1、今日議程,EVA價(jià)值管理體系及在中國企業(yè)應(yīng)用介紹,1,紐約（公司總部） 1982年成立,洛杉磯,東京,約翰內(nèi)斯堡,圣保羅,悉尼,新加坡,巴黎,慕尼黑,米蘭,倫敦,北京,專業(yè)致力于價(jià)值管理、資本顧問領(lǐng)域的全球性、領(lǐng)先的管理咨詢公司 首創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）價(jià)值評(píng)估和管理體系,上海,Stern Stewart 全球性的價(jià)值管理咨詢公司,2,“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中，它對(duì)創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的?！?瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹,“EVA 不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者去更

2、好的評(píng)價(jià)、觀察和理解公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素和破壞因素?！?所羅門美邦,“EVA與每股收益，股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評(píng)估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對(duì)于會(huì)計(jì)結(jié)果）” 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹,全球市場的投資人已廣泛采用 EVA價(jià)值評(píng)估體系,3,思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系,4,國內(nèi)各界也對(duì)EVA給予很高的評(píng)價(jià),“中國企業(yè)必須采用更好的方法進(jìn)行經(jīng)營管理和提高資本效率。思騰思特公司所展示的管理技術(shù)給中國迅速成長的企業(yè)帶來了先進(jìn)的理念和方法，具有十分廣闊的前景。” 中國證監(jiān)會(huì) 2001年 “企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收，因?yàn)樯鐣?huì)資源屬于大家，一旦占用

3、資源做事，就必須有能力支付這些被占用資源的資費(fèi)成本。第二是EVA，經(jīng)濟(jì)增加值。企業(yè)要回報(bào)投資者的錢，做到比國債投資的利息更高的利息。如果只達(dá)到國債投資的利息，只表明企業(yè)是一般的水平?！?國資委產(chǎn)權(quán)管理局 “中國國有企業(yè)應(yīng)以資本有效利用為中心目標(biāo)世界上最佳國有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營集中體現(xiàn)于資本有效利用，包括國有股權(quán)、債務(wù)資本和任何私人股權(quán)。如果國有股股東期望中國國有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），則會(huì)促進(jìn)有全球競爭力的公司的發(fā)展和創(chuàng)造高質(zhì)量的就業(yè)崗位，象瑞典和新加坡那樣?！?世界銀行,5,思騰思特EVA價(jià)值管理體系在中國的發(fā)展回顧,于1982年成立于美國紐約，EVA管理體系的締造者和最權(quán)威機(jī)構(gòu)

4、，擁有EVA商標(biāo)權(quán)和相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 是全球具有廣泛影響的著名管理咨詢機(jī)構(gòu)，在全球擁有十幾家分公司和4個(gè)代表處，數(shù)百名專業(yè)咨詢顧問。 思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系客戶包括可口可樂、索尼、西門子、新加坡財(cái)政部、美國郵政總署等世界著名公司。,思騰思特管理咨詢,遠(yuǎn)卓管理咨詢,中國本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢與運(yùn)營咨詢公司之一 注重結(jié)合國外咨詢公司的成熟項(xiàng)目運(yùn)作體系和國內(nèi)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使遠(yuǎn)卓特別適合為中國企業(yè)提供更切合實(shí)際的咨詢服務(wù) 遠(yuǎn)卓與中國國有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿意度，并擁有多家大型國有企業(yè)長期客戶，客戶數(shù)量超過任何一家國外咨詢公司和本土其他咨詢公司,2003

5、年6月，思騰思特公司正式與中國本土最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠(yuǎn)卓管理顧問聯(lián)手， 成立思騰思特 遠(yuǎn)卓管理顧問公司，作為思騰思特公司在中國的唯一代表機(jī)構(gòu)，為中國企業(yè)提供不僅是國際水準(zhǔn)的，更是符合中國市場需求的價(jià)值管理咨詢服務(wù)。,思騰思特 遠(yuǎn)卓管理顧問,6,寶山鋼鐵股份有限公司,Li-Ning,在中國，EVA 價(jià)值管理的第一批成功實(shí)踐者,7,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA和集團(tuán)管控模式 EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,8,它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它

6、是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù) 經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營的 “真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益” 對(duì)任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵, 也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵,EVA經(jīng)濟(jì)增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)分離”帶來的信息不對(duì)稱問題和提高股東價(jià)值的有效管理工具,9,在成熟的資本市場，EVA率與股票市值有著高度的相關(guān)性,Source: Stern Stewart Analysis 1997 Note: Bubble Size represents relative capital,NA,OAT,U

