1、十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練,職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之一,經(jīng)理人到底扮演何種角色,經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過(guò)50%的管理活動(dòng)少于9分鐘。,角色認(rèn)知三個(gè)維度,作為上司的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì) 上司負(fù)責(zé) 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度 在職權(quán)范圍做事,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見(jiàn)的誤區(qū),錯(cuò)位一：民

2、意代表 錯(cuò)位二：領(lǐng)主 錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位 錯(cuò)位四：自然人,作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該扮演什么角色？,經(jīng)理人角色的六大變化,實(shí)現(xiàn)方式：野 牛 領(lǐng)頭雁 工作方式：個(gè)性化 組織化 工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo) 控制方式：直 接 間 接 心理滿(mǎn)足方式：喜歡 尊 重 評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī),角色認(rèn)知,管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 游戲規(guī)則的制定者和 維護(hù)者,作為上司的職業(yè)經(jīng)理,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,被任命的 擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，影響力來(lái)自權(quán)力 預(yù)算、制度、計(jì)劃、職責(zé)、獎(jiǎng)懲 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者,可以任命，可以自行產(chǎn)生 不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng) 愿景、戰(zhàn)略、價(jià)值、企業(yè)文化、事業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理,管理者,領(lǐng)導(dǎo)

3、者,角色的認(rèn)知,業(yè)務(wù)員型,精英型,墮落型,官僚型,業(yè)務(wù)能力,管理能力,作為上司的職業(yè)經(jīng)理,錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員 錯(cuò)位二：官（只知道管）,作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,對(duì)部門(mén)價(jià)值的認(rèn)知,生產(chǎn)部門(mén)看自己,“我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來(lái)的，業(yè)務(wù)部門(mén)及財(cái)務(wù)部門(mén)的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒(méi)有我們，公司又能做什么生意呢？”,別人看生產(chǎn)部門(mén),“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買(mǎi)方市場(chǎng)了。早不是生產(chǎn)什么賣(mài)什么的時(shí)代

4、了，沒(méi)有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”,市場(chǎng)部門(mén)心目中的自己,公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場(chǎng)的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)對(duì)變化中的世界，并策劃未來(lái)的成長(zhǎng)。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷(xiāo)售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們?cè)?，公司的未?lái)才不會(huì)出問(wèn)題”。幸好有我們?cè)?，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷(xiāo)量才能不斷增加”,其他部門(mén)對(duì)市場(chǎng)部門(mén)的看法,“他們是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見(jiàn)腳下的大坑；他們與日常工作的實(shí)際脫節(jié)，卻忙著

5、策劃一個(gè)個(gè)的廣告、一個(gè)個(gè)的什么活動(dòng)；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對(duì)”。,銷(xiāo)售部門(mén)心目中的自己,“公司的利潤(rùn)靠我們。我們整天風(fēng)里來(lái)、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)銷(xiāo)出去，把錢(qián)一分一分掙回來(lái)。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒(méi)有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線(xiàn)，不象其他部門(mén)，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報(bào)，空談清議，那有什么用呢？”,其他部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的看法,“他們自以為沒(méi)有他們銷(xiāo)售部門(mén)公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰(shuí)不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒(méi)有高額的提成他們還干工作嗎？銷(xiāo)售有什么呀！不就是一個(gè)搬運(yùn)嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷(xiāo)商那里

6、就完了。說(shuō)是他們風(fēng)里來(lái)雨里去，誰(shuí)不知道他們?cè)谕饷婊ㄌ炀频?，花著公司的錢(qián)，吃喝玩樂(lè)，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實(shí)就那么幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，有什么跑的，要不是我們這些部門(mén)撐著，公司早被他們“銷(xiāo)”耗光了”。,人力資源部心中的自己,“人是第一位的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，不是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)聽(tīng)世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營(yíng)。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個(gè)崗位上的人才都是我們千辛萬(wàn)苦生產(chǎn)出來(lái)的。試想，如果沒(méi)有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷(xiāo)售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”,

