1、CTS使用手冊,人力資源管理中心,前言,每位TCL員工需要 理解您對公司業(yè)務(wù)做出的貢獻 能夠有效的安排您的工作計劃，制定清晰的目標(biāo)并努力達成目標(biāo) 有標(biāo)準(zhǔn)來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步 知道您的績效是如何評估的 能夠設(shè)計并實施個人改善和發(fā)展計劃 本手冊將幫助您了解以上問題。 如您有任何疑問，請咨詢?nèi)肆Y源管理中心。,目 錄,一、CTS概要 1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要內(nèi)容 1.3 角色與責(zé)任 二、CTS的主要流程及時間安排 三、CTS流程詳解 四、常見問題解答,員工“成功合約” Contract To Success,CTS的終極目的是為了“支持員工成長” (Su

2、pporting employees development) 您的成功即是TCL的成功 CTS就是您與TCL簽訂的“成功合約” 您的主管將與您充分溝通，以幫助您成長,1.1 CTS的目的,通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉(zhuǎn)化為員工與TCL的之間“成功合約”，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略 促進管理者與員工之間的雙向溝通，主管在制定計劃、進行工作指導(dǎo)、開展績效評估的過程中須與員工進行有效的溝通，使我們更關(guān)注績效管理的過程而非結(jié)果 通過持續(xù)的指導(dǎo)和溝通，促進員工能力的提升，支持員工成長，從而實現(xiàn)TCL的持續(xù)增長 對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化等提供

3、客觀依據(jù),1.2 CTS的主要內(nèi)容,執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案。 績效管理委員會：根據(jù)集團戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T工作計劃；評估部門計劃完成情況。 人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。,被評估人：制訂工作目標(biāo)、自評總結(jié)、提出自身培訓(xùn)及發(fā)展計劃。 評估人：由員工直接上級擔(dān)任。確定員工工作目標(biāo)、培訓(xùn)及發(fā)展建議、溝通。 復(fù)核人：由部門負責(zé)人擔(dān)任。負責(zé)員工異議溝通并平衡本部門評估結(jié)果。,1.3 角色與責(zé)任,目 錄,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及時間安排 2.1 CTS的整體流程 2.2 CTS各流程簡介 2.3 下半年時間安排 三、CTS流程

4、詳解 四、常見問題解答,2.1 CTS的整體流程,計劃,溝通,評估,CTS,制定部門半年度工作指標(biāo) 制定員工關(guān)鍵工作目標(biāo),溝通關(guān)鍵工作目 日?？冃贤?指導(dǎo)) 績效評估面談和能力發(fā)展計劃溝通,評估部門工作計劃完成情況 評估員工關(guān)鍵工作目標(biāo)完成情況 評估員工核心能力 績效激勵(評估結(jié)果應(yīng)用),2.2.1 如何制定工作計劃？,各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標(biāo)，基于部門職責(zé)制訂部門工作計劃，向集團績效管理委員會匯報，集體審核確定； 員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門的工作計劃制訂本人的關(guān)鍵工作目標(biāo)，并和直接上級溝通確認；,工作目標(biāo)的領(lǐng)域,服務(wù)質(zhì)量 高效運作 企業(yè)管理 人員管理,部門長/部門經(jīng)理層面： 服務(wù)質(zhì)量部門

5、為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù) 高效運作部門提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理部門所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營 人員管理建設(shè)下屬管理人員與員工隊伍，提高團隊整體的工作效率 小組主管/經(jīng)理層面： 服務(wù)質(zhì)量小組為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù) 高效運作小組提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理小組所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集

6、團的長效經(jīng)營 人員管理建設(shè)下屬員工隊伍，提高團隊整體的工作效率 小組成員： 服務(wù)質(zhì)量您為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù) 高效運作您提供的專業(yè)技術(shù)及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理您所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎(chǔ)，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營 人員管理參與員工隊伍的建設(shè)，提高團隊工作效率,工作目標(biāo)的領(lǐng)域(續(xù)),制定工作目標(biāo)的“SMART”原則,(Specific)明確具體的：可以采取明確具體的行動 (Measurable)可以衡量的：工作成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用等衡量 (Agreed-up

