1、1,第一節(jié) 組織設計概述 第二節(jié) 組織結構設計及其形式 第三節(jié) 職權分配 第四節(jié) 人員配置,第六章 組 織,2,案例：小狗斑馬的故事與浙江經(jīng)濟 P271,管理啟示：分工合理、合作緊密是管理的要義之一，也是組織功能的體現(xiàn)。,3,第一節(jié) 組織設計概述,1、掌握組織、組織工作、組織結構等基本概念 及其相互關系； 2、理解組織工作的要點； 3、理解組織設計的原則； 4、掌握管理幅度概念及影響因素； 5、掌握高聳型和扁平型組織的優(yōu)缺點。,4,一、組織與組織工作（組織職能） 1、組織 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而 形成的系統(tǒng)集合。它有一個特定的目的,由一 群人所組成,有一個系統(tǒng)化的結構。 組織從本質

2、上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采 用的一種手段或工具。 組織的特征： 共同目標 有分工和協(xié)作 有不同層次的權力和責任制度,5,3）組織的分類 按組織的形成方式分： 正式組織和非正式組織 按組織的社會功能分： 經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織 按組織的基本性質分： 營利性組織、非營利性組織,正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。,非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。,6,2、組織工作 1）組織工作 是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標

3、所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調(diào)的過程。 2）組織工作的要點 組織結構的設計和變革 組織內(nèi)部相互關系的確定和維護 人員的合理配置和使用、權力的分配協(xié)調(diào),7,3、組織設計理論,1）組織設計 組織設計（即組織結構設計）是對組織結構的組成要素和他們之間連接方式的設計。,8,2）各種組織理論的著重點,9,管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。,二、組織設計的內(nèi)容,10,管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。 組織設計是管理者作出明

4、確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。,組織設計的成果： 組織結構圖和部門職能說明書,11,（一）組織結構 1、定義 組織結構是描述組織內(nèi)各個有機組成部分發(fā)生相互作用的聯(lián)結形式的框架體系，即基本架構，規(guī)定組織中的隸屬、分工與協(xié)作、組織與外部的聯(lián)系方式等。,12,2、組織結構特性 1）復雜度：指組織內(nèi)部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。 2）正規(guī)度：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。,13,3）集權度：是指組織在決策時正式權力在管理層

5、級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，組織的集權化程度就較低。 管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。,14,（二） 組織設計的原則,1、工作專門化 2、統(tǒng)一指揮 3、權責對等原則 4、集權和分權相結合原則 5、因事設職與因人設職相結合的原則 6、層幅適當原則,15,1、工作專門化-勞動分工 傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。 2、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下

6、級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。,16,3、權責對等原則 職權(Authority)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。 職責(Responsibility)一個人得到某種“權力”時，他也就承擔一種相應的“責任”。 4、集權和分權相結合原則 5、因事設職與因人設職相結合的原則,17,6、層幅適當原則 1）定義： 管理幅度（跨度、寬度）指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的人數(shù)。 管理層次指職權層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的管理層次數(shù)量。,18,假定幅度

7、為4人 層次 假定幅度為8人,作業(yè)人員=4096 管理人員（1-6層）=1365,作業(yè)人員 =4096 管理人員（1-4層）=585,1,2,4,3,5,6,7,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,19,2）高聳型組織,Vs 扁平型組織,管理大師湯姆比特斯（Tom Peters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預見。,20,高聳型組織（錐形）,優(yōu)點： 組織結構嚴謹周密， 便于上級對下屬實施嚴 密控制。 組織成員職責分明, 分工明確。 上下級等級森嚴，有 利于統(tǒng)一指揮。 組織的穩(wěn)定性程度 高，紀律嚴明。,弊端： 層次間和部門間協(xié)調(diào) 任

