1、華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析精選三篇簽訂時(shí)間：XXXXX華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析(一)一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)(華為)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終

2、用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。 華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入;2、固定接入;3、核心網(wǎng);4、傳送網(wǎng);5、數(shù)據(jù)通信;6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施;7、業(yè)務(wù)與軟件;8、OSS;9、安全存儲(chǔ);10、華為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應(yīng)實(shí)勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨(dú)一無二的組織管理

3、體系;按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。文庫3、建立全面研發(fā)體系華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)

4、與銷售，專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。4、建立全球研發(fā)網(wǎng)2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個(gè)研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累

5、計(jì)申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析(一)戰(zhàn)略實(shí)施背景1、國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。4、進(jìn)

6、入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。(二)國際進(jìn)軍方式進(jìn)入國家的方式進(jìn)入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲-歐中美這個(gè)順序可以看出華為基本上 是沿著心理距離由近及遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等。華為農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式——以打開國際市場為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，

7、最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時(shí)機(jī)，步步為營。(三)進(jìn)入國際市場的方式華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動(dòng)鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著實(shí)驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

8、(四)進(jìn)軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑：先易后難的跨國發(fā)展道路和全盤西化跨國發(fā)展戰(zhàn)略。華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個(gè)科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走自主核心技術(shù)戰(zhàn)略。簡單地說，華為走出了一條用制度帶動(dòng)文化和人詳細(xì)漂移的道路，按照任正非的說法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營管理逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國際化。具體步驟如下：第一步：進(jìn)入香港第二部：開拓發(fā)展中國際市場第三部：全面開拓其他地區(qū)第四部：開拓發(fā)達(dá)國家市場(三)跨國發(fā)展戰(zhàn)略華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在

9、于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。第一招：借船出海全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù);并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3

10、Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。第二招：自主研發(fā)+拿來主義由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時(shí)，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會(huì)，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因?yàn)槿A為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。盡管一直堅(jiān)

11、持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會(huì)以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。第三招：與競爭對手手拉手1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實(shí)力存在明顯差

12、距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大;2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng);而通過與移 動(dòng)巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市場。2004年2月12日，總投資金額

13、為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會(huì)讓你去看呢?任正非說：和

14、平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會(huì)，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時(shí)間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術(shù)上的劣勢當(dāng)時(shí)的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價(jià)格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。解決方案：華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路

15、線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案：華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的

16、基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時(shí)機(jī)，步步為營。3、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。 3COM那種美國式的獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：這是一個(gè)很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案：華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵(lì)、培訓(xùn)

17、、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風(fēng)險(xiǎn)問題由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)常常伴隨著苛刻的條件;電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時(shí)難度大，并且操作起來風(fēng)險(xiǎn)很高，結(jié)果影響運(yùn)營商的還款時(shí)間和能力。解決方案：控制信貸風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時(shí)在大規(guī)模進(jìn)入;另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。5、知識產(chǎn)權(quán)問題雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個(gè)數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域

18、，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。解決方案：堅(jiān)持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時(shí)避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國內(nèi)的銷售人才無

19、法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。解決方案：進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時(shí)刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗(yàn)的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國際化進(jìn)程。7、品牌的認(rèn)可問題華為作為一個(gè)中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時(shí)，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個(gè)發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案：通過海外上市，提高品牌知名度。通

20、過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金;另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個(gè)好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個(gè)最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬在今年11月8日剛出爐的2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。2、成長為全球化的公司1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范

21、圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。3、通訊領(lǐng)域突破很大目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能

22、網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。4、市場份額占有比例增大華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：(1)實(shí)行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴(kuò)大市場占有率，贏得更多的競爭機(jī)會(huì)。(2)在技術(shù)上可以激勵(lì)華為更加注重技術(shù)研發(fā)，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，同時(shí)借鑒國際上先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠(yuǎn)。(3)走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟(jì)全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。(4)走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌

