1、日本的質(zhì)量經(jīng)營,1.以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理 2.用質(zhì)量管理方法改進(jìn)經(jīng)營過程 3.開發(fā)人的潛能，實現(xiàn)全員參與 4.履行企業(yè)的社會責(zé)任,序言,第一，質(zhì)量不僅是一套方法論，更是一種文化、一種信仰、一種價值觀。 第二，發(fā)端于日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法已成為全球質(zhì)量管理的最佳實踐，而不限于日本企業(yè)的做法。 第三，質(zhì)量是一場永無終點的競賽。 -張瑞敏 二個特點： 1.結(jié)合日本企業(yè)經(jīng)營的理念和文化來介紹日本是如何追求高質(zhì)量的，因此不僅要學(xué)習(xí)具體 的方法，更要真正樹立顧客第一的理念，進(jìn)行永不間斷的改進(jìn)，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，努力做出成效。 2.主重介紹日本企業(yè)一直在堅持開展的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針管理、日常管理、職能管理

2、、QC教育、質(zhì)量改進(jìn)、QC小組活動、5S管理、可視化管理等管理方法，這些看似簡單的管理方法非常實用，只有企業(yè)一以貫之。才具備國際強(qiáng)勁的競爭力。 -馬 林,目 錄,1.日本的質(zhì)量經(jīng)營 2.日本的全面質(zhì)量管理及企業(yè)精神。 3.方針管理與職能管理 4.企業(yè)的質(zhì)量管理組織與質(zhì)量計劃 5.產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量管理 6.制造過程的質(zhì)量管理 7.原材料、協(xié)作件的質(zhì)量管理 8.銷售服務(wù)的質(zhì)量管理 9.質(zhì)量指標(biāo)體系與質(zhì)量信息處理 10.持續(xù)有組織的質(zhì)量改進(jìn)活動 11.質(zhì)量管理的教育培訓(xùn) 12.QC小組的活動 13.汽車行業(yè)的質(zhì)量管理 14.建筑行業(yè)的質(zhì)量管理 15.服務(wù)行業(yè)的質(zhì)量管理 16.企業(yè)實用方法介紹 17.日

3、本全國性的質(zhì)量管理組織與推進(jìn)活動,一 日本的質(zhì)量經(jīng)營,質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)搞好經(jīng)營的最佳途徑,但不是唯一的途徑. 1.TQM的有效性體現(xiàn)在要能解決經(jīng)營中的難題.企業(yè)根據(jù)此活動是緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,根據(jù)競爭形勢的需要,確定活動的內(nèi)容及重點,沒有千篇一律的形式和一成不變的內(nèi)容.日本式的TQM真正的體現(xiàn)了Q C、D合為一體的廣義質(zhì)量概念，也真正的體現(xiàn)了TQM是搞好經(jīng)營的有效手段。 2、經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量與質(zhì)量管理的關(guān)系。離開經(jīng)營談產(chǎn)品質(zhì)量管理沒有意義。 經(jīng)營的目的和目標(biāo)1、在企業(yè)中從高層到每個員工和每個部門都要參與管理。2、堅持以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理體系。3、TQM的一切活動都是為企業(yè)現(xiàn)在和將來的經(jīng)營效益

4、服務(wù)因此努力滿足顧客的需求。,經(jīng)營,產(chǎn)品質(zhì)量,質(zhì)量管理,A,B,C,產(chǎn)品質(zhì)量保證活動,實踐的經(jīng)營管理,質(zhì)量經(jīng)營,三全管理,顧客第一,日本質(zhì)量管理的特點和存在的問題,日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點,顧客所滿意的質(zhì)量必須包括以下四個方面，這是廣義的質(zhì)量概念。 1、Q：狹義的產(chǎn)品特性。指產(chǎn)品的性能、純度、強(qiáng)度、尺寸、公差、外觀、可靠性、壽命、不良率、返修率、直通率（一次合格率）、包裝等。 2、C：與成本、價格有關(guān)的特性（成本、利潤）。這里是指收得率、定額、損失、生產(chǎn)效率、原材料消耗、生產(chǎn)費用、成本、價格、利潤等。 3、D、與產(chǎn)量、交貨期與關(guān)的特性。這指生產(chǎn)量、銷售量、庫存量、消耗量、交貨期

