1、2011人力資源管理師知識(shí)串講：寬帶績(jī)效應(yīng)用原則每年制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)， 企業(yè)都會(huì)被高管年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)困擾一番， 尤其對(duì)于那些屬于新興市場(chǎng)， 或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、 受市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)，情況尤為激烈 ; 而年終時(shí)，企業(yè)似乎又早預(yù)料到業(yè)績(jī)目標(biāo)不合理，就視情況給每位高管塞個(gè)紅包， 績(jī)效考核辦法似有實(shí)無(wú)， 甚至可能引起高管離職。下面將解釋為何在傳統(tǒng)考核辦法下， 業(yè)績(jī)指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定辦法， 這種方法可在一定程度上消除業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的不合理性， 因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱(chēng)之為“寬帶績(jī)效”。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定方法的弊病傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)， 通常會(huì)

2、設(shè)定保本目標(biāo)， 基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項(xiàng)， 保本目標(biāo)決定高管能否獲得績(jī)效薪酬， 基本目標(biāo)決定高管可得績(jī)效薪酬的比例， 奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎(jiǎng)勵(lì)。由于多種原因，保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實(shí)形同虛設(shè)，比如完不成保本目標(biāo)的高管，可能早就辭職或下臺(tái) ; 完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的1 / 6高管在企業(yè)中非常少， 能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說(shuō)也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績(jī)效薪酬的狀況 ( 即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間 ) 。傳統(tǒng)方法中，高管實(shí)際所得績(jī)效薪酬以是否完成業(yè)績(jī)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。段績(jī)效薪酬通常以 1倍績(jī)效薪酬為基準(zhǔn)計(jì)算，段通常以銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、凈利潤(rùn)等為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金。而

3、且，一般情況下，企業(yè)為強(qiáng)化激勵(lì)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要比前者大許多。問(wèn)題出來(lái)了，由于業(yè)績(jī)目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式予以分離，前后激勵(lì)效果落差較大， 導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績(jī)目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓?zhuān)幢闫髽I(yè)挾資源優(yōu)勢(shì)最后強(qiáng)行設(shè)立一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)值，在大多數(shù)高管眼里， 也是過(guò)高不合理的， 故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績(jī)目標(biāo)制定不合理的事件， 而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費(fèi)的方式進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績(jī)目標(biāo)值定得很高 ( 通常是過(guò)高 )? 最明顯的一個(gè)原因是高目標(biāo)會(huì)對(duì)高管有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力， 但我們知道驅(qū)動(dòng)力最強(qiáng)的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo) ; 第二個(gè)原因是高目標(biāo)看起來(lái)比較宏

4、偉，通常在國(guó)有企業(yè)比較容易發(fā)生 ; 剩下一個(gè)原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了， 高管會(huì)過(guò)于輕易的完成目標(biāo)。 獎(jiǎng)勵(lì)高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問(wèn)題， 打擊其他高管工作的積極性。因?yàn)榧幢阍诶硐肭闆r下， 高管年度業(yè)績(jī)指標(biāo)也無(wú)法預(yù)先準(zhǔn)確制定，尤其對(duì)于那些屬于新興市場(chǎng)、 業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、 投機(jī)性強(qiáng)、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)， 業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否并不能完全代表高管個(gè)人2 / 6的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類(lèi)咨詢(xún)行業(yè)也是其中之一， 企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辟新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)也是如此。而高管希望將業(yè)績(jī)目標(biāo)定低的原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)然是低些容易完成，高了拿不到錢(qián) ; 或者進(jìn)一步說(shuō)，目標(biāo)

5、越低，就越容易拿到高激勵(lì)段的獎(jiǎng)金。如此一來(lái)，這一年度業(yè)績(jī)指標(biāo)就成了眾矢之的， 成了兩方爭(zhēng)搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、而且不太容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。寬帶績(jī)效就是針對(duì)這類(lèi)情況設(shè)計(jì)的， 它不僅能解決“因高管完成業(yè)績(jī)指標(biāo)獲得不合理獎(jiǎng)勵(lì)， 企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問(wèn)題， 也能使“高管在完成業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，獲得比傳統(tǒng)績(jī)效考核更高的薪酬激勵(lì)”，而且操作簡(jiǎn)便。寬帶績(jī)效的應(yīng)用寬帶績(jī)效就是將單一業(yè)績(jī)指標(biāo)變?yōu)閷拵В?在實(shí)際操作中， 我們通常只要設(shè)定兩級(jí)指標(biāo)。比如原業(yè)績(jī)指標(biāo)為 1000萬(wàn)( 事實(shí)上大家都知道1000萬(wàn)過(guò)高，正常情況下應(yīng)該為 800萬(wàn)) ，那么現(xiàn)在將業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)為 800 萬(wàn)和

