1、.論工作中的平行溝通我工作的部門是檢驗檢測中心，我的工作職位是設(shè)備管理員，我們部門承擔(dān)著公司所有產(chǎn)品的環(huán)境模擬試驗以及相關(guān)檢測， 所以我們部門的設(shè)備儀器很多。 我們部門的設(shè)備儀器也經(jīng)常需要保養(yǎng)維修， 所以我經(jīng)常和本部門的同事， 以及其他部門的同事打交道， 通過長時間的工作我發(fā)現(xiàn)平行溝通很重要，下面說下組織內(nèi)部的平行溝通。在組織內(nèi)部， 平行溝通通常指部門與部門之間， 管理者與管理者之間的溝通。 管理者之間的溝通應(yīng)互相尊重， 采取合作的態(tài)度， 認(rèn)同共同的目標(biāo)， 避免本位主義； 要遵守游戲規(guī)則，不越權(quán)行事，對事不對人，不打小報告，出現(xiàn)分歧找上同協(xié)調(diào)發(fā)展；要換位思考；建立橫向溝通制度，明確分工，多采用

2、協(xié)商手段，已實現(xiàn)雙贏與共享。平行溝通，同僚、同事之間就跨部門事務(wù)工作進行協(xié)商、協(xié)調(diào)。平行溝通以互通有無、爭取配合為主要目的，并且在企業(yè)內(nèi)部進行，不同于公關(guān)、不同于談判，應(yīng)該直截了當(dāng)，簡明扼要。一、下面就主動溝通所遵循的各種原則作如下闡述：1、溝通從工作出發(fā)如果需要溝通， 一定是自己感到對方對正在進行的工作重視不夠，或是對上級的安排理解不透，妨礙了工作順利進行。 如果你認(rèn)為只要和對方進行一次溝通就能解決問題， 應(yīng)該首先選擇互相溝通，以求得問題的迅速圓滿解決；溝通失敗，才考慮報告上級。因此，溝通一定要著眼于工作。二人因工作產(chǎn)生誤會而溝通也是為了工作。2、溝通遵循制度和流程你正在進行的工作遇到了阻礙

3、， 問題出在哪個環(huán)節(jié)， 誰是這個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人， 公司的制度或流程一定是有規(guī)定的。 因為我們必須遵循各司其職、 各負(fù)其責(zé)的原則開展工作。 如果你找一個不相干的人進行溝通，一是對方會認(rèn)為你無事找事，二是你的目的根本達(dá)不到。3、開門見山找準(zhǔn)了溝通對象，首先征詢對方是否有空。如果人家手中正忙于一個上司交辦的緊急工作、或正在思考一個創(chuàng)意方案。你貿(mào)然打斷別人， 會讓對方感到突兀。 一旦確定對方時間上方便，你就可以直截了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱臏贤ㄗh題、 自己的期盼， 然后等候?qū)Ψ交貞?yīng)。 這里特別要注意地是轉(zhuǎn)彎抹角、廢話連篇，浪費自己時間不說，也給對方一個不好的印象。4、征詢對方意見既然找對方溝通， 一定是自己覺得對

4、方在解決問題上舉足輕重，那就必須虛心聽取對方的意見，了解對方對溝通的工作不配合的原因或存在的困難， 或者是對方有了更好的完成任務(wù)的創(chuàng)意，正等著你來商議。內(nèi)部工作溝通轉(zhuǎn)彎抹角不必，但尊重他人必須！聽取對方意見時，不宜隨意打斷對方， 以免分散對方注意、 影響對方表達(dá)。 同時要注意， 如果你是同事中工作上的佼佼者，更不可盛氣凌人，一定要低姿態(tài)。5、提出個人建議待對方陳述個人意見之后。你如果覺得對方言之有理，除了完全接受之外，別忘了表示感謝。溝通目的達(dá)到， 工作可以繼續(xù)進行。如果對方提出的建議，在你看來只有部分可取，那也是一個不錯的開端。即便對方的建議在你看來沒有一條可行，這也不可怕。 你陳述自己的理