23、忠誠度。華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析(二)一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)(華為)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的

24、通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。 華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入;2、固定接入;3、核心網(wǎng);4、傳送網(wǎng);5、數(shù)據(jù)通信;6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施;7、業(yè)務(wù)與軟件;8、OSS;9、安全存儲(chǔ);10、華為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應(yīng)實(shí)勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨(dú)一無二的組織管理體系;按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地

25、區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。3、建立全面研發(fā)體系華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值

26、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。4、建立全球研發(fā)網(wǎng)2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個(gè)研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計(jì)申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最

27、多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析(一)戰(zhàn)略實(shí)施背景1、國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。4、進(jìn)入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，

28、繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。(二)國際進(jìn)軍方式進(jìn)入國家的方式進(jìn)入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲-歐中美這個(gè)順序可以看出華為基本上 是沿著心理距離由近及遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等。華為農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式——以打開國際市場為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上

29、，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時(shí)機(jī)，步步為營。(三)進(jìn)入國際市場的方式華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動(dòng)鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著實(shí)驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。(四)進(jìn)軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑：先易后難的

30、跨國發(fā)展道路和全盤西化跨國發(fā)展戰(zhàn)略。華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個(gè)科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走自主核心技術(shù)戰(zhàn)略。簡單地說，華為走出了一條用制度帶動(dòng)文化和人詳細(xì)漂移的道路，按照任正非的說法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營管理逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國際化。具體步驟如下：第一步：進(jìn)入香港第二部：開拓發(fā)展中國際市場第三部：全面開拓其他地區(qū)第四部：開拓發(fā)達(dá)國家市場(三)跨國發(fā)展戰(zhàn)略華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企

31、業(yè)的佼佼者。第一招：借船出海全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù);并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借

32、助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。第二招：自主研發(fā)+拿來主義由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時(shí)，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會(huì)，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因?yàn)槿A為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。盡管一直堅(jiān)持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為

33、使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會(huì)以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。第三招：與競爭對手手拉手1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實(shí)力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成

34、效不大;2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng);而通過與移 動(dòng)巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望

35、通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會(huì)讓你去看呢?任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢

36、，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會(huì)，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時(shí)間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術(shù)上的劣勢當(dāng)時(shí)的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價(jià)格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。解決方案：華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴

37、滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案：華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的

38、，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時(shí)機(jī)，步步為營。3、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。 3COM那種美國式的獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：這是一個(gè)很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案：華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵(lì)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起

39、來。4、如何解決信貸風(fēng)險(xiǎn)問題由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)常常伴隨著苛刻的條件;電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時(shí)難度大，并且操作起來風(fēng)險(xiǎn)很高，結(jié)果影響運(yùn)營商的還款時(shí)間和能力。解決方案：控制信貸風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時(shí)在大規(guī)模進(jìn)入;另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。5、知識產(chǎn)權(quán)問題雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個(gè)數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能

40、大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。解決方案：堅(jiān)持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時(shí)避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國內(nèi)的銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，

41、往往無用武之地。解決方案：進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時(shí)刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗(yàn)的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國際化進(jìn)程。7、品牌的認(rèn)可問題華為作為一個(gè)中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時(shí)，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個(gè)發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案：通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金;另一方面，

42、海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個(gè)好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個(gè)最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬在今年11月8日剛出爐的2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。2、成長為全球化的公司1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)

43、域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。3、通訊領(lǐng)域突破很大目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。4、市場份額占有比例增大華為研究

44、的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：(1)實(shí)行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴(kuò)大市場占有率，贏得更多的競爭機(jī)會(huì)。(2)在技術(shù)上可以激勵(lì)華為更加注重技術(shù)研發(fā)，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，同時(shí)借鑒國際上先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠(yuǎn)。(3)走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟(jì)全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。(4)走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析(三)1華為國際

