1、第三篇 組織 第七章 組織設(shè)計與變革 第八章 企業(yè)文化 第九章 團隊建設(shè),第七章 組織設(shè)計與變革,第一節(jié) 組織設(shè)計基礎(chǔ) 一、組織的含義 1、一般意義的組織 這是人們進行合作活動的必要條件，泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會組織 2、管理學意義的組織 按照一定目的和程序，人們進行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素 目標。 人員與職務(wù)。 職責與職權(quán)。 信息。,3、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)包括兩部分： “體”-有形部分：指管理層次。 如，企業(yè)中的企業(yè)-車間-班組-崗位之間形成的管理層次。 “制”-無形部分：指規(guī)章制度。 如，對企業(yè)不同層次、不同單元分

2、別規(guī)定其任務(wù)、責任、權(quán)力以及溝通協(xié)作方式，并形成制度。 不同的“體”和“制”就形成不同的組織,二、組織工作的任務(wù) 1、劃分管理層次和部門 在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門 2、授予職權(quán) 將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次及各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。 3、整體力量大于各部分的綜合,三、組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)是組織職能的基礎(chǔ)工作。 組織設(shè)計的任務(wù)是： 1、職務(wù)分析與設(shè)計 2、部門劃分和層次設(shè)計 3、組織結(jié)構(gòu)形成，即形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)： （1）職務(wù)說明書（Positi

3、on Description） 職位名稱 主要任務(wù) 工作關(guān)系 （2）組織手冊（Organizational Manual）,四、組織設(shè)計的原則 組織設(shè)計面對的基本矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性。 目的：發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。 組織設(shè)計的原則： （1）目標至上原則（目標任務(wù)原則） （2）管理幅度原則 （3）統(tǒng)一指揮原則 （4）權(quán)責對等原則（責權(quán)一致原則） （5）因事設(shè)職與因人設(shè)置相結(jié)合的原則（才職相稱原則）,（6）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)的原則 （7）精簡高效原則 （8）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則 （9）彈性原則（部門結(jié)構(gòu)、職位） （10）權(quán)變原則（根據(jù)工

4、作任務(wù)、企業(yè)的技術(shù)特性、企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境） （其中17為傳統(tǒng)原則；89為動態(tài)原則；10為權(quán)變理論）,第二節(jié) 組織的基本問題,一、管理幅度與管理層次 （一）管理幅度 又稱管理跨度，是指一個管理者直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量 影響管理幅度的因素： 1、 主管人員工作能力 2、 工作任務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)： (1)工作層次高低 (2)工作相似性、工作專業(yè)化 (3)計劃的完善程度 (4)非管理性事務(wù) 3、工作條件 （1）助手配備情況 （2）工作地點的接近性 （3）信息手段的配置情況 4、工作環(huán)境的穩(wěn)定性,（二）管理層次 管理層次：是指組織中職位等級的數(shù)目。當超過管理跨度時，管理的效率就會隨之下降，就必須增加一個管理級別

5、。管理跨度與管理層次成反比。 結(jié)構(gòu)類型： 扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu) 錐式結(jié)構(gòu)：錐式結(jié)構(gòu)的情況則相反。 扁平結(jié)構(gòu)與錐式結(jié)構(gòu)各有利弊，趨勢是扁平化,二、集權(quán)與分權(quán) 1、組織中的職權(quán)及其分布 權(quán)力：管理者影響別人的能力。 職位權(quán)力（制度權(quán)力，位置權(quán)力） 集權(quán)-意味著職權(quán)集中到較高的管理層次， 分權(quán)-則表示職權(quán)分散到整個組織中。 集權(quán)與分權(quán)是相對概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。,2、影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素 （1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì) 企業(yè)外部環(huán)境不確定性大，組織業(yè)務(wù)活動過程必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，應(yīng)實行較大程度的分權(quán)。 （2）組織的規(guī)模和空間分布廣度 （3）決策的重要性和

6、管理者的素質(zhì) （4）方針政策的一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 （5）組織的形成歷史和領(lǐng)導者個性的影響,3、過分集權(quán)的弊端 （1）降低決策的質(zhì)量和速度 （2）降低組織的適應(yīng)能力 （3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中 （4）降低組織成員的工作熱情,4、分權(quán)標志 集權(quán)或分權(quán)的程度由以下因素來表現(xiàn) （1）決策的數(shù)目和類型 （2）整個決策過程的集中程度 （3）下級決策受控的程度 （決策審批手續(xù)的簡繁）,5、分權(quán)的實現(xiàn)途徑 （1）制度分權(quán)： 是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。 （2）授權(quán)： 是擔