8、務重，計劃和控制工 作復雜。 管理費用高。 信息交流不暢易失真 組織的決策民主化程 度不夠。 管理工作效率會降低,21,扁平型組織,優(yōu)點： 節(jié)省管理費用開支。 高層管理人員較易了解基 層情況。 利于基層管理人員的成長 利于提高決策的民主化 縱向溝通聯(lián)系渠道縮短， 加快信息傳遞速度和減少信 息失真。,弊端： 各級管理人員工作負 荷重，精力分散。 對各級管理人員的素 質要求相對較高。 下屬人員需要自動、 自發(fā)、自律，否則易失 控。,22,3）影響管理幅度的因素： 管理者的能力： 綜合能力、理解能力、表達能力； 下屬的成熟程度，即下級素質； 工作的標準化程度； 工作條件：助手、地點、信息手段； 工作

9、環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。,23,討論題： 1.計算機技術的廣泛運用，會對組織結構的設計帶來什么影響？ 2.扁平型結構和高聳形結構，哪一種好？為什么？ 3.組織工作與組織（結構）設計是什么關系？,24,第二節(jié) 組織結構設計及其形式,1、了解組織結構設計的步驟； 2、掌握各種組織結構形式的 優(yōu)缺點及適用范圍。,25,一、組織結構設計的基本過程,1、崗位設計：工作的專門化,2、部門化：工作的歸類,3、確定組織的層次,職能、顧客、地區(qū)、專業(yè)、產(chǎn)品,26,1.職能部門化,某制造工廠按職能劃分的部門,27,2.顧客部門化（服務對象）,28,3.地區(qū)部門化,29,4.工藝流程部門化（專業(yè)）,30,5.產(chǎn)品部門化,

10、31,二、組織結構設計應注意的問題,在有效實現(xiàn)組織目標的前提下，維持最少部門。 劃分部門應隨業(yè)務的需要而增減，組織機構要 有彈性。 為了確保目標的實現(xiàn)，某一職能與兩個以上部 門有關聯(lián)時明確規(guī)定某一部門應負責的部分。 職務的指派應達到平衡，工作量分攤力求均勻。 檢查部門與業(yè)務部門分設。,32,33,測量儀器公司 測量儀器公司董事長威廉B里奇曼向 董事會說明他的組織安排，其組織圖（如上）， 一位董事問里奇曼，是否考慮過向他匯報 工作的人太多了，里奇曼回答說，“我不相 信傳統(tǒng)的控制或管理幅度原理，即經(jīng)理人 員應該只有4-5個人向他匯報工作。這既 造成浪費又造成官僚主義。,34,我們的下屬都是素質良好

11、的人，而且都知道他們自己應做什么。他們有問題時都會很快反映給我。因為他們接近最高層時刻都感到與最高層關系密切。而且我要知道每個人工作的第一手情況，并能盡早地發(fā)覺弱點和失誤。 此外，如果說西爾斯的一個百貨公司經(jīng)理羅巴克能有2530個人向他匯報工作，我就能掌握19個人。另外，匯報工作太少就會使主管人員工作任務不飽滿，而我認為你們聘用了我，我就要把整個時間給公司”。,35,討論題 你對里奇曼的論點有何看法？如果你是該董事會成員，你對里奇曼先生的做法有無異議？,36,三、 組織設計的基本形式,（一）簡單結構 所謂為簡單結構，就是指組織是低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它是一種“扁平”結構，有一個松散的員

12、工隊伍，決策權集中于某一個人。在這種組織結構中，經(jīng)營者與所有者為同一個人。,37,簡單組織結構,38,優(yōu)點：反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。 缺點：組織成長后，決策制定變得緩慢；所有事情取決于一個人，風險極大。 適用范圍：小型組織,39,直線型組織結構，由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設職能人員。 優(yōu)點：結構簡單、統(tǒng)一指揮 缺點：管理缺乏分工、家長式領導方法 適用：規(guī)模較小、經(jīng)營項目單一的單位,（二）直線型：軍隊式,40,41,（三）職能型結構 職能型結構是在直線型組織基礎上的一種以職能為導向的組織結構形式。 它將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內(nèi)