7、N,HRL,SJM,HNZ,SLE,CAG,NES,MCCRK,HSY,K,GIS,KO,WWY,CPB,-,2,4,6,8,10,12,14,-5%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,EVA/資本額,BFO,股票市值/資本額,10,安然公司的會(huì)計(jì)過程和業(yè)績表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降,以下摘自安然公司2000年年報(bào) (告股東書):,無論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績表現(xiàn)都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ，預(yù)計(jì)公司的未來收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。,（百萬),會(huì)計(jì)收益,每股EVA,EVA,(百萬),-$700,-$600,-$500,-$4

8、00,-$300,-$200,-$100,$0,$100,1996,1997,1998,1999,2000,$0,$200,$400,$600,$800,$1,000,$1,200,1996,1997,1998,1999,2000,$0.00,$0.20,$0.40,$0.60,$0.80,$1.00,$1.20,$1.40,凈利潤,EPS,11,業(yè)績衡量,業(yè)績比照,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,通報(bào)結(jié)果,資本預(yù)算,收購分析,確立目標(biāo),營運(yùn)項(xiàng)目,收益,投資回報(bào),邊際利潤,預(yù)算,現(xiàn)金流,增長,?,激勵(lì)機(jī)制,集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點(diǎn),12,實(shí)現(xiàn)單個(gè)目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在同時(shí)損毀價(jià)值,增加每股盈

9、利 增加 EBITDA 增加 RONA/ROTA/ ROE 增加產(chǎn)能 增加產(chǎn)量 提高利潤率 降低成本 提高每股年度現(xiàn)金流,+,-,EVA,13,目標(biāo),市場占有率、銷售額增幅,銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款165升冰箱,銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量,生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對(duì)生產(chǎn)線做多次調(diào)整； 采購部門：難于大批量采購，成本增加； 實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤在補(bǔ)貼其他型號(hào),行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡； 大量壓貨造成壞帳增加； 經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià) 產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng) 企業(yè)蒙

10、受巨大損失,行為,行為,結(jié)果,結(jié)果,南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失,經(jīng)營目標(biāo),14,市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法,銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款,產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本,銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競爭實(shí)力得以增強(qiáng),南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標(biāo)后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好

11、轉(zhuǎn),目標(biāo),EVA,行為,結(jié)果,行為,結(jié)果,經(jīng)營目標(biāo),15,由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期 會(huì)計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高 但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動(dòng)資金 為了加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存 競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā),例如,長虹庫存量從92年5億元?jiǎng)≡龅?000年60億元，庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%，而其庫存中相當(dāng)一部分產(chǎn)品已有三年庫存期，已根本喪失了任何市場價(jià)值；應(yīng)收帳款從4億增長到28億元，占企業(yè)總資產(chǎn)近20%,簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多

12、生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計(jì)劃周期做法,經(jīng)營決策,16,西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題,朗訊科技（Lucent Technologies）在99年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對(duì)其發(fā)展前景極為樂觀 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標(biāo) 為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資”（Vendor Financing） 隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù) 朗訊應(yīng)收帳款四個(gè)月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損 朗訊股價(jià)從最高峰每股185美元跌至最低時(shí)每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困境，成為阿

13、爾卡特公司收購的 對(duì)象,經(jīng)營目標(biāo),17,業(yè)績衡量,業(yè)績參照,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,交流成果,資本預(yù)算,收購分析,目標(biāo)設(shè)定,營運(yùn)項(xiàng)目,EVA,激勵(lì)機(jī)制,EVA價(jià)值管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn),18,EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績,EVANOPATCOST of Capital 經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤資本成本,335,- 65, 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資,公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司總部職能設(shè)計(jì) 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 市場和營銷管理,核心技

14、能 全球化增長 并購整合,4S是針對(duì)不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案,全面提升 企業(yè)價(jià)值,基于EVA的 4S 價(jià)值提升舉措是 4M 管理體系的延伸,制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措,（4M),(4S),23,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,24,與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟(jì)效益,傳統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 市場份額 銷售額 利潤 利潤率 現(xiàn)金流 市盈率 股息分紅 投資回報(bào)率 資本回報(bào)率,EVA衡量

