1、變革型領導理論的案例分析一、概述、 自20世紀80年代以來，變革型領導理論成為現(xiàn)代領導理論研究的焦點，它是“新領導理論”的一部分。它關心的是價值觀、社會準則、規(guī)范和長期目標等問題，它包括評價追隨者的動機。滿足他們的需求、視他們?yōu)橥暾娜?，變革型領導過程吸收了魅力領導和理想領導的內容?！白兏镄皖I導”這個概念最早是由唐頓提出來的，而將它作為一種重要的領導理論則是從政治社會家詹姆斯麥格雷戈伯恩斯的經典著作領導學開始的。20世紀80年代中期，巴斯提出了一個更為擴展的更加精確的變革型領導理論，將變革型領導定義為：“變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，

2、促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果”。1990年，巴斯和Avolio提出變革型領導與追隨者的績效有關，也與發(fā)揮追隨者的最大潛能有關，并提出了4個變革型領導因素：變革型領導因素1、理想化影響 又稱為魅力。領導者給追隨者樹立榜樣，追隨者認同領導者，并愿意仿效他們。領導者通常有較高的道德標準、道德行行為，追隨者期望他們能正確行事。領導者受到對他們依賴的追隨者的尊重，他們給追隨者提供一個目標遠景，給予追隨者一種使命感。2、鼓舞干勁 又稱為鼓舞，這個因素描述的是領導者對追隨者寄予很高的期望，通過動機激勵他們投身于實現(xiàn)組織遠景的事業(yè)中去。實踐中，領導者利用信條和情緒感染力來凝聚

3、組織成員的力量以取得比個人利益更大的成就，因此這種領導類型增強了團隊精神。3、智利激發(fā) 它包括領導激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新，對自己的和領導者的信念提出質疑，對組織的信念和價值觀也提出質疑。這種類型領導支持追隨者嘗試新理論、創(chuàng)造出革新性的新方法來解決組織的問題，鼓勵追隨獨立思考問題和仔細解決問題。4、個別化關懷 領導者創(chuàng)造一種支持性氛圍，仔細聆聽追隨者的個別需求。領導者在幫助個體自我實現(xiàn)時扮演著教練和建議者的角色。領導者可以采取委派方式以幫助追隨者通過自我挑戰(zhàn)獲得成長。變革型領導理論的其他觀點：除了巴斯的成果外，本尼斯和納拉斯的研究、蒂希和德瓦納的研究，這兩個研究也以獨特的方式幫助我們理解變革型領導

4、理論。 本尼斯和納拉斯提出了變革性組織中領導者常用的四種策略：（1）變革性領導者對他們的組織都有清晰的遠景，它描繪了吸引人的、現(xiàn)實的和可信的未來。而且，未取得成功，遠景必須出自整個組織的需要，并得到組織全體成員的肯定。（2）變革型領導者是組織的社會設計師。（3）變革型領導者通過明確自己在組織中的觀點并堅持自己的觀點，而在組織中建立信任。（4）變革型領導者在積極的自我關注過程中創(chuàng)造性地發(fā)展自我。蒂希和德瓦納得出了領導者們處理組織變化的三步法: 變革過程的第一步是確定組織需要變化。變革型領導者是變化的代表，他們有責任想組織指出，周圍環(huán)境的變化是如何對組織的運作產生積極和消極的影響；第二步是創(chuàng)建遠景

5、。蒂希和德瓦納認為遠景不僅僅是由一位領導者構建出來的，而應該是組織內不同觀點匯集的結果，創(chuàng)建遠景的一個重要方面是對遠景及其價值進行描述；第三步是將變更的內容制度化。為了做到這一點領導者需要打破舊結構以建立新結構，需要找到合適的追隨者來履行新理念。優(yōu)點：在目前的發(fā)展階段，變革型領導理論有幾個優(yōu)點。1、變革型領導理論從不同的角度得到廣泛研究。包括對著名的大型組織的杰出領導者和首席執(zhí)行官的一系列的定性研究。2、變革型領導理論有直觀的吸引力。變革型領導理論描述領導者在促進他人的變化方面“處于最前沿”，這與社會對領導行為的普遍理解是一致的。3、變革型領導理論認為領導是發(fā)生在領導者與追隨者之間的一個過程，