7、其他部門(mén)對(duì)人力資源部的看法,“他們不就是公司的一個(gè)衙門(mén)嗎？平時(shí)神神秘秘，定這個(gè)制度，立那個(gè)規(guī)矩，找這個(gè)了解情況，找那個(gè)談話(huà)。有事找他們，嚴(yán)肅那個(gè)勁，要多難受有多難受。其實(shí)他們常把無(wú)能的人招進(jìn)公司，以勢(shì)壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時(shí)雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開(kāi)玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?財(cái)務(wù)部門(mén)心目中的自己,“我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤(rùn)，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯(cuò)誤。如果讓生產(chǎn)部門(mén)的主張得逞，我們會(huì)買(mǎi)更多更昂貴的機(jī)械設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門(mén)，如果放

8、手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡苤粫?huì)做廣告。沒(méi)有我們的工作，公司豈不變成福利院了。”,其他人對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的看法,他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見(jiàn)，太過(guò)小心，斤斤計(jì)較，只會(huì)用數(shù)字來(lái)衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)”。,角色認(rèn)知作為同事的職業(yè)經(jīng)理,角色定位：內(nèi)部客戶(hù),你是我的內(nèi)部客戶(hù),同級(jí)之間,如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對(duì)方為客戶(hù)，都將對(duì)方的滿(mǎn)意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。,為什么不能把對(duì)方做為內(nèi)部客戶(hù),從上司那里領(lǐng)報(bào)酬 對(duì)“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同 對(duì)職責(zé)理解的偏差,例

9、：,我去找過(guò)李經(jīng)理，他們部門(mén)不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了 這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣 你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？ 不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！,時(shí)間管理,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之二,那里浪費(fèi)了時(shí)間,原因之一：因無(wú)計(jì)劃或計(jì)劃不周 原因之二：因工作無(wú)主次 原因之三：因無(wú)授權(quán) 原因之四：因不良溝通 原因之五：因不良習(xí)慣 原因之六：因職責(zé)不清,時(shí)間管理方法之一：80/20原則,什么是80/20原則,常見(jiàn)的誤區(qū),面面俱到都想做好 完全主義都想做完 平均分配時(shí)間和精力,時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法,第一象限,緊

10、 急重 要,II第二象限,不緊急重 要,III第三象限,IV第四象限,不緊急不重要,緊 急不重要,重要,不重要,緊急,不緊急,第二象限工作法,要點(diǎn)一：合理將工作分配到四個(gè)象限 要點(diǎn)二：80%時(shí)間或優(yōu)先做第二象限工作 要點(diǎn)三：糾正第象限工作 要點(diǎn)四：不要被第象限工作迷惑 要點(diǎn)五：根據(jù)第二象限制訂工作目標(biāo)和計(jì)劃,肖經(jīng)理的一天,面對(duì)面溝通的時(shí)間管理,要點(diǎn)一：約定時(shí)間 要點(diǎn)二：約定時(shí)限 要點(diǎn)三：事先界定目標(biāo) 要點(diǎn)四：設(shè)定“窗口”時(shí)間,自身“會(huì)見(jiàn)管理”案例剖析,時(shí)間：8月12日 事件：與有關(guān)單位協(xié)商后備人才交流活動(dòng)有關(guān)事宜 對(duì)象：?jiǎn)挝桓笨偨?jīng)理A、單位總經(jīng)理B、單位常務(wù)副總經(jīng)理C 會(huì)見(jiàn)情形： 此次交談?dòng)晌?/p>

11、一一拜訪，根據(jù)地理位置我首先拜訪了A，會(huì)談自14點(diǎn)開(kāi)始，至15點(diǎn)左右結(jié)束。首先我就后備人才交流活動(dòng)事項(xiàng)談了我的想法，然后A就其單位的具體情況與我交換了意見(jiàn)，在近一個(gè)小時(shí)的交談后我們達(dá)成了共識(shí)。 在15點(diǎn)10分左右來(lái)到單位想拜訪B，但由于事先沒(méi)有約定，故等了十幾分鐘B才出現(xiàn)。會(huì)談自15點(diǎn)30左右開(kāi)始，幾分鐘后由于B被其他事情纏住，會(huì)談便無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會(huì)談。 在15點(diǎn)45左右來(lái)到了C的辦公室，由于事先也沒(méi)約定，C也正在處理事情，只好與C的副手先溝通了一下。在16點(diǎn)左右C又要接待來(lái)參觀的客人，直到16點(diǎn)15左右會(huì)談才正式開(kāi)始。好在會(huì)談進(jìn)行的較為順利，我們就這個(gè)問(wèn)題達(dá)成了一

