 Sigma ?,6 Sigma 組織機構(gòu),生產(chǎn)控制與物流 總監(jiān),項目跟蹤,黑帶大師,Champions 公司領(lǐng)導(dǎo),制定方針、政策 管理黑帶和綠帶,項目協(xié)調(diào) 項目統(tǒng)計 項目跟蹤 等,ASIMCO 領(lǐng)導(dǎo)委員會,提供指導(dǎo) 與培訓(xùn) 等,公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度是推行6Sigma的關(guān)鍵,四、DMAIC 路徑圖,DMAIC 的另一個解釋,Dumb Managers Always Ignor

19、e Customers 愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶,項目計劃,令人高興的,多一些就更好,必須做到,客戶的呼聲,過程圖,收集/展示數(shù)據(jù),驗證客戶需要 和要求,經(jīng)營示例,輸出,過程,供,客,輸入,產(chǎn)出率: 60%,產(chǎn)出率：90%,產(chǎn)出率: 45%,產(chǎn)出率: 98%,應(yīng),商,戶,定義 Define,I,P,O,輸入,測量,過程,輸出,測量,根據(jù)CTQ和SIPOC 圖進行測量。,I1,I2,I3,I4,O1,O2,O3,O4,漏斗,確定一些關(guān)鍵的測量,FMEA,量檢具的R&R,驗證您的測量系統(tǒng),Sum,4.0,Sum,3.6,X,A,2.0,X,B,1.8,以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映當(dāng)前的波動和其它模式,

20、過程能力,計算當(dāng)前的工序能 力和sigma,LSL,USL,Cp,=,0.4,s,=,2.7,數(shù)據(jù)演示,數(shù)據(jù)收集計劃,操作定義和程序,數(shù)據(jù)收集計劃,你想要回答什么問題？,數(shù)據(jù),測量的類型,數(shù)據(jù)類型,如何進行測量,相關(guān)條 件,抽樣,注釋,怎樣/,哪里,您將如何確保一致性 和穩(wěn)定性 ？,對于開始收集數(shù)據(jù)您有什么 計劃？,如何演示您收集的數(shù)據(jù)？,制定數(shù)據(jù)收集計劃,測量 Measure,測量,測量,分析 Analysis,過程門,因果圖,回歸分析,通過統(tǒng)計的方法 驗證原因,假設(shè)試驗,使用假設(shè)試驗識別差異,實驗設(shè)計,使用 DOE 和反應(yīng) 面的優(yōu)化來量化關(guān)系。,數(shù)據(jù)門,使用多變量分析、分層 及其它技術(shù)確定

21、可能的原因。,成本效益分析,生成解決方案,風(fēng)險評估,試行方案,測試,滿載試驗,初始,實施策劃,選擇解決方案,推薦解決方案涉及到 重要的利益相關(guān)者。,改進 Improve,控制 Control,s,=,3.7,Cp,=,1.4,評估結(jié)果,LSL,USL,s,= 2.7,Cp,= 0.4,根據(jù)改進重新計算過程能 力和過程Sigma以及財務(wù)結(jié)果,對如何響應(yīng)過程變化 制定并部署計劃。,QC 過程圖,Before,After,Step 4 changes,implemented,Improvement,Target,Remaining Gap,Good,Improvement,Before,After,A1,A2,A3,A4,A2,A1,A3,A4,過程更改管理,文件化結(jié)果和總結(jié)關(guān)鍵要點。 確定潛在的未來計劃,Control/Check Points,Response to Abnormality,Notes,Code #,Method,Who,Who,Flowchart,2,12,Product Name,P