45、化的動(dòng)因薛求知和朱吉慶(2008) 將國際化動(dòng)因分為國際化需要、國際化機(jī)遇和國際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件， 會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國際化問題， 有意識地識別和挖掘國際化機(jī)會(huì)， 而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機(jī)遇的開發(fā)， 進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境， 企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上， 挖掘國際市場的商機(jī)和成長性資源， 敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、

46、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。( 一) 國際化需要國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩， 而且由于政策原因， 新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)( 如 3G) ， 國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求; 此時(shí)國際市場卻有著廣闊空間， 尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低， 國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注， 這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇走出去。另一方面， 華為是高科技企業(yè)， 每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入， 數(shù)額居全國之首， 且其產(chǎn)品生命周期短， 為取得投資回報(bào)， 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)， 華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過進(jìn)入國際市場， 華為也

47、能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)， 繼而提高效率、銷售收入和利潤， 有利于公司長期的高速發(fā)展。( 二) 國際化機(jī)遇公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪， 為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己， 積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機(jī)。( 三) 國際化能力雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)， 從九十年代中后期啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略開始， 華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升， 華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。( 四) 企業(yè)家精神華為領(lǐng)導(dǎo)， 主要是任正

48、非的企業(yè)家精神， 使之具有比其他公司更強(qiáng)的對海外市場的野心和好奇心， 能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期， 與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃華為基本法時(shí)， 任正非就明確提出， 要把華為做成一個(gè)國際化的公司， 顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。( 五) 企業(yè)文化任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: 發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼， 企業(yè)要擴(kuò)張， 必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺; 不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神; 群體奮斗的意識。華為人發(fā)揮他們的土狼精神， 對市場獵物有機(jī)敏的嗅覺， 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神， 為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的土狼精神既增加了華為走出去的勇氣

49、， 也獲得了公司內(nèi)員工的對這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。3.2華為國際化過程華為農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化， 該過程可分為四個(gè)步驟:第一步: 進(jìn)入香港。1996 年， 華為與和記電信合作， 提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品， 這次合作中華為取得了國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)， 和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求， 也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點(diǎn)是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司， 以本地化模式開拓市場。2001 年， 在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元， 2003 年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元

50、， 位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)， 但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位， 直到 2003 年， 華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場， 以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國， 華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外， 華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)， 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場， 從 2001 年開始， 以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)， 通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎?華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西

51、班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場， 也是華為最難攻克的堡壘， 華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場， 然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外， 為配合市場國際化的進(jìn)展， 華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后， 又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所， 通過這些技術(shù)前沿的觸角， 華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)， 為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim- Paul(1975) 、Johanson 和 Vahlne(1977) 提出的企業(yè)國際化階段理論， 可以看出華為的國際化模式是漸進(jìn)式的， 表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過

52、程， 且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入 (incremental commit-ment)的連續(xù)形式。1、進(jìn)入國家的選擇。從香港- 俄羅斯/南美- 東南亞/中東/非洲- 歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 心理距離(Psychic Distance) 由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動(dòng)的因素， 包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等(Johanson和 Wiedersheim- Paul， 1975) 。2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)， 隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握， 其對國外市場越來越有信心，

53、 也愿意投入更多的資源， 同時(shí)， 華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場， 在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f， 華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。4、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析4.1 優(yōu)勢(Strength)(1)通信制造商的領(lǐng)先地位。 華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司DelOro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場第二大移動(dòng)設(shè)備商。(2)綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，

54、向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。(3)技術(shù)創(chuàng)新能力。 華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競爭的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計(jì)申請國內(nèi)專利35773件。(4)成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運(yùn)營商更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解

55、決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營商訂單的一個(gè)主要原因。(5)豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務(wù)器等， 此外還有 DWDM、C&C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品， 以及CDMAIX全套產(chǎn)品， 目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。4.2 劣勢(Weakness)(1)缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持， 以幫助公司加快國際化進(jìn)程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法