7、任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。 （3）授權(quán)環(huán)節(jié)的構(gòu)成 任務(wù)的分派 職權(quán)的授予 職責的明確 監(jiān)督權(quán)的確認,三、直線與參謀 1、直線、參謀及其相互關(guān)系 直線關(guān)系-由管理跨度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。 直線機構(gòu)-對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構(gòu)。 直線職權(quán)：指揮和命令權(quán)，決策和行動的權(quán)力 參謀人員-具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員。 參謀機構(gòu)-協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。 參謀職權(quán) ： （1）建議、籌劃權(quán) （2）強制協(xié)

8、商權(quán) （3）共同決定權(quán) （4）職能職權(quán),2、直線與參謀的矛盾 使用參謀的好處： 提高效率 問題復雜時提供建議 使用參謀的缺點：有削弱直線職權(quán)的危險，有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導 直線與參謀之間矛盾：主要因為資歷、年齡、教育和專門知識方面存在著差異。 直線人員，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負責。常以“參謀不實際”，“紙上談兵”等為借口，輕視和忽視參謀作用。 參謀人員，過高估計自己的作用，希望能證明自己的價值。參謀人員會因直線主管的輕視而感到不滿。參謀人員為了克服來自低層直線管理人員的抵制，往往會不自覺地尋求上級直線經(jīng)理的支持。,3、正確發(fā)揮參謀的作用 要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識這兩者之間

9、實現(xiàn)某種平衡。解決這對矛盾要做到如下幾點： （1）明確職權(quán)關(guān)系 （2）授予必要的職能權(quán)力 參謀，參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議 傳達，直線上司授權(quán)參謀直接向自己下級傳達建議和意見 提出解決方法，參謀向直線下屬提出建議并告訴后者采取何種活動 具有某種職權(quán)，直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門 （3）向參謀人員提供必要的條件 提供有關(guān)的信息情報，使參謀及時地了解直線部門的活動進展情況,四、正式組織與非正式組織 1、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生 （1）正式組織 是組織設(shè)計的結(jié)果而形成。組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系。 （2）非正式組織 由

10、于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 以感情交融、情趣相投或價值取向相近來維系,2、正式組織與非正式組織的特征 （1）正式組織特征 目的性 正規(guī)性 穩(wěn)定性 （2）非正式組織特征 自發(fā)性 內(nèi)聚性 不穩(wěn)定性,3、非正式組織的作用 （1）非正式組織的積極作用 可以滿足職工的需要。 易于產(chǎn)生和加強合作的精神。 非正式組織對其成員在正式組織中的工作情況也是重視的。 非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。 非正式組織有十分暢通的信

11、息渠道。 （2）非正式組織可能造成的危害 非正式組織的目標如果與正式組織沖突， 則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利影響，并能擴大抵觸情緒。 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。,4、積極發(fā)揮非正式組織的作用 （1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 （2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導他們提供積極的貢獻。 （3）注意做好非正式組織領(lǐng)導人物的工作，使他們充分發(fā)揮作用，成為正

12、式組織的重要助手。,第三節(jié) 幾種常見的組織形式,組織結(jié)構(gòu)（Organization Structure）： 表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。 一、直線職能制 二、事業(yè)部制 三、矩陣制 四、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 五、委員會組織,一、直線職能制 特點 設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。 優(yōu)點 職能高度集中，職責清楚，秩序井然，在環(huán)境變化不大時，工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。 缺點 下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報少，上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全

13、面情況的管理人才；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差；缺乏彈性，對新情況不能及時作出反應(yīng)。不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，不適宜創(chuàng)新性的工作。,二、事業(yè)部制 特點 事業(yè)部具有獨立的產(chǎn)品和市場 獨立的利益，獨立核算 分權(quán)單位，足夠權(quán)力進行自主經(jīng)營 優(yōu)點 組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)管理人才。 缺點 由于機構(gòu)重復，造成了管理人員的浪費；相互支援性差；忽視整個組織的利益。 克服缺點：總部具有事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)有關(guān)資金分配的決策權(quán)人事安排權(quán),三、矩陣制 特點 把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個