7、on)互相認可的：上級和下屬均認可所設(shè)定的目標(biāo) (Realistic)實際可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 (Tie to the business)與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整體目標(biāo)分解而來，與企業(yè)的成功緊密相關(guān),返回,示例：如何制定部門和個人目標(biāo)？ -以人力資源管理中心為例,第一步：7月份架構(gòu)調(diào)整后，根據(jù)集團變革創(chuàng)新的需要，確定了人力資源的工作模型（“三點一線”）,示例：如何制定部門和個人目標(biāo)？（續(xù)） -以人力資源管理中心為例,第二步：圍繞“三點”（“培養(yǎng)”、“評價”、“激勵”），“一線”（“變革創(chuàng)新”），和“三個支撐”（“組織”、“制度”、“工具”），經(jīng)過內(nèi)部討論和推演，制定了下半年部門工作規(guī)劃

8、 附：人力資源管理中心下半年工作規(guī)劃表,非放映模式下雙擊打開,示例：如何制定部門和個人目標(biāo)？（續(xù)） -以人力資源管理中心為例,第三步：各項目均有責(zé)任人，根據(jù)崗位職責(zé)和項目分工，由崗位任職人擬訂工作目標(biāo)，并通過上下級之間的溝通確定衡量標(biāo)準(zhǔn)(以薪酬績效經(jīng)理為例),注：未按照項目分工或事務(wù)性工作較多的崗位，可根據(jù)主要職責(zé)對應(yīng)的日常工作的完成情況（質(zhì)量或數(shù)量）作為工作目標(biāo)。,2.2.2 如何進行績效溝通？,制定工作目標(biāo)時：主管須和員工溝通目標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)，了解完成目標(biāo)所需要的資源和支持，并共同確認； 完成工作過程中：主管須和員工進行至少3次的正式溝通，跟蹤工作計劃的進度，提供具體的指導(dǎo)或資源

9、支持，促進員工能力的提升； 績效評估時：主管須和員工就工作目標(biāo)完成結(jié)果和核心能力狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計劃進行討論。,績效溝通的典型方式,績效溝通的最終目標(biāo)是幫助被評估人提高績效，這個目標(biāo)能通過許多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ?明確任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo) 幫助被評估人確定哪些問題將成為影響其工作的障礙，并尋求解決辦法 設(shè)定一個時間表，不斷回顧進度 肯定被評估人所獲得的進步 討論能使被評估人不斷改進或發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的方法 探索被評估人可以發(fā)展的新領(lǐng)域,績效溝通的技巧,安排一個適當(dāng)?shù)牡攸c和足夠的時間：選擇不會被打擾的地點，這地方可以是您的辦公室，或者會議室等一些中立的區(qū)域。

10、確保您有足夠的時間徹底地與被評估人討論對他的反饋 保持談話的客觀性：向被評估人保證談話不是主觀的，而是關(guān)于一起改進工作效率或改正行為的一場討論 熱誠地進行績效反饋：設(shè)身處地，了解被評估人的感受；使用的語句要確保被評估人能夠理解 允許被評估人表達對您的意見，反應(yīng)或感情：感受被評估人的視角，嘗試?yán)斫鉃槭裁幢辉u估人會不滿或抵觸 知道何時進行正面反饋：使用正面反饋指出優(yōu)秀的績效，一貫良好的績效，和有所改進的績效 反饋應(yīng)言之有物：當(dāng)進行正面或反面反饋時，應(yīng)描述具體的行為和行動，而非性格；使用具體的例子說明正面的行為；也可使用特定例子（額外/浪費的支出，錯失截止時間，或內(nèi)外部客戶不滿意）說明反面行為 在給

11、予負面反饋時應(yīng)用客觀的形式，對事不對人：例如，您可以喜歡或不喜歡某人；但是，您必須不帶偏見地注重于他的行為；確定導(dǎo)致績效差的原因，為績效改進制訂計劃，解決問題必須通過與被評估人的討論，達成一致 共同尋找解決問題的方法：確保被評估人參與確定解決方案，或建立行動計劃，解決方案或行動計劃應(yīng)該是雙方達成一致的，而不是命令式的 總結(jié)并且確認您的討論：確信您和被評估人的理解相同。進行負面反饋、制訂改進計劃時，總結(jié)顯得更為重要 反饋應(yīng)該盡量在第一時間進行：不要為不能安排一次正式的績效回顧會議而延緩正面或負面反饋，在項目完成或您對觀察到的行為有建議時，盡早與被評估人交談 反饋并不一定是正式的：您可以用幾分鐘時