13、，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作。職能機構在職責范圍內(nèi)可以向下級發(fā)布命令。,42,43,優(yōu)點：獲得專業(yè)化分工的好處，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設備的重復設置；減輕各級主管的負擔。 缺點：多頭領導；片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益；各部門主管人員只涉及部分職能，不利于高層管理人才的培養(yǎng)。 適用范圍：在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最理想的選擇。,44,直線型與職能型的結合。 在直線型的基礎上，在主管人員之下設置職能機構，協(xié)助主管人員工作，不對下級直接指揮。,（四）直線職能型,優(yōu)點：管理專業(yè)化、統(tǒng)一指揮 缺點：職能機構之間的橫向聯(lián)系較差，容易脫節(jié)因而需要協(xié)調(diào)。,45,46,（五）事業(yè)部

14、型結構 獨立核算（利潤中心、成本中心） 它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營的一種分權式結構類型。,47,48,A.產(chǎn)品結構,49,B.地域結構,50,C.市場結構,51,事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。 優(yōu)點：各事業(yè)部經(jīng)理對各自的產(chǎn)品負全部的責任，有利于高級管理人才的培養(yǎng)；各個事業(yè)部的貢獻易于區(qū)分，有利于產(chǎn)品結構的調(diào)整；使最高層管理者擺脫了日常管理事務，致力于戰(zhàn)略管理；集中專業(yè)化設備與人才,52,缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難

15、，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。 適用范圍：適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，或者組織的產(chǎn)品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。,53,（六）矩陣型組織(Matrix Structure) 1.組織結構: 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。,54,55,2.如何運作 員工有兩個上司職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經(jīng)理。,56,一個航空公司的矩陣型組織,57,3.優(yōu)點與缺點： 優(yōu)點：加

16、強了各職能部門的橫向聯(lián)系；機動靈活彈性較大；保留了將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。 缺點：雙重領導，造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。 適用：工作環(huán)境變化較為頻繁、需要專業(yè)技能高的工作,58,（七）多維立體組織結構P300,多維組織結構是由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的管理機構和按職能劃分的管理機構三個系統(tǒng)相結合的一種管理組織形式。 優(yōu)點：委員會制，便于集思廣益 缺點：決策較為遲緩，管理機構龐大 適用：跨國公司和大型跨地區(qū)公司,59,（八）發(fā)展動態(tài)網(wǎng)絡型組織(Network Structure):,60,“網(wǎng)絡結構”(Network Structure)是一個組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與

17、供應商、制造商和分銷商結成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約、供應鏈）。 “網(wǎng)絡結構”是一個組織從長遠利益出發(fā)把資源（尤其是人）整合起來，以找出降低成本、提高質量的新途徑節(jié)省了運作一個復雜組織結構的高成本（例如雇用大量管理人員）。,61,對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網(wǎng)絡結構也適用于一些大型組織。如耐克公司。 網(wǎng)絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。,62,網(wǎng)絡組織的優(yōu)點和缺點： 優(yōu)點：全球性的競爭能力；勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性；是所有組織結構中最精干的一種。 缺點： 缺乏

18、實際控制； 具有較高的不確定性； 在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。,63,第三節(jié) 職權分配,1、掌握職權的基本含義、職權與權力的區(qū)別； 2、了解權力的主要來源； 3、理解授權的重要性，掌握授權的過程和基本原則； 4、掌握分權的意義和衡量分權程度的標志。,64,一、職權 2005年6月13日，摩根士丹利董 事長兼首席執(zhí)行官裴熙亮一紙辭職信 宣告了他在這個公司失去往昔的輝煌 與榮耀，帶著高達6230萬美元的退休 金，離開了他掌控八年之久的摩根士 丹利。,65,1、職權的概念 職權：管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的一種權力。它是履行某種職責的權限，主要包括人力、物力、財力調(diào)度和工作

19、安排的決策權、指揮權。,思考：職權和權力有區(qū)別嗎？,66,2、職權的來源,權力的來源,職權的來源與權力來源的差異性,正式的職位,個人的特質：話語權,專業(yè)技能,社會的影響力,67,直線與參謀職權,3、職權的類型,68,直線權力：是組織中上級指揮下級工作的 權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。 參謀權力：是指組織成員所擁有的向管理 者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質。,69,4、直線職權與參謀職權的關系： 參謀建議、直線指揮 一指直線人員在進行重大決策之前要 先征詢組織成員或參謀人員的意見。 二指這兩種權力之間的性質不同。參 謀權力是咨詢性的。,70,處理好直線權力和參謀權力之間的關系 雙方要