5、、生產(chǎn)計劃變更等，管不好生產(chǎn)也就搞不好質(zhì)量管理。 4、S、產(chǎn)品出廠以后的問題。這指產(chǎn)品的安全性、環(huán)境、公害、產(chǎn)品責(zé)任、保證期間、賠償期間、售前售后服務(wù)、零件的互換性、備品備件、修理的難易性、說明書、保養(yǎng)方法、誤操作對策、作用說明、可靠性、壽命、包裝方法、貯藏方法、使用期限、搬運方法、索賠的調(diào)查和處理、市場調(diào)查等。 理所當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量 外部質(zhì)量和內(nèi)部質(zhì)量 1、外部質(zhì)量是指出廠產(chǎn)品所具有的質(zhì)量這包括產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀、操作性及價格、交貨期等 2、內(nèi)部質(zhì)量是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所具有的質(zhì)量，包括不良率、返修率、檢查重復(fù)次數(shù)、廢品率等。 面包圈現(xiàn)象：明確的提出保證品質(zhì)滿足顧客的要求，開發(fā)

6、出顧客需要的新產(chǎn)品是TQM的核心。圍繞這個核心天而開展的成本、交貨期及各項工作（包括生產(chǎn)過程）的質(zhì)量管理。企業(yè)在做TQM上而把最核心的東西忘記了，沒有最核心的產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品上抓出實效只是在外圈上做工作，形成了質(zhì)量管理上的面包圈現(xiàn)象。,產(chǎn)品質(zhì) 量保證新 產(chǎn)品開發(fā) 的QC,QC小組,質(zhì)量管理,管理（PDCA）,TQM是中藥而不是西藥：暴露問題是解決問題的開始，搞TQM就是要有強(qiáng)烈的問題意識，找出問題，進(jìn)行分析，然后采取對策，將一個個問題解決。三年之后才能看到效果。 TQM就是把應(yīng)該做好的事情扎扎實實地做好。：搞TQM有個方法問題，但關(guān)鍵還是每個人是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)。 統(tǒng)計方法的關(guān)鍵在于有效應(yīng)用。 防

7、止再發(fā)生的觀點；一旦發(fā)生問題，重點是放在分析問題的原因，采取對策、防止再發(fā)生類似的問題，成為解決問題的重要一環(huán)。在日本公司企業(yè)現(xiàn)場不追查個人的責(zé)任，而是為集中分析原因，采取對策。目前日本企業(yè)隨著市場競爭激烈，提出要從防止再發(fā)生進(jìn)步到“從一開始就不允許失敗”，從設(shè)計開發(fā)階段運用預(yù)測技術(shù)，授權(quán)書問題消滅在萌芽階段，或是通過預(yù)防管理，防患于未然，把損失減少到最小。 反對“KKD”，提倡“三現(xiàn)主義”。KKD是經(jīng)驗，直覺、膽量三個詞的日語發(fā)音的字頭。因這不是科學(xué)的態(tài)度。搞質(zhì)量管理要有實事求是的科學(xué)態(tài)度，要解決問題，應(yīng)深入現(xiàn)場、查看實物，通過數(shù)據(jù)實事求是的進(jìn)行分析，不能道聽途說，捕風(fēng)捉影。 質(zhì)量管理成功的

8、首要條件是責(zé)任心。人事制度保障外，QC小組就是有效的方法。,日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點,日本與歐美質(zhì)量比較,企業(yè)的整體性和部門專家管理：日本企業(yè)進(jìn)行三全管理。而歐美則是專家從事工作。 人的作用、標(biāo)準(zhǔn)的作用。美國的管理系統(tǒng)非常重視組織和標(biāo)準(zhǔn)的作用。而日本的質(zhì)量管理系統(tǒng)則特別充分發(fā)揮人的作用。重視人的自發(fā)必性、自主性、自律性。日本企業(yè)操作工人認(rèn)真負(fù)責(zé)的自主檢查系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的全數(shù)質(zhì)量保證，不僅專職檢查人數(shù)少，而已不良率也低到PPM為單位統(tǒng)計。在日本企業(yè)里，由于強(qiáng)調(diào)個人工人自主管理，在工序?qū)徍?、體系審核等工作方面有所不足；而且標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)不夠完善，特別是現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)變更較快（改進(jìn)多）