6、因為此過程綜合了追隨者和領導者的需要，領導過程不僅僅是領導者的責任，而且也是領導者和追隨者相互作用的過程。4、變革型領導理論提出了一種更廣泛的領導觀點，它擴展了其他領導模型。伯恩斯認為，變革型領導者試圖促使個體具有更高的道德責任水平，它包括激勵追隨者為團隊、組織和社區(qū)的利益而超越個人利益。批評：但是，變革性領導理論在具有一些積極特點的同時，也有一些不足之處。1、概念不明確。因為它覆蓋面很廣，包括了創(chuàng)建遠景、激勵、成為變革代表、建立信任、提供培養(yǎng)、扮演社會設計師的角色，簡單而言，它很難清晰地確定變革型領導的參數(shù)。2、它常常被簡單地解釋為一種“不是就是”的理論，而不是表示變化的程度。因此有這么一種

7、傾向性，即不能把變革型領導看成是居于一個綜合了幾種領導成分的連續(xù)體。3、變革型領導理論把領導能力看成是個性特征或個人傾向，而不是把它看成是某種可以習得的行為4、變革型領導理論是一種精英統(tǒng)治理論，是反民主的。變革型領導者在創(chuàng)造變化、建立遠景和提出新方向等方面經常扮演著直接的角色。這給人的強烈印象是，領導者是與追隨者無關的或者將自己凌駕于追隨者的需要之上的。5、變革型領導理論主要建立在定性研究基礎之上，研究數(shù)據(jù)來自于對組織高層領導者的調查。在得到大量研究證實之前，變革型領導理論如何適用于下層領導者，一直會是個問題。6、變革型領導理論有可能會被濫用。變革型領導理論涉及改變人們的價值觀，把人們推向新的

8、遠景。但是，誰能確定新方向是好的？誰能確定新遠景比以前的更好？變革型領導理論中的領導魅力特性對組織具有很大的危險性，因為它能夠被用于破壞性的目的。盡管有這些缺點，變革型領導理論仍然是有價值的、可以被廣泛運用的領導理論。應用： 變革型領導理論不是要告訴領導者們做什么，而是概括出了實施變革的領導者的特征或者處于變革情景中的領導者的特征。不像其他領導理論，如權變理論和情境理論，變革型領導理論沒有明確指出，在特殊情境中領導者應該怎樣做才能成功，相反，它卻提供了領導的一般思維方法：強調理念、激勵、革新、個別化關懷。變革型領導理論要求領導者意識到，他們的行為與下屬的需要和組織的動態(tài)變化有什么關系。 巴斯和

9、Avolio認為，可以將變革型領導理論傳授給組織內各層次的個體，它會對組織的績效產生積極作用。它能夠被用于招聘、選拔和提拔、培訓和發(fā)展。它也可以用于改善團隊發(fā)展、小組策劃、精神品質和組織重組。變革型領導的培訓項目，通常需要領導者或他們的同事參加多因素領導問卷的測試，或者參加相近的量表的測試，以確定領導者在變革型領導中的優(yōu)點和弱點。變革型領導理論在培訓項目中，特別強調的一個方面是建立遠景的過程；培訓的另一個重要方面是，讓領導者學會向追隨者表達個別關懷和激發(fā)智慧。案例分析結合本案例和變革型領導的理論，我們可以看出變革型領導可以激發(fā)下屬員工的工作動機，結合員工個體因素，培養(yǎng)下屬員工的工作能力，通過對

10、組織遠景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革，團結組織內部。陳大鵬用自身從駕駛員到中心經理的奮斗事跡為榜樣，激勵員工林東華效仿；陳大鵬暗示林東華通過自身的努力也可以成功體現(xiàn)了變革型領導中的理想化影響（魅力），陳大鵬給林東華樹立榜樣，林東華認同陳大鵬，并愿意仿效他。當然，領導者通常有較高的道德標準、道德行行為，追隨者期望他們能正確行事。領導者受到對他們依賴的追隨者的尊重，他們給追隨者提供一個目標遠景，給予追隨者一種使命感。陳大鵬鼓勵林東華參加了電信的客戶經理的相關培訓班，期望林東華在個人業(yè)績提高的同時也一并給團隊的業(yè)績提升帶來積極的影響