12、間與被評估人討論他的行為或工作進展，您可以在被評估人的工作區(qū)或在您的辦公室里用幾分鐘進行及時的反饋 以肯定的語調(diào)結(jié)束討論：即使您需要給被評估人負面的反饋，也以肯定的語調(diào)結(jié)束會話；回顧討論的內(nèi)容，說明被評估人提高績效后對部門與TCL整體的益處，表明對被評估人提高績效的能力十分信任,2.2.3 如何開展績效評估？,公司績效：由集團整體總體計劃完成情況決定。年末由人力資源管理中心計算績效系數(shù)K，執(zhí)委會審批 部門績效：由部門計劃完成情況決定。年末由績效管理委員會（或下設(shè)的評估小組）對部門計劃完成情況進行評估，確定部門績效等級 個人績效：年末，由員工的直接上級對員工的關(guān)鍵工作目標(biāo)和核心能力進行評估，部門

13、長審核并確定部門內(nèi)所有員工的績效等級,+,個人績效的組成,關(guān)鍵工作目標(biāo) 對照下半年工作目標(biāo)完成情況，計算各目標(biāo)的加勸平均分 評估結(jié)果與績效獎金直接掛鉤,核心能力 TCL五大核心能力（溝通協(xié)調(diào)/團隊合作/創(chuàng)新拓展/執(zhí)行力/學(xué)習(xí)力）的平均分 評估結(jié)果不直接與獎金掛鉤，但作為晉升、調(diào)薪等的參考,工作目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn),返回,核心能力評估標(biāo)準(zhǔn),部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？,由于部門內(nèi)部可能存在多個評估者，對于不同評估者評估標(biāo)準(zhǔn)的差異，部門長可通過“標(biāo)準(zhǔn)分”的折算進行部門內(nèi)部的平衡 不同部門之間的評分，也可通過標(biāo)準(zhǔn)分進行平衡 標(biāo)準(zhǔn)分為相對分?jǐn)?shù)，計算方法見下例 舉例：某部門有A、B兩個主管，A對其下屬A1、A2、

14、A3的評分分別為70、90、100，B對其下屬B1、B2、B3的評分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、 B1、B2、B3的標(biāo)準(zhǔn)分分別為： A1=A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+100)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92 B1=120(110+120+130)3100=100 B3=120(110+120+130)3100=108,個人績效等級的確定,個人績效(目標(biāo)1權(quán)重+目標(biāo)2權(quán)重),根據(jù)不

15、同評估者的平均打分計算標(biāo)準(zhǔn)分,部門內(nèi)所有員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分進行排序,根據(jù)強制的正態(tài)分布比率計算個人績效等級,不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表,返回,僅用于10人以上的疊加計算,2.2.4 如何進行績效激勵？,員工綜合績效組成,績效獎金計算,績效獎金由員工綜合績效決定 績效獎金目標(biāo)獎金（公司績效系數(shù)權(quán)重1部門績效系數(shù)權(quán)重2個人績效系數(shù)權(quán)重3） 舉例：假定某個12級員工，目標(biāo)獎金為20000，個人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，公司績效系數(shù)為0.9，則其實際獎金為： 20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400,培訓(xùn)計劃,個人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓(xùn)計劃的依據(jù)之一 根

16、據(jù)員工CTS中的能力發(fā)展計劃的共性部分組織有計劃的培訓(xùn)項目 員工自助的能力發(fā)展計劃,人員調(diào)整與組織優(yōu)化,根據(jù)績效評估結(jié)果進行的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的正常手段； 各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調(diào)整的末位比率進行修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門則提高； 對于末位的員工，將通過培訓(xùn)、換崗等方式，為員工尋找新的發(fā)展機會。 修正后的末位比率,其它激勵,薪酬維護時根據(jù)上一周期的績效評估結(jié)果進行調(diào)薪 晉升、任免時考慮歷史績效 評優(yōu)、選送培訓(xùn)等優(yōu)先考慮 建立員工績效檔案 ,2.3 下半年時間安排,目 錄,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及時間安排 三、CTS流程詳解 3.1 制