9、，相互間的一致性不夠好?，F(xiàn)在在自主管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)水平和管理控制水平。 實干與理論理論總結(jié),日本與歐美質(zhì)量比較,美MOTOLOLA公司,二、日本的全面質(zhì)量管理及其企業(yè)精神,TQM成功的關(guān)鍵不是其中的方法和手段，而是反映的國民素質(zhì)，在日的企業(yè)中一種精神。突出表現(xiàn)以下幾點： 1、企業(yè)上下任何時間都具有一種危機(jī)感和緊迫感，由此而激發(fā)出一種拼命做的進(jìn)取精神。 2、整體意識強(qiáng)，對企業(yè)忠誠度高。 3、具有勤奮苦干的美德，做什么都講究認(rèn)真 4、責(zé)任感強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)自主管理 5、重視人際關(guān)系，不能給別人添麻煩 6、講究服從與忍耐。 一、把顧客第一作為企業(yè)的信念和責(zé)任；不給別人添麻煩是一種很基本的意識。3

10、N管理的觀念。顧客第一體現(xiàn)在下工序是顧客。 二、危機(jī)感和質(zhì)量保證系統(tǒng)的活力與效率：“一無所有就得拼命干”的指導(dǎo)思想。 1、我們處在危機(jī)之中。2、我們有許多不如競爭對手之處。3、我們應(yīng)該做好的工作還沒充分做好。 企業(yè)質(zhì)量系統(tǒng)每年、每個時期都有自己新的目標(biāo)。提高工作效率質(zhì)量系統(tǒng)重視人員能力培養(yǎng)，發(fā)自內(nèi)心“不能輸給別人”的進(jìn)取欲望。從而形成了企業(yè)的競爭局面，對于增強(qiáng)質(zhì)量管理系統(tǒng)的活力和提高效率是非常重要的。 三、整體意識和質(zhì)量管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。強(qiáng)調(diào)兩個原則：1、尊重組織和密切合作的原則（在搞好分工的同時，對于分工不明確的工作，要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，密切合作，共同完成）；2、是強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)化互助的原則（為了提

11、高企業(yè)經(jīng)營的綜合效果，各部門負(fù)責(zé)人在工作中，要與上、下、左、右保持密切聯(lián)系，而對于其他部門的要求要盡量給予協(xié)助）。 四、以自主管理為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)日本的企業(yè)，人要首先清楚地意識到自己是屬于企業(yè)的一員，自己做任何事情都要對企業(yè)、對自己所在的部門負(fù)責(zé)，不能給企業(yè)和其他人添麻煩，表現(xiàn)出高度的責(zé)任感和自我控制能力?！百|(zhì)量是在工序中制造出來的”“我的保證”“三不管理”等，另一個是防差錯裝置。這種以自主管理和自主檢查為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，關(guān)鍵在于人的責(zé)任心，每個人要盡職盡責(zé)，做好自己的工作，將保證質(zhì)量的預(yù)防和把關(guān)相結(jié)合，這比單靠專職檢查員把關(guān)更可靠、更經(jīng)濟(jì)。 五、企業(yè)精神的建立與培養(yǎng)：在日本企業(yè)里，很

12、重視意識教育，企業(yè)有理念，社是、社訓(xùn)和方針、加上標(biāo)語、口號的宣傳，加強(qiáng)員工的責(zé)任事情教育，使每個人認(rèn)識到嚴(yán)峻的形勢，自覺找出存在的不足，產(chǎn)生一種危機(jī)感和進(jìn)取精神。企業(yè)里還要結(jié)合形勢需要開展多種形式的活動。企業(yè)精神的形成，企業(yè)的經(jīng)營者、管理人員起著重要的作用，不僅擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)、教育責(zé)任，而且身先士卒。,方針管理與職能管理,在推行全面質(zhì)量管理科學(xué)的方法上意識到最高的經(jīng)營者的思想要貫徹到最基層，缺少有力的組織和管理保證。認(rèn)為在要有效地推行全面質(zhì)量管理，必須在社長強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，組織全體員工向共同的方向、目標(biāo)努力奮斗。于是他們的在從質(zhì)量、質(zhì)量管理的方針目標(biāo)開始，逐步擴(kuò)展到了全企業(yè)的整個經(jīng)營方針的管理。