5、由就是了。6、聽取對方反饋在你提出與對方不同意見之后，你要特別強調(diào)指出：“你看看在我提議的基礎(chǔ)上你有什么補充？ ”一是讓對方把思路調(diào)整到你的建議上來，二是在情感上表達(dá)對對方的尊重，讓對方轉(zhuǎn)變觀念、接受你的建議有心理準(zhǔn)備。所以對方的反饋必須耐心聽取。7、雙方求同存異.由于所處的位置不同、個人經(jīng)歷經(jīng)驗不同， 同事間在工作方式上存在不同態(tài)度、不同觀點是再正常不過的事情，第一不必大驚小怪，第二，換個角度從對方的立場上考慮，也許你也會有改變。 在這一點上我主張求同存異，只要工作能夠正常進行就可以了。不一定是一方說服另一方，或者是完全遷就對方，以保一團和氣。這都是不可取的態(tài)度和行為。8、問題解決為宜，否則

6、報告上級是不是所有的溝通都能圓滿解決？顯然不是。碰到本位主義嚴(yán)重的， 很簡單的問題都可能被復(fù)雜化。 萬一碰到腦筋不轉(zhuǎn)彎的、以自我為中心的人， 溝通不暢的時候， 除了保持冷靜之外，你必須立即報告你倆共同的上級，由他來協(xié)調(diào)好了。注意，企業(yè)內(nèi)部有分歧很正常，沒有分歧才不正常，此其一；其二，那些不合作、不配合他人的個人英雄只有二條路選擇：要么他改變要么他走人。企業(yè)絕對不能給他第三條路走。二、由于資源分配、立場傾向等原因引起的沖突在任何組織內(nèi)都無法避免.而一定價值觀下的組織在遇到?jīng)_突時的面對方式、處理方法都不盡相同。人員之間的沖突也是一種常態(tài)，而且無論解決得如何， 總會有一些挫折感，自責(zé)沒有將事態(tài)消滅在

7、苗頭階段。事實上不必這樣耿耿于懷， 沖突與書信和會議一樣， 也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負(fù)面的影響也比較大， 會造成一定程度的破壞性。認(rèn)識到?jīng)_突的本質(zhì)， 就可以放松一下緊繃的神經(jīng)了。關(guān)于沖突主要事例分為三類。1、部門內(nèi)部長期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。因為雙方同在一個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解， 對產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，而且讓

8、上級管理者頭痛心煩， 這個影響就太差了。管理者們對待需要長期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達(dá)成共識即可，能不介入就不介入。這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想， 體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。2、在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。這類沖突的原因多為下游對上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、 私下提醒均無效， 就會一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮， 甚至指責(zé)。 雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié)，而關(guān)注 “如何

9、把事情做好 ”這個主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個人情緒，應(yīng)該是不錯的結(jié)局了。當(dāng)然， 有的問題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。 沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性， 流程的改進也在不斷的發(fā)展、完善，直至實踐證明其流程確實很有效，就可以將這個流程固定， 加以控制。如果經(jīng)過了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求，那么是不是可以試一試換人了？3、立場上就對立的部門的人員沖突，以管理者個人的溝通、減壓為主。處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。通常，人越多，尤其領(lǐng)導(dǎo)越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考

10、每一句話，不要現(xiàn)出自己不講道理，或者沒有考慮對方利益，讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？最終當(dāng)然也能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達(dá)成一定的“諒解 ”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。 我倒是覺得如果得到消息的管理者，能夠分別私下了解一下每個當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問題于無形。傾聽，還是傾聽，聽當(dāng)事人訴苦，讓他說出自己如何被對方挑逗、刺激得火冒三丈。等他發(fā)泄完了，他自然會把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時候， 他已經(jīng)能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個巴掌拍不響， 雙方都會有些舉動刺.激了對方， 管理者可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通，了解對方的方式，經(jīng)過這次沖突，雙方對對方的性格特點也加深了了解，以后的相處應(yīng)該能夠選擇對方比較容易接受的方式，工作還是會在比較平和的環(huán)境下進展。這種調(diào)解方式， 讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，