12、致的意見(jiàn)。,分析： 此次溝通由于未事先與拜訪對(duì)象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會(huì)談得以進(jìn)行。但由于這點(diǎn)而浪費(fèi)了大量的時(shí)間。 另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時(shí)三人均未準(zhǔn)備。 總之，這次會(huì)見(jiàn)是失敗的。 總結(jié)： 在會(huì)見(jiàn)時(shí)，首先要提前與對(duì)方聯(lián)系，將會(huì)談事項(xiàng)告之，并將會(huì)談時(shí)間確定。,自身“會(huì)見(jiàn)管理”案例剖析,后話(huà)： 在時(shí)間管理中最為基本的一點(diǎn)，在我的這次會(huì)見(jiàn)中是徹底的失敗了。雖然在平時(shí)的學(xué)習(xí)中，在網(wǎng)上的交流中有些事、有些道理一說(shuō)就懂，但真正用到實(shí)際工作中真的是兩個(gè)概念。知易行難，我通過(guò)這次會(huì)見(jiàn)是真正的理解了，吃一塹，長(zhǎng)一智，相信這一點(diǎn)在我的工作中會(huì)得以避免！ 我們還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，

13、繼續(xù)深入的學(xué)習(xí)。 給我的教訓(xùn)：必須將理論上的東西用到實(shí)際工作中去，才可學(xué)有所成！,自身“會(huì)見(jiàn)管理”案例剖析,有效溝通,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之三,為什么溝而不通,那些活動(dòng)屬于溝通 兩個(gè)70%,組織溝通與人際溝通,人際溝通 組織溝通,溝通的三個(gè)環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)表達(dá) 環(huán)節(jié)傾聽(tīng) 環(huán)節(jié)反饋,溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá),應(yīng)當(dāng)與誰(shuí)溝通 正確的溝通對(duì)象當(dāng)事人 正確的溝通對(duì)象指揮鏈 正確的溝通對(duì)象組織規(guī)定的溝通 （會(huì)議、通告）,溝通的環(huán)節(jié)之二傾聽(tīng),溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù),傾聽(tīng)的好處,獲得信息 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 獲得友誼和信任 防止主觀誤差,影響傾聽(tīng)的因素,傾聽(tīng)的技巧,事先約定時(shí)間和時(shí)限 目光接觸 積極地回應(yīng)（點(diǎn)頭、手勢(shì)、面部表情） 避免

14、分心的舉動(dòng)或手勢(shì) 確認(rèn)理解（提問(wèn)） 聽(tīng)完再澄清 復(fù)述,溝通的環(huán)節(jié)之三反饋,沒(méi)有習(xí)慣 地位的影響 竟?fàn)庩P(guān)系 急于回應(yīng),什么影響了反饋？,JOHARI 視 窗,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開(kāi),隱 蔽,盲 點(diǎn),未 知,積極地“給予反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開(kāi),隱 蔽,盲 點(diǎn),未 知,積極地“尋求反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開(kāi),隱 蔽,盲 點(diǎn),未 知,積極地“尋求反饋” 積極地“給予反饋”,如何給予反饋,明確、具體 正面、建設(shè)性 對(duì)事不對(duì)人 及時(shí),如何接受反饋

15、,傾聽(tīng)、不打斷 避免自衛(wèi) 詢(xún)問(wèn)實(shí)例、澄清事實(shí) 確認(rèn)理解 理解對(duì)方的目的 表達(dá)你的態(tài)度或行動(dòng),如何與上司溝通,來(lái)自上司的障礙 來(lái)自自身的障礙,如何與同事溝通（水平溝通）？,自己最重要 失去權(quán)力的強(qiáng)制性 組織障礙與意愿障礙 人性的弱點(diǎn) 利益的沖突,水平溝通為什么難？,水平溝通的要點(diǎn),堅(jiān)持原則 開(kāi)誠(chéng)布公 承認(rèn)他人的觀點(diǎn) 主動(dòng) 積極地拒絕,如何與下屬溝通？,下屬做好是應(yīng)該的 習(xí)慣于單向溝通 事事溝通 缺乏行為預(yù)期,與下屬溝通的障礙,F（Feature 特性）A（Advantage 優(yōu)勢(shì)） B（Benefit 利益）,FAB,如何向下屬推銷(xiāo)建議,推銷(xiāo)建議的方法,處理認(rèn)同 處理不關(guān)心 處理懷疑 處理反對(duì),