15、體系 EVA（EVA增長） 單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng) 最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵(lì)正確的，對(duì)企業(yè)有利的長期行為 打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題 彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間,業(yè)績衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素,EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍,25,同時(shí)，EVA業(yè)績衡量體系也使整個(gè)集團(tuán)的利益同向化,26,劃分EVA中心,明確EVA計(jì)算方法,結(jié)合導(dǎo)入其他 關(guān)鍵考

16、核指標(biāo),基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心,區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方法,針對(duì)不同管理等級(jí)和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo),EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計(jì)方法,27,什么是EVA 中心?,EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體 兩種EVA中心: EVA 測量中心 只要求能夠計(jì)算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本 EVA 激勵(lì)中心 管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對(duì)其業(yè)績負(fù)責(zé) EVA中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值 現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用及

17、資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測）,28,定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題,當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義EVA中心是一個(gè)關(guān)鍵決策 在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析 取得EVA指導(dǎo)委員會(huì)（Steering Committee）的對(duì)定義的同意 進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括： 公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性 權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失 在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利 如果獎(jiǎng)金激勵(lì)和EVA中心業(yè)績掛鉤，會(huì)給組織行為帶來的影響 EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。,29,定義EVA 中心: 關(guān)鍵原則,衡量

18、: 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本 包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入 包括運(yùn)營成本和資本成本 簡潔: 盡量減少對(duì)公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)?減少對(duì)沉沒成本的關(guān)注 一致性: 保證三個(gè)主要方面保持一致性: 決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性) 業(yè)績衡量 激勵(lì) 責(zé)任制度: 分?jǐn)偹黾淤Y源的成本 保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán) 在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性,30,集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分示例,集團(tuán)總部,子公司A,子公司C,子公司D,子公司E,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,子公司B,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,不同業(yè)

19、務(wù)板塊 的子集團(tuán)公司,二級(jí)EVA中心,三級(jí)EVA中心, ,四級(jí)EVA中心？,31,現(xiàn)金科目到 經(jīng)濟(jì)概念,非經(jīng)常項(xiàng)目,沖銷計(jì)提到 現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn),營業(yè)外收支,會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費(fèi)用，EVA則視其為投資，需若干年攤銷,強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金資本變動(dòng)情況，淡化單純會(huì)計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提事件 各項(xiàng)準(zhǔn)備計(jì)提（目前為8項(xiàng)） 商譽(yù)攤銷 后進(jìn)先出準(zhǔn)備 （調(diào)為先進(jìn)先出）,非經(jīng)常項(xiàng)目通常扭曲公司業(yè)績，EVA將其資本化處理,主營業(yè)務(wù)以外的收支并不影響公司長期價(jià)值變化 證券交易收益、損失 匯兌損益,如,如,如,如,在EVA框架下，我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型,研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用 營銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用,資產(chǎn)處理損益 重組損益,2

20、001年，財(cái)政部對(duì)企業(yè)債務(wù)重組會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對(duì)重組收益進(jìn)行資本化處理,32,EVA 計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA,正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系,Basic EVA,Tailored EVA,True EVA,Disclosed EVA,對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì),計(jì),(GAAP),進(jìn)行微,調(diào),對(duì)股金成本的認(rèn),知,調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表,（包括損益表和資,產(chǎn)負(fù)債表）,運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比,照,針對(duì)客戶進(jìn)行定制化,調(diào)整，需考慮客戶的,:,-,組織結(jié)構(gòu)和文化,-,業(yè)務(wù)組合,-,戰(zhàn)略流程,最優(yōu)化地運(yùn)用,5,個(gè)標(biāo),準(zhǔn),進(jìn)行所有可能的調(diào)整,理論上可行的但并不,實(shí)用,為具體但是有限的,決策

21、進(jìn)行更多的,EVA,調(diào)整,基礎(chǔ)的EVA 公開的EVA 定制的EVA 真實(shí)的EVA,33,進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針,實(shí)質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同 激勵(lì)性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性:信息是可以較容易獲得的 簡易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜,34,EVA業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點(diǎn),基層管理人員,IPF 其它業(yè)績衡量指標(biāo) 主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo),EVA,KPI 關(guān)鍵管理流程 市場管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) ,BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長指標(biāo),高層管理人員,統(tǒng)一性簡單性,合理性、

22、真實(shí)性,35,EVA,銷售收入,經(jīng)營成本,資本,市場營銷 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品質(zhì)量 定價(jià)方法,人力成本 生產(chǎn)技術(shù) 研發(fā)費(fèi)用 銷售、管理費(fèi)用,流動(dòng)資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 兼并收購 商譽(yù)攤銷,EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行為中 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系,通過分解EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素,36,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率（NOPAT/收入）,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率（NOPAT