17、定半年度工作目標(biāo) 3.2 進行持續(xù)的績效溝通 3.3 評估下半年工作業(yè)績 3.4 績效總評與發(fā)展計劃 四、常見問題解答,工作目標(biāo)的制定是自上而下的目標(biāo)分解和自下而上對組織目標(biāo)的反饋與檢討過程； 在此過程中，部門負責(zé)人應(yīng)就企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標(biāo)與部門年度工作重點與員工進行溝通，使員工清晰了解TCL整體發(fā)展方向與部門工作重點，以確保個人的目標(biāo)與部門/企業(yè)目標(biāo)的一致性； 部門負責(zé)人根據(jù)部門職責(zé)和TCL年度工作安排，制訂部門工作計劃； 部員應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)和部門整體工作計劃，擬訂崗位的工作目標(biāo)，并與主管充分討論，由主管和部門負責(zé)人審核確認。,流程內(nèi)容,3.1 制定半年度工作目標(biāo),制訂下半年工作目標(biāo)及對應(yīng)權(quán)重

18、，確定各目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,流程說明,流程步驟,3.1 制定半年度工作目標(biāo)(續(xù)),制訂績效目標(biāo)，可以按照以下4個步驟進行： STEP 1 主管與員工溝通部門/小組目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé) 溝通部門/小組的主要工作任務(wù)，以確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)； 從崗位的主要職責(zé)出發(fā)，確保所挑選的目標(biāo)領(lǐng)域涵蓋了該崗位應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)。 STEP 2 員工擬訂半年度主要工作任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 根據(jù)崗位職責(zé)和部門/小組的工作重點，分解出本崗位的工作任務(wù)，并為每項任務(wù)制訂衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循SMART原則。 衡量標(biāo)準(zhǔn)可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？ 按照工作目標(biāo)的重要程度或開

19、展時間進行排序，確定每項目標(biāo)的權(quán)重，各項目標(biāo)的權(quán)重總和為100%。 STEP 3 主管與員工溝通確認工作目標(biāo) 主管與員工進行雙向溝通，確認上述所有內(nèi)容，并達成一致。 STEP 4 填寫表格并簽字確認,第一步：主管與員工溝通目標(biāo) 徒兒們,新年好!我們要制定上半年度計劃了.今年寺里的重點工作是增大客流量.在去年的基礎(chǔ)上,大家想想這半年該做些什么,請?zhí)顚慍TS表格(一 ) 填寫“目標(biāo)和期望值 ”部分; 強調(diào)一下 “權(quán)重”總計必須是100%; 三日內(nèi)完成帶表格來找我進一步溝通.,第二步：員工制訂績效計劃 啊!三日啊!快快快! 寺里挑水/砍柴/打掃院子都是我做的，先寫上 師傅說今年重點工作是增大客流量，

20、我該怎么辦啊有了，每次下山化緣對寺廟的宣傳都有很好的效果，我就這么寫吧,流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標(biāo)的？,3.1 制定半年度工作目標(biāo)(續(xù)),第四步：填寫表格并簽字確認 溝通完成后,請注意:主管和員工雙方簽名確認,第三步：主管和員工雙向溝通 老 : 徒兒啊!師傅看到你的計劃了,很高興你能夠主動思考今年的工作,并制定出了工作計劃.我建議化緣方式上多創(chuàng)新。 填寫計劃時,按照SMART原則描述衡量標(biāo)準(zhǔn),按照工作重要性來設(shè)定權(quán)重。 小: 師傅,我會根據(jù)您的指導(dǎo)修改計劃,還請您多多指導(dǎo)。,流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標(biāo)的？(續(xù)),3.1 制定半年度工作目標(biāo)(續(xù)),您根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)所