16、目標(biāo)管理,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之四,目標(biāo)管理的好處,統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使” 在各自層面上工作 激發(fā)主動(dòng)性 明確的考核依據(jù) 抓住重點(diǎn),目標(biāo)管理的特征,特征一：共同參與 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：輔導(dǎo)和反饋 特征六：與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián),SMART原則,S 明確的 M 可衡量的 A 可接受的 R 現(xiàn)實(shí)可行的 T 有時(shí)間限定的,設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟,步驟一：正確理解公司目標(biāo) 步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo) 步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并事先 尋求解決方法 步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所

17、需合作的外部 對(duì)象和資源，并事先確認(rèn) 步驟七：確定完成日期，書(shū)面化,激 勵(lì),職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之五,常見(jiàn)的激勵(lì)誤區(qū),激勵(lì)是公司的事情 重業(yè)務(wù)不重激勵(lì) 激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì) “不就是錢(qián)的問(wèn)題嗎”？ “我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題”,“這小子在想什么”理論,“這小子在想什么”分析方法,分析方法問(wèn)題清單法 分析方法抱怨分析 分析方法問(wèn)卷法,職業(yè)經(jīng)理的“激勵(lì)”菜譜,什么是“激勵(lì)菜譜” 激勵(lì)是需要資源的 激勵(lì)的兩套“菜譜”,認(rèn)可與贊美,為什么很少認(rèn)可與贊美 認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ),認(rèn)可與贊美的前提信任,信任他們 善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn),認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容,允許犯錯(cuò)誤 允許與自己不一樣,認(rèn)可與贊美的要點(diǎn),要點(diǎn)一：及時(shí) 要點(diǎn)二：具體 要點(diǎn)

18、三：認(rèn)可滿(mǎn)意的部分 要點(diǎn)四：真誠(chéng),職業(yè)化的面孔,職業(yè)化面孔所帶來(lái)的激勵(lì),改善批評(píng),批評(píng)的原則,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之六,績(jī)效評(píng)估,傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別,出發(fā)點(diǎn) 上下關(guān)系 目的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 次數(shù) 時(shí)間 依據(jù) 主導(dǎo)者 針對(duì)性 連續(xù)性 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 評(píng)估的含義,職業(yè)經(jīng)理的角色和作用,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者 觀察員 績(jī)效伙伴，幫助改善績(jī)效 顧問(wèn) 教練,設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn),要點(diǎn)一：需求分析 要點(diǎn)二：事先溝通 要點(diǎn)三：共同確認(rèn) 要點(diǎn)四：可衡量化,不恰當(dāng)評(píng)分的原因,仁慈或嚴(yán)厲 集中趨勢(shì) 光環(huán)效應(yīng) 近期效應(yīng) 盲目的性格理論,績(jī)效面談常見(jiàn)的誤區(qū),不進(jìn)行績(jī)效面談 有了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談 面談流于形式,面談準(zhǔn)備,個(gè)人總

19、結(jié)中的問(wèn)題 面談準(zhǔn)備的五個(gè)方面,績(jī)效面談的步驟,步驟：陳述面談目的 步驟：下屬自我評(píng)估 步驟：向下屬告知評(píng)估結(jié)果 步驟：商討下屬不同意的方面 步驟：共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,領(lǐng) 導(dǎo),職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之七,對(duì)權(quán)力的分析,什么是權(quán)力 權(quán)力的好處,權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn),強(qiáng)制性 潛在性 與職位相聯(lián)系,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué) 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用,權(quán)力的濫用,僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑 個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì) 的行為 為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源 以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬 在工作

20、決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建 議就武斷采取措施,權(quán)力的濫用,主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn) 用影響力去改變下屬的行為 給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與 自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰 運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為,什么是影響力,影響力是一種追隨 影響力是一種自覺(jué) 影響力是一種認(rèn)同 影響力是非制度化的,權(quán)力與影響力的差異,項(xiàng)目 職務(wù)權(quán)力 影響力,來(lái)源 法定職位，由組織帶來(lái)和規(guī)定,完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、業(yè)績(jī)和魅力而來(lái),范圍 受時(shí)空限制、受權(quán)限的限制,不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限,大小 確定1-0，不因人而異,不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，