23、/收入）,戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比,沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對(duì)比,使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報(bào)率和市場表現(xiàn),37,利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率,38,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,39,運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理,假設(shè)的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析,“高EVA率/低資本占用事業(yè)部” : 我們能實(shí)現(xiàn)多少增長?,“負(fù)EVA率事業(yè)部”: 正萌

24、生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?,“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間?,占用資本,備注： EVA率 R-C = 投資回報(bào)率 資本成本,EVA率,運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理,40,在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性,EVA中心的技能 EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 稅收差異 法律政策等等,當(dāng)前EVA值,低 高,一般 優(yōu)秀,行業(yè)吸引力 競爭地位 重組/合理化的機(jī)會(huì),未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性,41,針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段,當(dāng)前EVA值,低 高,一般 優(yōu)秀,未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性,關(guān)鍵平衡手段 融

25、資渠道差異: 對(duì)于類項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投入，在資源配置上重點(diǎn)傾斜；對(duì)于B類項(xiàng)目，應(yīng)通過收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對(duì)于A類項(xiàng)目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對(duì)于類項(xiàng)目則應(yīng)及時(shí)撤資。 激勵(lì)方式的差異： 對(duì)于類及B類項(xiàng)目，激勵(lì)上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對(duì)于A類項(xiàng)目激勵(lì)時(shí)則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。,42,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,43,根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，集團(tuán)管理模式可以分為以下四種導(dǎo)向，或

26、是兩種以上導(dǎo)向組合的模式,總公司,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,資產(chǎn)管理,極強(qiáng)的調(diào)控功能（計(jì)劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能資源共享）,對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的影響/集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)控,較低的影響力/通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)控制,基本上不實(shí)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化資金投向,集權(quán),分權(quán),上述三種模式總部進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，但控制的力度不同,總部基本上不進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo),44,影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的四個(gè)主要因素,行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對(duì)的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實(shí)行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。,如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場

27、，建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。,與市場經(jīng)濟(jì)體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達(dá)程度相關(guān)。 西方大集團(tuán)在西方完善的市場經(jīng)濟(jì)體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，分權(quán)成為可能。,子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)立經(jīng)營治理的能力較強(qiáng)時(shí)，益于分權(quán)。 子公司尚未成熟，獨(dú)立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時(shí)，需要集權(quán)。,45,母公司對(duì)子公司控制力,子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,控制力相當(dāng)強(qiáng) 但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強(qiáng)的獨(dú)立性 建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式,只有在母公司對(duì)子公司的控制力相當(dāng)強(qiáng)，并且子公

28、司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，而子公司又缺乏自身發(fā)展能力的時(shí)候才建議采用操作導(dǎo)向的管控模式,弱,強(qiáng),相關(guān),獨(dú)立,用控制力獨(dú)立性矩陣判斷當(dāng)前集團(tuán)的管控模式,46,國內(nèi)集團(tuán)管控的主要問題,集團(tuán)建立背景,所面臨的問題,原有行政管理部門翻牌成立,集團(tuán)建立背景,單體公司多元化規(guī)模發(fā)展形成,國家行政干預(yù)“撮合”而成,難以脫離原有行政管理色彩，集團(tuán)定位不清 缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能 在“一抓就死、一放就亂”的改革進(jìn)程中艱難行進(jìn) ,很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對(duì)原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)

29、困難， 習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的”局面 缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能 ,上海機(jī)電控股 ,急于加強(qiáng)控制而挫傷下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的積極性 不能進(jìn)行合適的集團(tuán)定位，沒有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用 ,中國通用技術(shù)集團(tuán) ,中遠(yuǎn)集團(tuán) 五礦集團(tuán) ,47,針對(duì)第二類集團(tuán)管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案,很多集團(tuán)以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對(duì)自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難， 習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的”局面 缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手

30、段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能 ,管控中出現(xiàn)問題,EVA解決方案,針對(duì)集團(tuán)具體情況設(shè)立EVA中心，在EVA中心的基礎(chǔ)上建立預(yù)算體系解決資源分配的難題； 通過建立基于EVA的績效指標(biāo)和考評(píng)體系、薪酬激勵(lì)體系將具體的經(jīng)營決策權(quán)下放； 在基于EVA的預(yù)算體系和考評(píng)激勵(lì)體系等的支撐之下，集團(tuán)就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面 ,48,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,49,集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)