20、明確兩種權力之間的關系 直線人員要注意傾聽參謀人員的意見 參謀人員要努力提高自己的工作水平 創(chuàng)造相互合作的良好氣氛,71,二、授權,72,有效地授權 劉民和王東分別是一個公司中兩個不同 部門的經(jīng)理。在某一天的交談中，劉民特別 為兩個助手頭疼，他抱怨說：“這兩個人剛進 公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始 工作時，凡是涉及到報銷和訂貨的事都要事 先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情 況之前， 不要對下屬人員指手劃腳。但是， 到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來,73,問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到 1000元的報帳單來問我，這完全是他可以 自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一 項較大

21、的任務，叫他召集一些下屬人員一 起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下 屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情來 找我，真是沒辦法。” 幾乎與此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作。,74,王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一 張報賬單。他說不用找他，我自己有權決定 。但在一個月前，我因找不到他，曾自己簽 發(fā)過一張報賬單，結果被財務部退了回來， 原因是我的簽字沒有被授權認可。為此我上 個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”,75,孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法， 我也有同感。兩周前，他交給我一項任務， 并要我立即做好。

22、為此我想得到一些人的 幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。 他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會 來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻 還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把 責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子。”,76,討論題： 問題出在哪里？你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系？,77,上級給予下級一定的權利和責任，使下 屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?而行動。 授權者對被授權者有指揮、監(jiān)督權， 被授權者對授權者負有匯報情況及完成任 務之責。,1、授權的概念 授權是指把履行某種職責或處理某些問題的權限授予下級。,78,注意： 授權并不

23、是將職權放棄或讓渡， 授權者不會由于將職權授予別人而喪 失它，授出的一切職務都可由授權者 收回重新授出。,79,2、授權的益處： 使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。 可提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率。 可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。 充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。,80,3、授權的過程： 明確哪些任務可以委派給下屬 決定將任務委派給哪些下屬 給予受任者充足的資源 實施委派的行為 做好必要時參與的準備 建立反饋制度,81,4、授權的原則： 明確授權的目的。授權者必須向受權者明確所授事項的任務目標及權責范圍，使其能十分清楚地工作。 職、

24、權、責、利相當。 不可越級授權。越級授權會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神。 正確選擇受權者。應遵循“因事?lián)袢耍暷苁跈唷?，“職以能授，爵以功授”的原則。 加強監(jiān)督控制。 思考：P273,82,三、集權和分權,83,1、集權與分權的概念 集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較 高層次的一定程度的集中。 分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較 低管理層次的程度上分散。,84,2、集權 產(chǎn)生的原因 組織的歷史 領導的個性 政策的統(tǒng)一與行政效率,過度集權的弊端 不利于合理決策 不利于調(diào)動下屬的積極性 阻礙信息交流 助長組織中的官僚主義,85,3、分權的意義 分權有利于組織決策的合理化。 分權有助于培養(yǎng)組織

25、管理人才。 分權使得中下層管理人員更快地走 向成熟。,86,4、衡量分權程度的標志 決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權程度越高。 決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權程度越高。 決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費用越多，則分權程度越高。 決策的審核。上級對組織中較低層次作出的決策審核程度越低，這個組織的分權程度越大。如果作出決策后還必須報上級批準，則分權的程度越小。,87,5、影響集權與分權的主要因素： 組織的規(guī)模 職責或決策的重要性 組織文化 下級管理人員素質 控制技術的發(fā)展程度 環(huán)境的影響,88,6、權力分配中常見的錯誤：

26、職權不清。 不授權。 不能均衡授權。 有責無權。 將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。 漫不經(jīng)心地使用參謀機構。 誤用職能權力。 多頭指揮。,89,【案例】 巴恩斯醫(yī)院,事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。,90,“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在