14、員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。 優(yōu)點 加強了橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用；人員互相啟發(fā)，有利于人才的培養(yǎng)；集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。 缺點 雙重領(lǐng)導，易扯皮和矛盾；組織關(guān)系復雜，對項目負責人的要求較高。,四、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)： 含義：有的大企業(yè)（如化工企業(yè)），其產(chǎn)品或生產(chǎn)過程無法分解成幾個獨立的事業(yè)部，而規(guī)模又是如此之大，所出現(xiàn)的模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。 缺點：無法使組織中的每一個成員都明確自己的任務(wù)，溝通效率與決策權(quán)力方面也存在較大缺陷。 與事業(yè)部

15、結(jié)構(gòu)的區(qū)別： （1）其組成單位不是真正的事業(yè)部，而只是生產(chǎn)單位。 （2）各生產(chǎn)單位有自己的利潤指標，但是按企業(yè)內(nèi)部價格確定的，而不是源于市場。 （3）各生產(chǎn)單位相互關(guān)聯(lián)，關(guān)系密切。,五、委員會組織 含義：臨時委員會；常設(shè)委員會（董事會；監(jiān)視會；智囊團） 優(yōu)點：集思廣益；集體決策；便于協(xié)調(diào)；鼓勵參與 缺點：委曲求全、折衷調(diào)和；責任不清、缺乏個人行動 如何有效地發(fā)揮委員會的作用？ （1）明確委員會的目標、任務(wù)和職責權(quán)力范圍。 （2）精心挑選組成人員 （3）委員會的規(guī)模不易過大,六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（虛擬企業(yè)） 是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的新型組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心

16、機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。,第四節(jié) 人員配備,一、人員配備的任務(wù)、程序和原則 1、人員配備含義 即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。,2、人員配備的任務(wù) （1）從組織需要的角度去考察 通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展準備干部力量 維持成員對組織的忠誠 （2）從組織成員需要的角度去考察 使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。 使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，

17、素質(zhì)不斷提高。,3、人員配備的工作內(nèi)容和程序 （1）確定人員需要量（即管理人員需要量分析） 靜態(tài)分析：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和職位 動態(tài)分析：管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要 （2）選配人員 （3）制定和實施人員培訓計劃 （4）人員考評,4、人員配備的原則（依據(jù)） （1）職位的要求 職位范圍應(yīng)該適當。 職位工作量應(yīng)飽和。 職位應(yīng)當反映所要求的主管工作技能。 （2）主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 個人素質(zhì) 管理能力 選聘的數(shù)量,二、管理人員的選聘 1、管理人員需要量的確定 2、管理人員的來源（選聘的途徑） 內(nèi)部提升 從內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。 外部招聘

18、從外部招聘是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。,內(nèi)部提升 優(yōu)點： 有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動積極性 有利于吸引外部人才 有利于保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作 弊端： 引起同事的不滿 可供選擇的人才有限，選聘質(zhì)量受局限 可能造成“ 近親繁殖” 的現(xiàn)象，不易帶來新的觀念,外部招聘 優(yōu)點： 有廣泛的人才市場 具有外來優(yōu)勢，能夠為組織帶來新鮮空氣 降低培訓費用 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 局限性： 對組織內(nèi)部員工積極性的打擊 不熟悉組織的內(nèi)部情況 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解,3、管理人員選聘的標準 選聘標準： 有強烈的管理欲望、正直的

19、品質(zhì)、冒險的精神，有做出正確決策的能力和實現(xiàn)有效溝通的技能。 選聘過程中應(yīng)注意的問題： 選聘的條件要適當 對選拔人員的要求要適當 要注意侯選人的潛在能力 要敢于大膽啟用年輕人 要正確對待文憑與水平的關(guān)系,4、選聘的程序和方法 公開招聘 粗選 負責人員配備的主管人員和人事部門，根據(jù)組織的主管人才儲備圖和組織外部的應(yīng)聘者初步篩選出可做為候選人的名單。 進行知識與能力的考核 智力與知識測驗，竟聘演講與答辯，情景模擬與案例分析等 民意測驗 選定合格者,三、主管人員的考評 1、考評的目的和作用 可以了解主管人員的工作質(zhì)量 選拔和培訓主管人員的需要 完善組織工作、協(xié)調(diào)主管人員職位的需要 為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù),2、考評的內(nèi)容 （1）貢獻考評 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 （2）關(guān)于能力考評 能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作,3、考評的程序