31、略實(shí)施工具戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,實(shí)施方案、年度計(jì)劃及預(yù)算,關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容,戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對(duì)企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對(duì)的穩(wěn)定性,年度計(jì)劃和預(yù)算則側(cè)重于對(duì)短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動(dòng)方案和計(jì)劃 實(shí)施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計(jì)劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級(jí)確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動(dòng)。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂，并對(duì)每年的年度計(jì)

32、劃和預(yù)算提供指導(dǎo),50,從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力,階段 目標(biāo),戰(zhàn)略決策有效性,預(yù)算規(guī)劃 完成預(yù)算/時(shí)間表,基于預(yù)測的規(guī)劃 預(yù)期未來,“外向型”規(guī)劃 戰(zhàn)略性思考,戰(zhàn)略管理 “創(chuàng)造”未來,年度預(yù)算 職能側(cè)重,多年度預(yù)算 差距分析 “靜態(tài)”資源分配,完整的情況分析和競爭評(píng)估 評(píng)估各種戰(zhàn)略選擇 “動(dòng)態(tài)”資源分配,完善的戰(zhàn)略議題 配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) 廣泛的戰(zhàn)略思考能力 一致的和相互加強(qiáng)的流程 目標(biāo)確定 進(jìn)度評(píng)審 激勵(lì)機(jī)制 支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格,指標(biāo) 戰(zhàn)略議題構(gòu)架 配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) 戰(zhàn)略思考能力 業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定 定制的匯報(bào)與評(píng)審流程 價(jià)值體系和管理風(fēng)格,4,3,2,1,51,由內(nèi)而外，

33、由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”,4,3,2,1,動(dòng),靜,內(nèi),外,戰(zhàn)略管理的四階段,A,P,C,D,Act：如果目標(biāo)達(dá)到，則將新舉措固定下來，否則對(duì)失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向Plan,Plan：確定需要達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措,Check：檢查結(jié)果,Do：實(shí)施舉措,PDCA閉環(huán),52,戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng)） 量化目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等 實(shí)施要點(diǎn)：發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營、不良資產(chǎn)處置等,全面預(yù)算/業(yè)績管理,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理 設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標(biāo)； 根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策；

34、針對(duì)不同類型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道； 根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵(lì)方式；,戰(zhàn)略選擇/定位,53,傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)： 各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 資源爭奪 業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的分解 利益的分配 部門之間的利益難以協(xié)調(diào) 部門各自為政 部門利益隨最大化，但對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害 戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本,EVA價(jià)值管理體系的解決方案： 通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問題； 將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題； 在獎(jiǎng)金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團(tuán)整體

35、EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時(shí)使部門利益與整體利益保持一致性； EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本,54,制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的流程客戶案例,戰(zhàn)略回顧,啟動(dòng),戰(zhàn)略回顧審定,發(fā)布目標(biāo),戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審定,結(jié)束,確定總公司、板塊戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作小組成員 動(dòng)員會(huì),以上一年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為回顧對(duì)象 提出目標(biāo)，不得低于上年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)或10%的增長率,審查目標(biāo)、策略與資源需求,企劃部負(fù)責(zé) 根據(jù)戰(zhàn)略回顧審定結(jié)果，發(fā)布未來三年指導(dǎo)性目標(biāo),著重市場分析，制定未來三年量化目標(biāo),審查目標(biāo)與措施 審查規(guī)劃的一致性,企劃部負(fù)責(zé) 下達(dá)未來三年目標(biāo)

36、，其中第一年目標(biāo)用于指導(dǎo)年度計(jì)劃和全面預(yù)算,企劃部負(fù)責(zé),板塊和總公司企劃部負(fù)責(zé),戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé),總裁辦公會(huì)最終審定,各板塊企劃部負(fù)責(zé),戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé),總裁辦公會(huì)最終審定, 戰(zhàn)略回顧報(bào)告 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審核意見, 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)性目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（正式稿）,否,否,55,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,56,傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因： 現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān) 激勵(lì)體系制定過程摻雜很多

37、人為因素，如“討價(jià)還價(jià)” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。,1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.,“激勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵(lì)”,57,EVA激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為,58,對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià) 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高 刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損） 年底游戲,傳統(tǒng)激勵(lì)制度存