13、在日本的戴明獎的評審的10條中第一條就是方針管理，要求是1、企業(yè)具有經(jīng)營、質(zhì)量及質(zhì)量管理的方針。2、制定方針的方法正確。3、方針的內(nèi)容妥當(dāng)、系統(tǒng)性好。4、用好統(tǒng)計方法。5、方針展開、傳達(dá)到基層。6、對方針及其完成的情況進(jìn)行檢查。7、長期計劃與短期計劃相結(jié)合。在制定出社長方針的指導(dǎo)下，統(tǒng)一全體職工的思想和行動，充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。抓住主要問題，在逐一取得成效的同時，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)。 在20世紀(jì)80年代分析方針管理有三個弱點。1、中長期計劃弱，企業(yè)缺乏奮斗目標(biāo)，制定 計劃沒從長遠(yuǎn)考慮，影響了企業(yè)的進(jìn)取和發(fā)展。2、方針中措施不具體，沒有按系統(tǒng)展開到最基層，全企業(yè)各層目標(biāo)系統(tǒng)性不夠好。3、對方

14、針實施過程和結(jié)果檢查不夠，影響到方針目標(biāo)的完成?，F(xiàn)已對三方面弱點進(jìn)行改進(jìn)，在實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、改善素質(zhì)方面發(fā)揮了更大的貢獻(xiàn)。 方針的構(gòu)成要目標(biāo)明確、措施落實（技術(shù)動向、競爭對手、顧客需求動向、社會環(huán)境）的變化，找出自己的主要問題點，進(jìn)行重點突破，以適應(yīng)變化。方針管理就是重點管理，不要認(rèn)為什么都重要，什么都納入年度計劃，實際上什么也做不好，要將方針管理和日常管理區(qū)別開來。關(guān)于目標(biāo)有幾條要求；1、目標(biāo)要明確，不能籠統(tǒng)地銷售額多少，要指出各項產(chǎn)品銷售銷售額多少。2、目標(biāo)不能定量表示的，需定性說明達(dá)到什么程度。3、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。4、目標(biāo)要符合上一級目標(biāo)。 關(guān)于措施要求1、措

15、施是要能保證目標(biāo)實現(xiàn)的具體措施 2、措施和目標(biāo)不定一對一，一般地說為了保證一個目標(biāo)的實現(xiàn)，需要一條或幾條措施的保證。目標(biāo)是作為結(jié)果的管理項目，而措施是作為原因的管理項目，只有抓住原因的管理項目才能實現(xiàn)結(jié)果的管理項目。,社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標(biāo)實現(xiàn)確定以后，為了實現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長 部長 課長 工段長的層次，將社長方針系統(tǒng)地進(jìn)行展開。在一年的工作中，用社長的方針統(tǒng)一各部門和全體職工的行動，形成全公司協(xié)調(diào)一致的局面。 在方針展開中，日本企業(yè)有幾個做法很有借鑒作用。1、一是在方針展開中，上與下級，橫向的部門之間充分交換意見。將相互了解的意見互相的“傳球”，充分交換意見。2、是在

16、方針展開過程中，部門要從全局出發(fā)，根據(jù)方針展開的要求，將自己必須做好的工作（上級的方針要求）和自己想做的工作協(xié)調(diào)好。3、是在方針展開中，不能只進(jìn)行目標(biāo)分解，還要注重措施的落實，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。一般是將上一級的措施作為自己的目標(biāo)，再制定出保證措施，層層保證。 方針實施計劃書：社長的年度方針展開到部長和工場長一層，再下一層就是課長，課長不再提出自己的方針，要在方針管理中任務(wù)就是根據(jù)上級（部長）的方針要求，具體實施項目、目標(biāo)值、管理特性、負(fù)責(zé)人和時間進(jìn)度要求，最后組織實施,方針管理與職能管理,層次1,層次2,層次3,層次4,層次5,社長方針,事業(yè)總部 方針,事業(yè)部方針,部長方針,課長實施計劃 （重