21、確定的工作目標(biāo)可能包含了最重要的工作成果，但并不意味著其他的崗位職責(zé)不重要或可以忽略。 確定績效評分的主要內(nèi)容是列入績效計劃的工作目標(biāo)，但如果您只完成這些最關(guān)鍵的工作目標(biāo)，而不履行其他崗位職責(zé)，至少反映出您不能提供高質(zhì)量的服務(wù)，也不是TCL希望看到的。,定期對工作進行回顧（如月度例會、周計劃及總結(jié)會等形式），并形成會議紀(jì)要作為備案 對以項目為主要形式開展的工作，應(yīng)在項目開始、階段性工作和項目結(jié)束時進行及時的回顧、反饋、修正及總結(jié) 對時間跨度較長的工作，應(yīng)定期進行進度檢查與效果回顧 對涉及到很多人員參與的大項工作，應(yīng)定期對分工及每項工作的進展?fàn)顩r進行討論、檢討與回顧 對績效計劃在執(zhí)行過程之中的變

22、動，應(yīng)對計劃進行及時的修訂，并制訂時間要求等衡量標(biāo)準(zhǔn)對工作計劃實施過程之中出現(xiàn)的重大問題應(yīng)適時處理，并記錄在案或形成備忘錄,目標(biāo)制訂與績效評估之間，需要持續(xù)績效溝通，進行績效輔導(dǎo)，以保證員工和團隊在沒有偏離績效目標(biāo)的前提下，能順利達成績效目標(biāo) 下半年的績效周期中，須進行至少三次有記錄的正式溝通,流程內(nèi)容,3.2 持續(xù)的績效溝通,流程說明,小和尚按照計劃開始第一次下山化緣，可是村里居然沒有幾個人，一天下來只有十幾位老人家在，條念珠的任務(wù)自然是沒有完成小和尚沮喪的回到寺院，一進門就跪在菩薩面前開始掉眼淚了,持續(xù)績效溝通 老和尚聽說此事，來到佛堂，詢問了事情的經(jīng)過: “徒弟你認為今天沒有完成任務(wù)的原

23、因是什么呢？” “師傅，村子里根本沒有多少人??！” “你想想為什么沒有人呢？” 小和尚摸摸腦袋，半天回答不出來 “師傅來給你分析一下，現(xiàn)在正是春耕時節(jié)，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。 ” 小和尚猛然警醒“是啊！我怎么沒有想到呢？我可以去田里?。　?“徒弟啊，做事情要多思考，有困難多和師兄弟交流，也可以來找我。不要一個人悶著，影響工作進度。 ”,老和尚發(fā)現(xiàn)近來到廟里進香的人越來越多了，大家對寺廟派發(fā)念珠的做法很感激，也越來越喜歡小和尚了。,流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效溝通的？,3.2 持續(xù)的績效溝通(續(xù)),流程舉例：不同類型問題的指導(dǎo)用語,3.2 持續(xù)的績效溝通(

24、續(xù)),被評估人：對周期內(nèi)的工作進行回顧，進行自我評估 評估人(主管)：與被評估人進行正式面談，應(yīng)充分了解員工意見及自評依據(jù)；根據(jù)被評估人的年度工作狀況（參照績效管理過程跟蹤的記錄資料，如季度、月度及周會議紀(jì)要等）及被評估人的自評結(jié)果，對被評估人的工作業(yè)績進行評估 工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 部門負責(zé)人：根據(jù)不同的評估人的平均分計算部門員工的標(biāo)準(zhǔn)分；按照標(biāo)準(zhǔn)分排序后，對照部門人數(shù)進行正態(tài)分布；得出部門員工的績效等級和相應(yīng)的績效系數(shù) 正態(tài)分布表,流程內(nèi)容,3.3 評估半年度工作業(yè)績,對照先期制定的工作目標(biāo)，根據(jù)周期內(nèi)的任務(wù)完成情況，對各項工作目標(biāo)進行評分，并計算工作業(yè)績得分,流程說明,參照計劃結(jié)合實際工作

25、,用可量化的數(shù)據(jù)和指標(biāo)總結(jié)工作完成情況,流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行工作業(yè)績評估的？,3.3 評估半年度工作業(yè)績(續(xù)),參照工作目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn),半年了，我得和他們談?wù)?，怎么樣談呢?老和尚要找我了，我得準(zhǔn)備準(zhǔn)備？,準(zhǔn)備績效的資料或證據(jù) 準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃 準(zhǔn)備好想向主管人員提出的問題,選擇合適的時間 雙方都有空 盡量不要接近下班時間 主管提出時間要征得員工同意 主管選擇可讓自己全身投入的時間。 選擇適宜的場地：輕松氛圍，不受干擾 準(zhǔn)備面談資料：閱讀員工填寫的績效評估表格，熟悉員工績效表現(xiàn)的相關(guān)信息 計劃面談程序：先談什么，后談什么,半年的工作目標(biāo)的實際完成狀況，我的看法和客戶的反饋 肯定