21、有的人沒(méi)有,方式 以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)，是一 種外在的作用,自覺(jué)接受、是一種內(nèi)在的影響,效果 服從、敬畏、也可以調(diào)職、離 職的方式逃避,追隨、信賴(lài)、愛(ài)戴,性質(zhì) 強(qiáng)制性地影響,自然地影響,建立影響力的準(zhǔn)則,準(zhǔn)則一：要有一顆“公心” 準(zhǔn)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊” 準(zhǔn)則三：言必行、行必果 準(zhǔn)則四：預(yù)見(jiàn)性 準(zhǔn)則五：煸動(dòng)性 準(zhǔn)則六：堅(jiān)持 準(zhǔn)則七：親和力 準(zhǔn)則八：關(guān)心下屬,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）,多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬發(fā)展的層次 工作能力 工作意愿 下屬發(fā)展的四個(gè)階段,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,支持性行為,指揮性行為,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）,怎樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,運(yùn)用命令的指揮行為 運(yùn)用規(guī)定的指揮行為,相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,

22、第一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第二階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第三階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第四階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,高能力、低熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 低能力、高熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之八,教 練,哈佛研究月刊報(bào)告,四種培訓(xùn)的效果評(píng)估,（1）反應(yīng)型 （2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式 （3）技巧訓(xùn)練 （4）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo),企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢(qián)和機(jī)會(huì)成本。哈佛曲線(xiàn)表明有，經(jīng)理人 學(xué)習(xí)的最好方式是改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo) 高績(jī)效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足中層經(jīng)理改變行，提升績(jī) 效的需要。,人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，而不是會(huì)做你所希望的事情。,世界上最偉大的

23、管理原則,行為強(qiáng)化,強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿(mǎn)意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。,強(qiáng)化行為的四種方式,正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲罰,四種強(qiáng)化方式,正強(qiáng)化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,所希望的事件,所不希望的事件,事件出現(xiàn),事件不出現(xiàn),負(fù)強(qiáng)化,用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。,正 強(qiáng) 化,獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美 增加地位,正強(qiáng)化的要點(diǎn),要

24、點(diǎn)一：強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的 要點(diǎn)二：強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性， 必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施 要點(diǎn)三：反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激 發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn),負(fù) 強(qiáng) 化,當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。,負(fù)強(qiáng)化要點(diǎn),要點(diǎn)一：事先必須確有不利的刺激存在 要點(diǎn)二：通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有 利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再 去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明 確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系,消退（一）,方法一：對(duì)某種行為不予理解，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退 方法二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為 是好的

25、行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失,消退（二）,消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。,例：對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就 是不表態(tài)的表態(tài) 例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不再兌現(xiàn) 例：背后議論人,懲 罰,用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿(mǎn)意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。,懲罰與消退不同,消退中撤消獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)某種過(guò)去認(rèn)為是好的且用正強(qiáng)化建立起來(lái)的行為，懲罰中撤消獎(jiǎng)勵(lì)，則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來(lái)沒(méi)有跟這種獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系過(guò)。,例：背后議論人,三個(gè)辦法：,不理他，讓他自討沒(méi)趣（消退） 訓(xùn)練（懲罰） 不許他再擔(dān)任主管（撤消獎(jiǎng)勵(lì)）,對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析,正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具 負(fù)強(qiáng)化可能適得其反 懲罰和消退只能使其員工知道不該做 什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么,C5教練法,第一步：激發(fā)意愿 第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點(diǎn) 第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃 第四步：應(yīng)用與行動(dòng) 第五步：評(píng)估、認(rèn)可,授 權(quán),職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之九,授權(quán)是什么,通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo) 只是授予權(quán)力 適當(dāng)?shù)臋?quán)限 授予決策權(quán),授權(quán)的四種類(lèi)型,必須授權(quán)的工作 應(yīng)該授權(quán)的工作 可以授權(quán)的工作 不應(yīng)授權(quán)的工作,必須授權(quán)的工作特征,特征一：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低 特征二：經(jīng)常重復(fù) 特征三：