17、點實施項目、 實施細(xì)目）,方針管理與職能管理,在課長的實施計劃書中已明確了實施項目、目標(biāo)值、管理特性值、實施負(fù)責(zé)人和時間進(jìn)度要求。企業(yè)對每一個實施項目進(jìn)一步的制定詳細(xì)的計劃。叫“項目細(xì)目”，在企業(yè)根據(jù)整個實施計劃項目，進(jìn)一步制定同一周活動管理表，又叫“課題活動表”，針對一個課題，將每周的計劃、目標(biāo)具體化。但管理人員感到計劃越具體更便于執(zhí)行。最難的是執(zhí)行。 五、方針管理的評價和過程控制：前面說企業(yè)過去對方針過程和效果的追蹤檢查不夠。在制定方針后就放任不管了，聽其自然。對此弱點，分別加強(qiáng)了評價和實施過程的控制。評價工作分為負(fù)責(zé)實施的人自我評價和上級評級。,個人自我評價要點要求每個人嚴(yán)格按照PDCA

18、循環(huán)科學(xué)程序工作。近PDCA的四個階段八個步驟， 無論在方針管理，質(zhì)量改進(jìn)。還是QC小組活動，都要求按PDCA程序工作，他們認(rèn)為這樣才能 提高工作效率和成果成果。,方針管理與職能管理,方針管理個人自我評價評分表,1分 不足 2分 一般 3分 好,方針管理與職能管理（過程控制）,對于部門方針管理的評價內(nèi)容一般分為兩個部分，一是對方針管理的綜合情況進(jìn)行定性評價，評價方針的制定、展開、實施、評價及 遺留問題的反饋工作是否按PDCA循環(huán)的程序嚴(yán)格進(jìn)行，系統(tǒng)性是否好，二是對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定量評價，無論是定性評價 還是定量評價都用評分制， 這樣的考核和橫向的比較。但企業(yè)里，盡量評分的結(jié)果不與部門或個人

19、的獎金掛鉤，更不與工資掛鉤， 但在人人進(jìn)取和不甘落后的氣氛中，分低就有壓力，都要想法改進(jìn)工作趕上去。如在工作一年沒有改進(jìn)，那在升級或提工資時， 則要受到影響（在日企中每年一次升級，提工資的機(jī)會），嚴(yán)重要還可調(diào)換崗位，但很少。,方針管理與職能管理（社長診斷）,個人評價，部門評價、社長診斷是方針管理的評價和過程控制的主要方式。其中日本質(zhì)量管理的六大特點，社長的質(zhì)量管理診斷就是其中一條。 社長的質(zhì)量診斷是以檢查企業(yè)各部門方針管理的實施情況及效果為主的診斷。因企業(yè) 一年的主要工作和目標(biāo)都體現(xiàn)在方針之中的。社長診斷一年兩次，一次是4至5月份，主要診斷方針的制定和展開情況，另一次是11至12月，主要檢查目

20、標(biāo)的完成情況。診斷都是以會議形式進(jìn)行，社長聽取34個部門的部長匯報，部長主要方針管理中重點問題進(jìn)展情況。包括主要改進(jìn)、提高以及存在的問題。同時社長也要針對匯報提出問題，并提出改進(jìn)的方向和具體具體要求。根據(jù)需要社長還要查看資料或到現(xiàn)場檢查。社長診斷的有幾點做法是很好的1、社長聽取部長的匯報的診斷形式高，半天可以對4個左右的部門進(jìn)行診斷；2、部長對工作很熟悉，而且匯報內(nèi)容進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，事先并對材料進(jìn)行了處理，讓 人一看就明了。3、社長的評價主要談存在的問題，要求很嚴(yán)，幫助部門通過改進(jìn)促進(jìn)水平的提高；4、社長在診斷過程中，針對跨部門的工作及時進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強(qiáng)部門間的相互合作。社長診斷活動的具體組織

