1、維多利商業(yè)集團關鍵崗位繼任者計劃一、目的1、形成企業(yè)關鍵崗位人才儲備庫，滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展與基業(yè)長青的人力需求；2、保證企業(yè)關鍵崗位人員的連續(xù)性，盡可能縮短填補關鍵崗位空缺的周期，解決現(xiàn)有“人才發(fā)展跟不上公司發(fā)展”“無人可用”、“揠苗助長”等用人問題；3、提升整體管理水平，為職業(yè)經理人搭建明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保持其對企業(yè)的忠誠度以及良好的工作績效。二、繼任者計劃體系（一）關鍵崗位體系1、集團部室總監(jiān)（負責人）；2、門店總經理；3、門店副總/總助/財務總監(jiān)；4、門店部門經理（負責人）。（二）能力模型/能力測評體系1、明確繼任計劃涉及職位的能力要求；2、評估現(xiàn)任者和繼任候選人的能力現(xiàn)狀和潛能。（三）

2、培養(yǎng)體系1、為繼任候選人縮短與繼任職位間的差距提供各種形式的培訓；2、實行導師制度，幫助繼任候選人成長。（四）績效考核體系提供績效考核結果，為繼任者評估提供事實依據。（五）關鍵人才管控體系防止關鍵崗位人員及其繼任者的流失，減少企業(yè)損失。三、實施辦法（一）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展人才需求預測 按照集團戰(zhàn)略統(tǒng)一部署，到2017年底，百貨及購物中心將擴張到20家。平均每店所需人員按1名店總，2名副總/總助，1名財務總監(jiān)，6名品類營運部經理，7名職能部室經理（人力行政、安保、物管、品質、營運企劃、收銀、信息、財務，其中財務部由財務總監(jiān)兼任負責人）計算，所需人員如下表所示： 人才類型人才數量店總副總/總助財務總監(jiān)品

3、類營運經理（負責人）職能部室經理（負責人）戰(zhàn)略需求人數204020120（20*6）140（20*7）現(xiàn)有人數122065248空缺人數820146892（二）企業(yè)現(xiàn)有人員盤點 公司現(xiàn)有總助及以上人員（不含集團領導班子）共計62人，其中集團部室24人，各二級公司38人：類型人數學歷人數占比集團部室總監(jiān)24研究生12%門店店總12本科1830%門店副總/總助20?？?456%門店財務總監(jiān)6高中712%年齡人數占比性別人數占比2735歲1118%男3658%3640歲1627%4145歲2033%女2642%4666歲1322%（三）關鍵崗位勝任力模型建立集團人力資源部組織，各相關部室共同參與，建

4、立關鍵崗位勝任力模型。附件：勝任力模型評價表（四）評估現(xiàn)任者1、績效結果評估根據績效考核結果對現(xiàn)任者的業(yè)績現(xiàn)狀進行評估；2、勝任力模型匹配度直接上級及分管領導通過勝任力模型評價表對現(xiàn)任者進行評價，測算匹配度；（五）制定現(xiàn)任者發(fā)展計劃低高中低中高失敗者淘汰出局對評估結果按照“九宮格”進行分類，進行不同的發(fā)展規(guī)劃：績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導。指導。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅力量進入下一個發(fā)展機會。業(yè)績現(xiàn)狀勝任力匹配度（六）選拔繼任者候選人1、培養(yǎng)對象上報匯總門店領導班子成員、集團

5、及各門店部門負責人每人選定1-3位培養(yǎng)對象作為“接班人”，集團人力資源部進行人員匯總。附：培養(yǎng)對象上報匯總表2、培養(yǎng)對象評估（1）360綜合素質測評通過測評系統(tǒng)對所有上報培養(yǎng)對象進行360綜合素質測評；（2）勝任力模型匹配度直接上級及分管領導通過勝任力模型評價表對培養(yǎng)對象就培養(yǎng)崗位進行評價，測算匹配度；附件：勝任力模型評價表（3）九宮圖評價直接上級及分管領導對上報培養(yǎng)對象進行九盒圖評價，對人員進行分類：潛能高高潛能已經準備就緒 1高潛能尚需1-2年 2高潛能新到本崗位 3中業(yè)績出色中等潛能尚未具備進一步提升的所有要求 4業(yè)績良好中等潛能5新到本崗位中等潛能6適合本崗位適合目前崗位業(yè)績出色 7適

6、合目前崗位業(yè)績良好 8需要崗位變化9業(yè)績出色，現(xiàn)已準備就緒新到崗位，尚需3年以上業(yè)績良好，尚需1-2年 績效/準備績效程度（4）述職評審組織培養(yǎng)對象進行述職評審會，就現(xiàn)崗位進行述職，對培養(yǎng)崗位進行設想，評委綜合評分。3、重點培養(yǎng)對象確認經過上述測評環(huán)節(jié)后，綜合全部成績，門店領導班子成員、集團及各門店部門負責人最終每人選定1-2位重點培養(yǎng)對象，并與公司簽定重點培養(yǎng)協(xié)議書，搭建儲備人才周期滾動培養(yǎng)梯隊。（七）制定繼任者培養(yǎng)計劃1、“一帶一”導師輔導培養(yǎng) 給每位重點培養(yǎng)對象指定一位導師，導師與培養(yǎng)對象簽定培養(yǎng)協(xié)議，在培養(yǎng)周期（1-3年）內，導師對培養(yǎng)對象進行全方位特別是測評中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進行定期指

7、導，并做好指導記錄，培養(yǎng)對象要做好總結。2、輪崗培養(yǎng) 有計劃地進行崗位輪換，讓培養(yǎng)對象全方位地接觸到各個業(yè)務流程，提升綜合素質，對每一輪換崗位做好追蹤評價。3、專項培訓對于培養(yǎng)人的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地組織專項培訓，彌補差距。4、掛職學習在必要的情況下，給與培養(yǎng)人3個月以內的脫產掛職學習機會，或資助其進行在不影響正常工作的情況下進行在職深造學習。5、籌備項目鍛煉安排培養(yǎng)對象輔助籌備項目負責人全面或者在某一模塊組織開展新店籌備工作。6、培養(yǎng)跟蹤計劃表（1）人力資源部針對每一位培養(yǎng)對象建立培養(yǎng)檔案；（2）定期（每季度）導師與培養(yǎng)對象進行深度溝通，總結收獲與遇到的問題，（3）人力資源部定期（每半年）組織多名導師與培養(yǎng)對象進行座談，對培養(yǎng)過程中遇到的阻力總結并找出改善措施。（八）實施具體培養(yǎng)計劃針對重點培養(yǎng)對象的個人不同情況，對其在培養(yǎng)周期內的培養(yǎng)方式進行最優(yōu)組合，實施培養(yǎng)。（此部分由培訓部具體組織實施）（九）培養(yǎng)考核與反饋年末通過360綜合素質測評、對培養(yǎng)對象、勝任力模