6、1000萬(wàn)兩級(jí)，我們可將 800萬(wàn)稱(chēng)為一級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)， 1000萬(wàn)為二級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來(lái)說(shuō)明這一方法的應(yīng)用。方法的重點(diǎn)在于一旦高管年終完成800萬(wàn)，企業(yè)將先把高管90%或 95%的績(jī)效薪酬補(bǔ)足，用于鼓勵(lì)高管先完成 800萬(wàn)的一級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而800萬(wàn)至 1000萬(wàn)之間的績(jī)效依舊以 1倍績(jī)效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計(jì)算。我們可以清楚看到，高管在寬帶績(jī)效下，與傳統(tǒng)方法不同的是，當(dāng)高管的年度業(yè)績(jī)達(dá)到 800萬(wàn)時(shí)，其績(jī)效薪酬有一個(gè)跳躍， 基本靠近 13 / 6倍績(jī)效薪酬 ; 而當(dāng)高管完成 1000萬(wàn)指標(biāo)時(shí)，事實(shí)上高管實(shí)際所得績(jī)效薪酬已超過(guò) 1倍績(jī)效薪酬，并且完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)在 800-1000 萬(wàn)

7、之間時(shí)，績(jī)效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來(lái)看：在這個(gè)案例里， 800 萬(wàn)事實(shí)上才是被企業(yè)和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，一旦完成800萬(wàn)，企業(yè)基本目標(biāo)便完成了， 高管績(jī)效薪酬也可拿到了， 超過(guò) 800萬(wàn)的部分，屬于企業(yè)擔(dān)心業(yè)績(jī)的非正常增長(zhǎng)設(shè)定的。如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定， 1000萬(wàn)的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)本身比較科學(xué)， 我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為 800-1100 萬(wàn)，當(dāng)完成 800萬(wàn)時(shí)，先發(fā)放 80%或85%的績(jī)效薪酬，效果與以 1000萬(wàn)為年度業(yè)績(jī)指標(biāo)是類(lèi)似的。寬帶績(jī)效還有另一個(gè)強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征， 同時(shí)還具備激勵(lì)特征。 應(yīng)用的重點(diǎn)就是在月度發(fā)放績(jī)效薪酬時(shí)， 以

8、較高級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為基準(zhǔn)， 而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，使低級(jí)指標(biāo)和高級(jí)指標(biāo)各得其所。傳統(tǒng)方法中，企業(yè)每月總會(huì)截留高管一部分 ( 低則 20%，高則 50%) 的績(jī)效薪酬年終發(fā)放， 以起到延期兌付和約束作用。 但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會(huì)在截留比例上進(jìn)行爭(zhēng)論，而且一旦離職， 兩者也會(huì)就是否返回， 應(yīng)返回多少討價(jià)還價(jià)， 出現(xiàn)很多問(wèn)題。寬帶績(jī)效的發(fā)放方式可以緩和這一問(wèn)題， 比如在以上案例中，以 800萬(wàn)作為一級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)， 1000萬(wàn)作為二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)，高管每月發(fā)放的績(jī)效衡量指標(biāo)以 96萬(wàn)(1000 萬(wàn)/12 月) 萬(wàn)作為基準(zhǔn)計(jì)算，顯然由于96萬(wàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的偏高和每

9、月業(yè)績(jī)的波動(dòng)，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個(gè)比例最多不會(huì)超過(guò)一級(jí)和二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)的比例( 我們還4 / 6可以進(jìn)一步設(shè)定高管每月的績(jī)效薪酬不得超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效薪酬 ( 以月計(jì)算 ) ，年終予以補(bǔ)足，將此比例進(jìn)一步降低 ) 。以上這個(gè)案例還只是針對(duì)業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定的企業(yè)， 800萬(wàn)與 1000萬(wàn)之間差距不大 ; 延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況， 只有約 20% 的延期兌付比例。事實(shí)上，對(duì)于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機(jī)性越強(qiáng)、機(jī)遇性越強(qiáng)、 受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響越大的行業(yè)， 可將一級(jí)和二級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)值拉得越大， 甚至可以設(shè)置三級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)， 這樣對(duì)于高管的延期兌付和激勵(lì)效應(yīng)也越強(qiáng)。 比如設(shè)定

10、以 300萬(wàn)為一級(jí)、 600 萬(wàn)為二級(jí)， 900萬(wàn)為三級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)， 達(dá)到 300萬(wàn)時(shí)先發(fā)齊 50%績(jī)效年薪 ; 達(dá)到 600萬(wàn)先發(fā)齊 90%績(jī)效年薪。假如年終完成了 360萬(wàn)，我們可看到，高管實(shí)際在年終可拿到 57%的績(jī)效年薪【50%+(360-300)/900 100%】，而在年前則只拿到 40%的績(jī)效年薪 ; 當(dāng)年終完成 660萬(wàn)時(shí)，高管年終實(shí)際可拿到 97%的績(jī)效年薪【 90%+(660-600)/900 100%】，而在年前則只拿到 73%的績(jī)效年薪，其中近 30%被變相延期兌付了。 本方法與分紅不沖突，可以同時(shí)使用。寫(xiě)到這里，大家可能覺(jué)得這一方法的應(yīng)用面太窄， 更多適用于高管或者以量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的人員 ( 如銷(xiāo)售人員 ) ，比如銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)增長(zhǎng)等。 確實(shí)如此，因?yàn)檫@一方法解決的最大問(wèn)題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績(jī)指標(biāo)值”， 而不是使用什么指標(biāo)。 應(yīng)該用什么指標(biāo)，