21、實施是企業(yè)的綜合部門、有的是TQM推進(jìn)室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒有統(tǒng)一模式。各部門將方針目標(biāo)實施情況一覽表向綜合部門提出，表中說明了各項目標(biāo)的完成情況、成效和問題。綜合部門將這整理后，先讓社長審閱，并與社長商量診斷的具體計劃安排。確定后將診斷日程表下發(fā)給各部門，要求做好接受診斷的準(zhǔn)備。診斷時，由綜合部門負(fù)責(zé)人主持會議，因社長已看過各部門的材料，在部長簡短的匯報后，就是社長進(jìn)行大量的提問，進(jìn)一步了解重點項目的進(jìn)展情況，并對今后的問題提出指導(dǎo)意見和希望，診斷后由綜合部門匯總出診斷報告。報告采用表格的形式，簡單明了地指出社長對各部門的工作提出問題和要求，各部門將采取哪些針對性的改進(jìn)措施。

22、社長診斷是保證方針管理能有效開展的的重要一環(huán)。 企業(yè)開展社長診斷活動的實踐有四個方面的效果：1.社長通過此可以了解企業(yè)的許多信息和動態(tài)，不僅能了解方針實施的結(jié)果（目標(biāo)），而且還能掌握過程管理的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時給予指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)方針目標(biāo)的全面實現(xiàn)。2.社長與部長及有關(guān)人員互相交談為，上情下達(dá)，下情下傳，下級更充分地了解了上級的意圖，上級也更體會基層工作的難處和辛苦?；ハ鄿贤?，調(diào)動部、課長的積極性，加強(qiáng)了集體的企業(yè)意識，密切了各部門間的協(xié)作關(guān)系。3.社長診斷的過程也是部、課長和有關(guān)人員受教育的過程。社長的率先垂范就是對下級的最好激勵和教育。4、通過診斷的促進(jìn)了企業(yè)各部門的、各方面的工作改進(jìn)，促

23、進(jìn)了企業(yè)素質(zhì)的提高。 從日企的經(jīng)驗來說，引入方針管理的初期，會存在的問題（方針展開不徹底。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。但要堅持搞下去，不斷改進(jìn)，逐步提高，方針管理對提高企業(yè)素質(zhì)是非常重要的。,方針管理與職能管理（職能管理）,職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，指在縱向部門管理基礎(chǔ)上，針對經(jīng)營中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些 因素有關(guān)的各部門橫向組織起來，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項經(jīng)營因素的最佳效果。 在縱向部門管理的基礎(chǔ)上，圍繞經(jīng)營橫向的職能管理，增強(qiáng)了企業(yè)的整體素質(zhì)和能力。如縱向是經(jīng)線,橫線是緯線,只有經(jīng)緯之線才能織出結(jié)實的布.,關(guān)系大 有關(guān)系 關(guān)系小進(jìn)行標(biāo)志相互作用與

24、關(guān)系,一、職能管理的組織形式：職能管理一般是以一些跨部門的委員會的形式出現(xiàn)。在職能委員會中，各部長不是代表各自部門的利益，而要站在全企業(yè)的立場上分析問題，制定有關(guān)職能改進(jìn)方案。這是特別重要的。職能委員會不是實體性的組織，是一個非常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要通過定期的會議形式進(jìn)行活動，在社長方針指導(dǎo)下，委員會具有很高的權(quán)威性，它負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)各職能工作的方針、計劃、項目、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有關(guān)部門的工作，并檢查督促工作進(jìn)行，而具體的工作仍有關(guān)部門的工作。各職能委員會下設(shè)事務(wù)局（相當(dāng)于辦公室），一般質(zhì)量職能委員會事務(wù)局設(shè)在質(zhì)量管理部；成本職能委員會事務(wù)局事務(wù)局設(shè)在財務(wù)部，而產(chǎn)能委員會在事務(wù)局則設(shè)在生產(chǎn)管理部門。事務(wù)局的主