38、在多種弊端，對(duì)上封頂，業(yè)績不好時(shí)沒有有效的懲罰機(jī)制,激勵(lì),成本,風(fēng)險(xiǎn),員工,股東,利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵(lì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)等要素的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制,60,績效獎(jiǎng)金 EVA表現(xiàn)部分,績效獎(jiǎng)金 個(gè)人業(yè)績部分,根據(jù)個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果浮動(dòng),EVA激勵(lì)機(jī)制既考慮總體業(yè)務(wù)績效又考慮個(gè)人表現(xiàn)和貢獻(xiàn),可以非常高,根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定 與同行對(duì)比應(yīng)據(jù)競爭力,EVA獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的組成,61,超出目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)部分，一部分當(dāng)年即發(fā)放給管理者、員工，一部分放入企業(yè)獎(jiǎng)金庫以后發(fā)放,EVA獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造一個(gè)模擬的股東獎(jiǎng)勵(lì)模式,62,獎(jiǎng)金,EVA改善,EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金,目標(biāo)EVA（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）,目標(biāo)獎(jiǎng)金為零,2倍

39、目標(biāo)獎(jiǎng)金,EVA獎(jiǎng)金庫,1,4,2,EVA激勵(lì)模型（圖示）,63,運(yùn)用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)關(guān)系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理,(10),0,10,20,30,40,(10),0,10,20,30,40,業(yè)績變動(dòng),業(yè)績變動(dòng),業(yè)務(wù) A,業(yè)務(wù) B,業(yè)務(wù)A: 市場風(fēng)險(xiǎn)高，行業(yè)波動(dòng)大業(yè)務(wù)B: 市場相對(duì)穩(wěn)定 對(duì)于管理者和投資者來講，業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績變動(dòng)等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績變化，通過對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)知，“EVA區(qū)間”對(duì)不同業(yè)務(wù)的業(yè)績進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化處理。,業(yè)績衡量,業(yè)績衡量,64,EVA激勵(lì)模型的幾個(gè)主要參數(shù),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)： 目標(biāo)EVA改善 決定了商業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報(bào)相符 薪酬標(biāo)準(zhǔn)： 目標(biāo)獎(jiǎng)金 決定了

40、激勵(lì)參與人在實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績時(shí)能得到的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 風(fēng)險(xiǎn)： EVA區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對(duì)于超目標(biāo)的業(yè)績改善和低于目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。 持續(xù)性： EVA獎(jiǎng)金庫 保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時(shí)也鼓勵(lì)了管理者的長期行為。,65,EVA驅(qū)動(dòng)杠桿變化對(duì)獎(jiǎng)金的影響舉例,假設(shè)依賴于公司整體EVA和定性評(píng)價(jià)指標(biāo)部分的獎(jiǎng)金一定，只是華南事業(yè)部的驅(qū)動(dòng)杠桿在發(fā)生變化,66,溝通材料包括以下四個(gè)部分,EVA價(jià)值管理體系回顧 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討 EVA與業(yè)績衡量 EVA與集團(tuán)資源分配 EVA與集團(tuán)管控模式 EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 EVA與薪酬激勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹,67,寶鋼的EVA價(jià)

41、值管理：項(xiàng)目背景,隨著中國經(jīng)濟(jì)改革，尤其是國企改革在總體上的不斷深入，寶鋼的企業(yè)運(yùn)行的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境都發(fā)生了重要的變化： 寶鋼作為追求經(jīng)濟(jì)利益，而不是追求單純的就業(yè)、產(chǎn)量、產(chǎn)品先進(jìn)性、或稅收貢獻(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)的定位得到了廣泛的認(rèn)同。 尤其是隨著寶鋼股份的上市，中國加入WTO，寶鋼股份堅(jiān)定了其追求價(jià)值創(chuàng)造，最大限度創(chuàng)造股東財(cái)富，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目的企業(yè)經(jīng)營歷年。 在與思騰思特咨詢公司的逐步的接觸中，尤其是在2001年7月所進(jìn)行的價(jià)值診斷工作后，寶鋼股份充分認(rèn)識(shí)到了思騰思特公司所倡導(dǎo)的EVA價(jià)值管理體系在幫助寶山鋼鐵股份有限公司逐步建立科學(xué)、合理、有效的價(jià)值管理體系上的潛在作用，因而決定與思騰思特公司共同進(jìn)行此研究項(xiàng)目，以奠定在寶鋼股份進(jìn)行價(jià)值管理的基礎(chǔ)。,68,寶鋼的EVA價(jià)值管理,項(xiàng)目目標(biāo) 1、對(duì)廠部及職能部門進(jìn)行EVA中心劃分、EVA業(yè)績測算，深入了