27、發(fā)生。,91,昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。,92,我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”,93,【思考題】 1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權

28、行事了嗎？ 2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢? 3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?,94,第四節(jié) 人員的配置,人員的配置：基本要求與原則,人員的選聘：如何獲得勝任工作的人,人員的考核：如何評價員工是否適崗,人員的培訓：如何使員工適應組織的發(fā)展,95,人員配置 是指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配置合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需要開展的各項工作的過程。 組織工作：組織設計、人員配備、權力配置，著重于合理分工與明確的協(xié)作關系建立,第一部分：人員的配置及其原則,96,一、人員配置的基本要求：,人員配置的目的是謀求人與事的最佳組合，因此，人員配置要求既能滿足

29、組織的需要，又能考慮到組織成員的需要。,97,1、人員配置應能滿足組織的需要,適應組織發(fā)展需要,為留住人才創(chuàng)造條件,使組織系統(tǒng)得以運轉,1,2,3,98,工作績效與個人素質 一個人的工作行為在很大的程度上受其工作勝任程度、工作興趣和愿望的影響。 能力勝任程度 工作興趣 工作報酬 工作行為 勝任 無 無 不做 勝任 無 有 得過且過 不能勝任 有 無 盡興而為 不能勝任 有 有 盡力而為 勝任 有 有 樂于工作,99,二、人員配置的工作內(nèi)容,為了達到上述要求，在人員配置的過程中，一般要進行以下幾項工作. 1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量 人力資源的規(guī)劃 就是管理者為了確保在適當?shù)臅r候，

30、組織能夠為所需要的崗位配置所需要的人員并使其能夠有效的完成相應的崗位職責，而在事先所做的計劃工作。 2、招聘與甄選：配置合適的人員 招聘 是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質要求的求職者擔任相應的崗位工作的系列活動。 思考題：在一個重要的崗位上安排了不合適的人，會產(chǎn)生什么后果呢？ 3、培訓和考核：使員工適應發(fā)展需要 培訓 是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標，有計劃的對員工進行輔導和訓練，使之認同組織理念、獲得相應知識和技能以適應崗位要求的活動。,100,招聘活動的可能結果,公司,求職者,101,招聘工作要避免,接受了不該接受的人 拒絕了不該拒絕的人,102,任職者與 工作

31、匹配,任職者與工作的匹配,任職者的特質、能力,工作對任職者的要求,103,招募渠道選擇,工作 分析 信息,人力 資源 規(guī)劃,招募渠道,資格 要求,主管 意見,需招人 的崗位,主管 要求,內(nèi)部提拔 員工推薦 人才中心 媒體廣告 校園招聘 網(wǎng)上招聘 同行挖腳 獵頭公司,104,三、人員配置的基本原則,因事?lián)袢?、適應發(fā)展原則 組織中配置一定的人員的目的在于希望其能夠做好組織所分配的任務，從而為實現(xiàn)組織目標作出其應有的貢獻。因事?lián)袢耸侨藛T配置的首要原則，在人員配置過程中，要做好人力資源儲備。 因材器使、客觀公正原則 因材器使就是要求在人員配置的過程中，根據(jù)一個人的特長和興趣愛好來分配不同的工作，以最大

32、限度地發(fā)揮其才能和調(diào)動其積極性。 合理匹配、動態(tài)平衡原則 同一個部門中人員的合理配置，一是要考慮到能級問題，二是要考慮互補問題,105,穩(wěn)定的能級結構應是正立三角形：即較少的高級人員、較多的中級人員、更多的低級人員。 1)倒立的三角形：其特征是“官多兵少” 2）菱形結構：兩頭小中間大。這種結構最終將導致中級人員外流。 3）梯形結構及“一”字型結構：同一級的人員過多，工作不易安排且易在組織內(nèi)部形成派系，常常會出現(xiàn)內(nèi)部不團結的現(xiàn)象。,106,第二部分 人員的招聘與甄選,招聘需求 確定招聘機構 分析招聘信息 制訂招聘方案 接受應聘機構 發(fā)布招聘信息 選擇招募途徑 訂立聘用合同 確定錄用名單 組織申請