25、要工作有兩項：一是根據(jù)委員會的指示進(jìn)行必要的調(diào)查、分析。二是根據(jù)調(diào)查結(jié)果，向委員會提出改進(jìn)工作的方案。 二、職能管理要以部門管理為基礎(chǔ)：僅有縱向的部門管理，缺少橫向的職能管理，企業(yè)的經(jīng)營工作將很難進(jìn)行。但要進(jìn)行好職能管理，部門管理是基礎(chǔ)，因此，不論是質(zhì)量，還是成本或產(chǎn)量等經(jīng)營要素的管理，主要是圍繞某項職能建立系統(tǒng)，加強(qiáng)有關(guān)部門橫向協(xié)調(diào)，共同保證某職能目標(biāo)的實現(xiàn)，但具體工作還需各個部門去實施。 加強(qiáng)部門管理首先要將所分配的職能要求（包括質(zhì)量技能、成本職能、產(chǎn)量職能等）體現(xiàn)在部門的方針、目標(biāo)中；制定必要的工作標(biāo)準(zhǔn)和程序；明確每個人的責(zé)任和權(quán)限，按PDCA循環(huán)不斷進(jìn)行改進(jìn)工作，對部門工作，不能僅對本

26、部門目標(biāo)的職能落實和完成情況，避免出現(xiàn)部門任務(wù)完成的好，而企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)未能實現(xiàn)的現(xiàn)象。 過去主要是重視部門管理，部門間的橫向聯(lián)系較弱，企業(yè)的綜合力量不能充分發(fā)揮。為此在引進(jìn)TQM時，強(qiáng)調(diào)了職能管理，但也在一些企業(yè)忽視部門管理傾向，現(xiàn)在明白強(qiáng)化部門管理的基礎(chǔ)上，搞好橫向的職能管理，才能更好地發(fā)揮企業(yè)的整體實力，搞好經(jīng)營。,方針管理與職能管理（職能管理）,方針管理與職能管理（職能管理）,三、職能委員會的設(shè)置：日企在搞職能管理初期，有的設(shè)置10個左右的職能委員會，但逐漸減少到45個，這不能停留在形式上，而確實取得較好的效果。在不同的行業(yè)、不同的規(guī)模的企業(yè)中，設(shè)置的情況也不相同，但不宜過多，應(yīng)抓

27、住企業(yè)跨部門的重要事項（工作）進(jìn)行職能管理。在對Q（質(zhì)量保證）、C（成本、利潤）、D（產(chǎn)量、交貨期）進(jìn)行職能管理外，有些企業(yè)根據(jù)具體情況，還加上人事、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)等項目。木暮正夫收集10年的企業(yè)設(shè)置職能委員會的搞的較好的、有成效的。,日常管理和方針管理都是企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn)TQM的重要工作，但兩種管理不同 。 日常管理就是對日常業(yè)務(wù)工作的管理，為了有效地完成各部門所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，按照PDCA循環(huán)的程序進(jìn)行各項常規(guī)性工作。日常管理是指對現(xiàn)狀的維持與小改進(jìn)，是一項最基本的工作，按日企的說法“把理所當(dāng)然的工作理所當(dāng)然的做好”。從工作時間來看，日常管占75%95%。方針管理是根據(jù)外部環(huán)境和變化和企業(yè)經(jīng)營的

28、需要，為了實現(xiàn)目標(biāo)，抓住幾個重點課題，采取一些特別措施進(jìn)行改進(jìn)。方針管理，通過對于現(xiàn)狀的改進(jìn)和突破，提高企業(yè)現(xiàn)有水平。然后要使方針管理奏效顯著，必須抓好日常管理。 日常管理是搞好方針管理的基礎(chǔ)，對于日常無法達(dá)到的目標(biāo)的部分，則通過方針管理的重點改進(jìn)來實現(xiàn)。,方針管理與職能管理（日常管理）,水 平,現(xiàn)在,完成日期,時間,通過日常管理能提高部分,經(jīng)營需求所要求在進(jìn)行的改進(jìn),實現(xiàn)值,目標(biāo)值,日常管理無法達(dá)到的部分,日常業(yè)務(wù)體系,新業(yè)務(wù)工作,業(yè)務(wù)改進(jìn),比較分析,措施展開,修正 原有業(yè)務(wù),追加,分析達(dá)不到的原 因提出改進(jìn)意見,突破現(xiàn)狀措施 （方針管理）,日常管理工作是由各部門、各科室及每個人來共同完成的，每個職工都負(fù)責(zé)做好、管好自己 分擔(dān)的業(yè)務(wù)工作是非常重要的，各個企業(yè)日常管理的基本內(nèi)容有8項。 1、明確業(yè)務(wù)分工，通過職能展開