26、員工的成績（具體內(nèi)容及造成的影響等） 提供有建設(shè)性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等） 討論個人（技能和知識）發(fā)展計劃 鼓勵員工提出工作改善意見,流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效面談的？,3.3 評估半年度工作業(yè)績(續(xù)),工作業(yè)績總結(jié)：對比先期制訂的計劃,總結(jié)過去一年中取得的成績、存在的優(yōu)勢和不足，總結(jié)有哪些方面是需要改進的，并通過哪些方式可以提升能力和績效 核心能力評估：根據(jù)核心能力的定義，不同層級的員工應(yīng)該對應(yīng)不同的核心能力要求。主管按照尚需發(fā)展、基本達到、完全達到、超出要求、模范榜樣五個等級，為員工打分 能力發(fā)展計劃：員工發(fā)展計劃為非評估內(nèi)容，目的在于幫助您確定

27、需要發(fā)展的知識與技能，從而能幫助您更好地提高績效 作為員工，您需要思考您目前的表現(xiàn)與崗位核心能力要求間的距離及您個人的職業(yè)未來職位定位。為此，您需要與您的主管進行討論，討論您目前的能力、表現(xiàn)與能力、表現(xiàn)要求間的距離，如何提高等。討論的結(jié)果需填入“員工績效年度總結(jié)與發(fā)展計劃”部分 作為主管，您需要就員工在現(xiàn)有崗位上需要發(fā)展的能力、進一步發(fā)展需要提升的地方與員工溝通，根據(jù)員工的自我規(guī)劃內(nèi)容，提出具體的培訓(xùn)及發(fā)展建議，并提供必要的資源支持,流程說明,3.4 績效總評與發(fā)展計劃,能力發(fā)展計劃的主要范圍：下列幾種情形須建立能力發(fā)展計劃 您尚未完全具備目前崗位所需的技能，為有效完成日常工作或計劃完成的工作

28、目標(biāo)，需要提高某個或某幾個方面的技能 您目前已具備完成目前崗位或工作目標(biāo)的技能，如若在某個或某幾個方面的技能有進一步發(fā)展就能擔(dān)任更復(fù)雜或更多的職責(zé) 您已被設(shè)定為某崗位的繼任者，對目標(biāo)繼任崗位所要求的技能須制訂能力計劃 能力發(fā)展的具體方式(參考)： 在工作之中的經(jīng)驗總結(jié)與學(xué)習(xí) 與優(yōu)秀員工共同工作，學(xué)習(xí)其工作方法 參與特殊項目或在上級的幫助下，承擔(dān)更多職責(zé)、輪崗 自學(xué)（閱讀書籍、文章，瀏覽光盤讀物，聽教學(xué)磁帶等） 公司組織的正式培訓(xùn)或參與外部培訓(xùn) 參加專業(yè)證書考試/專門教育機構(gòu)的課程 加入專業(yè)協(xié)會，參加行業(yè)聚會 ,流程說明(續(xù)),3.4 績效總評與發(fā)展計劃(續(xù)),CTS用表,表1：個人下半年工作目標(biāo)與評價,表2：日常溝通記錄,CTS用表(續(xù)),表3：年度總評與發(fā)展計劃1,CTS用表(續(xù)),表4：年度總評與發(fā)展計劃2,CTS用表(續(xù)),附：核心能力定義,附：核心能力定義,附：核心能力定義,附：核心能力定義,附：核心能力定義,目 錄,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及時間安排 三、CTS流程詳解 四、常見問題解答,如果我在一個績效周期內(nèi)更換了工作崗位或進行了輪崗，應(yīng)該怎么辦？ 您應(yīng)該與您的新主管討論確定您的新崗位績效計劃，并致力于完成新的績效計劃，在評估時，您的新主管將對您的全部評估期內(nèi)的工作績