33、測試 審查申請資格,人員招聘的一般過程,107,二、招聘途徑的選擇,108,1、內(nèi)部招聘 組織內(nèi)部招聘的方式是“布告”招聘，從廣義上講，組織內(nèi)部人員的調(diào)整，也可以看作是內(nèi)部招聘。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點是：（1）提高組織現(xiàn)有人員的士氣 （2）維持組織成員對組織的忠誠 （3）有利于被聘者迅速開展工作 （4）降低招聘成本 （5）提高招聘的正確性。 內(nèi)部招聘的不足：(1) 落選者產(chǎn)生不滿的情緒 (2) “近親繁殖”現(xiàn)象，不利于開拓創(chuàng)新 (3)內(nèi)部可選擇面較小，招募后的空缺崗位仍需要補充。 內(nèi)部招聘一般適用于招聘少量空缺崗位人員且組織中存在較多的冗員或組織成員希望獲得換崗機會時采用。,思考題：企業(yè)實行內(nèi)部晉升

34、制度是否就不利于吸引外部人才？,109,2、外部招聘,組織外部招聘是常規(guī)性途徑。,表9-1 常見的外部招聘途徑,110,111,外部招聘的好處：（1）為組織帶來新鮮的空氣和新的管理方法或專業(yè)技能。 （2）容易發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新建議和推動組織內(nèi)新的工作的開展。 外部招聘的缺點：（1）有可能選錯人 （2）需要一段時間的適應，才能有效的進行工作，士氣造成一定的影響。,112,3、甄選的辦法和程序 甄選就是依據(jù)崗位上崗素質要求對應聘者進行評價和選擇，從中選出能夠勝任該崗位的人員。 案例！ 人員甄選決策 錄用 淘汰,圖 甄選決心結果評價,113,她適不適合做營銷工作？,某公司到省人才中心招聘時，應聘者很

35、多。但是在該公司的攤位前只有一個座位留給應聘者。在應聘者搶占坐位時，一個名叫張媛媛的大學生卻幾次主動讓座，讓別人先面試。 公司領導雖對她的條件挺滿意，但認為她過于謙讓，不適合到銷售部工作。公司領導認為，謙遜的確是美德，但面對激烈的市場競爭，公司更需要“銳意進取”的員工。 請就案例內(nèi)容坦誠地發(fā)表你的個人看法,114,如何把梳子賣給和尚（1）,在招聘人才時，奇妙公司要求每位應聘者必須經(jīng)過一道測試：一周時間內(nèi)推銷100把奇妙聰明梳，并且把它們賣給一個特別指定的人群：和尚。 幾乎所有的人都表示懷疑：把梳子賣給和尚？這怎么可能呢？搞錯沒有？許多人都打退堂鼓，但還有甲、乙、丙三個人勇敢地接受了挑戰(zhàn),115

36、,如何把梳子賣給和尚（2）,一周時間到了，3人回公司匯報各自的銷售成果。甲先生賣出1把，乙先生賣出10把，丙先生賣出1000把。 同樣的條件，為什么結果會有這么大的差異呢？公司請他們談談各自的銷售經(jīng)過。 甲先生說，他跑了三座寺院，受到了無數(shù)次和尚的臭罵和追打，但仍然不屈不撓，終于感動了一個小和尚，買了一把梳子。,116,如何把梳子賣給和尚（3）,乙先生去了一座名山名寺，由于山高風大，把前來進香的善男信女的頭發(fā)都吹亂了。乙先生找到主持，說：“蓬頭垢面對佛是不敬的，應在每座香案前放把梳子，供善男信女梳頭?！敝鞒终J為有理。那廟共有10座香案，于是買下10把梳子。 丙先生來到一座頗富盛名、香火極旺的深山寶剎，對方丈說：“凡來進香者，多有一棵虔誠之心，寶剎應有回贈，保佑平安吉祥，鼓勵多行善事。我有一批梳子，您的書法超群，可刻上積善梳三