11、，促使林東華改變原來消極怠工的狀態(tài)，把個人團隊的業(yè)績提升都視為努力方向，增強團隊意識。這里體現(xiàn)了變革型領導因素中的鼓舞干勁，陳大鵬對林東華寄予很高的期望，通過動機激勵他參加培訓班提高個人業(yè)績并同時投身于實現(xiàn)組織遠景的事業(yè)中去。當然在鼓勵實踐的過程中，陳大鵬利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員的力量以取得比個人利益更大的成就，以此來增強了團隊精神。在林東華發(fā)展不好的業(yè)務領域，陳大鵬和他一起跑業(yè)務，鼓勵林東華與客戶多溝通， 林東華通過思考逐步總結出了一套業(yè)務的工作經驗，工作業(yè)績比以往有很大的提高，一時成為全公司的學習對象， 陳大鵬在管理員工，激發(fā)員工工作動機， 高效完成組織目標上獲得成功經驗。在這個

12、方面體現(xiàn)出了變革型領導因素中的智力激發(fā)，陳大鵬作為領導者激發(fā)林東華進行創(chuàng)造和革新，對自己的和領導者的信念提出質疑，支持林東華嘗試新理論、創(chuàng)造出革新性的新方法來解決組織的問題，鼓勵追隨獨立思考問題和仔細解決問題。陳大鵬深入與林東華溝通，了解到林東華缺乏自信的一部分原因是他勞務工的身份，陳大鵬承諾在今后的改革調整中，勞務工與普通員工盡量做到同功同懲，并指出如果業(yè)績提升也可以逐步改變勞務工的身份最后林東華也通過競爭上崗去新的崗位擔任了重要職務，與電信公司簽訂了長期的勞動合同，從這里體現(xiàn)出了變革型領導因素中的個別化關懷，陳大鵬創(chuàng)造了一種支持性氛圍，仔細聆聽林東華的需求，了解到他的特別情況，對他進行個別

13、指導和幫助，在幫助林東華自我實現(xiàn)時，陳大鵬扮演著教練和建議者的角色，幫助林東華通過自我挑戰(zhàn)獲得成長，最終取得成功。案例陳大鵬，中專畢業(yè)后就在某郵電局做駕駛員，在業(yè)余的時間學習函授大專計算機課程。2000年寬帶業(yè)務蓬勃發(fā)展，陳大鵬開始做寬帶家庭安裝業(yè)務，由于專研業(yè)務，能力突出，陳大鵬被領導委派負責寬帶家庭安裝業(yè)務，后又擔任商業(yè)客戶寬帶技術支撐人，領導910人團隊?，F(xiàn)擔任是某電信公司的區(qū)域中心。經理陳大鵬負責的中心是公認的出人才的部門，近年來，公司許多管理團隊和部門都在陳大鵬負責的中心挑選人才，反而新來的員工或者是大家認為不行的人都送到陳大鵬這里， 陳大鵬認為每個人的能力是看領導怎么去發(fā)掘和利用，

14、通過一定的鍛煉和自身的努力，員工的能力一定會得到提升。他經常與下屬溝通，激發(fā)他們的工作動力。林東華是部門的落后分子，態(tài)度消極，業(yè)績不好，同事關系也不融洽。陳大鵬深入了解后認真分析了他的特點，認為林東華有一定的工作能力，聰明，愿意鉆研業(yè)務，由于是勞務工的身份，缺乏自信，對自身前途和職業(yè)規(guī)劃感到迷茫。陳大鵬首先考慮林東華最關心的勞務工沒有發(fā)展前途問題，他搜集了一系列的勞務工的資料，如實與上級領導反映匯報，對林東華承諾，在今后改革調整中，勞務工與普通員工盡量做到同功同懲，通過提高個人業(yè)績體現(xiàn)個人價值，逐步改善現(xiàn)有的狀況，與整個團隊共同提升。陳大鵬平時與林東華坦誠溝通，在公司晨會上整理一些榜樣事例，把個人從駕駛員奮斗到現(xiàn)在的經歷與他分享，促使林東華了解自己，相信只要努力他也能夠做到成功。陳大鵬鼓勵下屬員工多參加學習培訓，部門內部制定激勵制度，把參加學習培訓獲獎與年終評分和績效考核掛鉤。在陳大鵬的鼓勵下，林東華參加了電信的客戶經理的相關培訓班，并在同期培訓班結業(yè)考試中獲得了很好的名次。陳大鵬幫助林東華提高業(yè)績，在林東華發(fā)展不好的業(yè)務領