1、,目標(biāo)管理與操作流程,觀點(diǎn)：人力資源績(jī)效管理體系,明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織架構(gòu)體系的明確,關(guān)鍵崗位,目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）,績(jī)效考核（評(píng)估與提升）,薪酬體系的完善,長(zhǎng)期激勵(lì),短期激勵(lì),人選的確定（甄選）,戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）,工作分析,工作描述,職位說(shuō)明書(shū),崗位價(jià)值評(píng)估,業(yè)務(wù)流程,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）,主 要 內(nèi) 容,1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 2、目標(biāo)管理的思想 3、目標(biāo)管理的作用 4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立 5、目標(biāo)管理的區(qū)別 6、KRA與KPI 7、目標(biāo)管理的原則 8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表 9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成） 10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件 11、目標(biāo)分解

2、流程圖 12、目標(biāo)體系圖 13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度,案例,案例,案例,一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別,領(lǐng)導(dǎo)核心,共同目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì)的特性,思考性,合作性,自主性,強(qiáng)制性,統(tǒng)一的方向性,MBO（目標(biāo)管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,二、目標(biāo)管理的基本思想,公司(部門(mén)個(gè)人)思考四問(wèn),我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 我們主要的客戶是誰(shuí)？ 我們的專長(zhǎng)或核心能力是什么？ 公司現(xiàn)在和未來(lái)的的目標(biāo)是什么？, 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo) 個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致,三、目標(biāo)管理的作用,缺乏明

3、確目標(biāo)的組織，內(nèi)部 資源的利用效率注定低下，壽 命必不長(zhǎng)久。,哈佛的調(diào)查,哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：,3%,10%,60%,27%,有清晰且長(zhǎng)期 的目標(biāo),有清晰但短期 的目標(biāo),有較模糊目標(biāo),無(wú)目標(biāo),60%,27%,二十五年后：,25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英,大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)

4、生、律師、工程師、高級(jí)主管等等,幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī),幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界,10%,3%,龍舟比賽 激流劃艇,“|我沒(méi)有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”,三、目標(biāo)管理的作用,說(shuō)明公司期望 主管負(fù)起責(zé)任 提供考核依據(jù) 建立績(jī)效伙伴 自我管理基礎(chǔ) 長(zhǎng)短利益平衡,目標(biāo)管理制度的全面程序,目標(biāo)訂定作業(yè)程序,四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立,為了使員工達(dá)到部門(mén)或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須,告訴他們做什么 判斷他們做的如何 依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正,為什么企業(yè)的高、中、基層

5、管理人員不能在目標(biāo)管理 上目標(biāo)一致呢,五、目標(biāo)管理的區(qū)別,goal（長(zhǎng)期目標(biāo)） 由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開(kāi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。 由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開(kāi)的 企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。 objective（目標(biāo)） 由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。 績(jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。,企業(yè)目標(biāo)名詞釋義,使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的職責(zé)？,計(jì)劃 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目標(biāo) Goals,目標(biāo) Objectives,戰(zhàn)

6、略 Strategy,政策Policies,組織架構(gòu),員工評(píng)估,公司業(yè)績(jī),控制 Controlling,背景文化,價(jià)值鏈、核心能力,盼望的未來(lái) Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,組織 Organizing,用人 Staffing,領(lǐng)導(dǎo) Leading,案例：李寧體育用品公司 Mission: 致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng) Vision: 中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一、國(guó)際主流體育用品品牌 誠(chéng)信 激情 求勝 創(chuàng)新 協(xié)作 崇尚運(yùn)動(dòng) 誠(chéng)信： 為人正直、品行端正、以誠(chéng)相待、信守諾言 激性： 有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有

7、成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 求勝： 對(duì)公司未來(lái)充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望 創(chuàng)新： 對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。,協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。 崇尚運(yùn)動(dòng)： 對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛(ài)，專業(yè)從事過(guò)某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。 熱愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛(ài)的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信

8、，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng),練習(xí)一 公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）貴公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的長(zhǎng)期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Goals）_公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Objectives）_,績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如： 銷售量和銷售額 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 存貨周轉(zhuǎn)率 項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心 能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助

9、下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。,五、目標(biāo)管理的區(qū)別,革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：,六、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 - 是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)， 也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。 公司對(duì)于該崗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針 - 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。 - 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。,KRA與KPI,總目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),個(gè)人目標(biāo) KPI,關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA,工作執(zhí)掌,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū) 組織/部門(mén)年度目

10、標(biāo) 未完成的目標(biāo) 特定問(wèn)題的改善 跨部門(mén)與部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃 個(gè)人發(fā)展意愿,七、目標(biāo)管理的原則,期望原則,SMART原則,參與原則,SMART 原 則,Specific（明確的） Measurable（可測(cè)量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時(shí)間期限的）,公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish),從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn) (1)較短的響應(yīng)時(shí)間 (2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù),目標(biāo)(Objective),到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款

11、項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。,目標(biāo)舉例,在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi) 在2004年底前， 將管理人員中受過(guò)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75% 下一會(huì)計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%,在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起,例： 1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益； 2、加大培訓(xùn)力度； 3、激發(fā)員工士氣； 4、降低成本100萬(wàn)元；,如何 smart,設(shè)定目標(biāo)的公式之一,應(yīng)于（某某時(shí)間） 用（某某金額的費(fèi)用） 來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)） 達(dá)到（什么什么效果）,目標(biāo)數(shù)量化舉例,預(yù) 算 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、

12、外銷量 實(shí) 績(jī) 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤(rùn)、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客 節(jié) 約 率人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉(cāng)租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi) 提 高 率成本、收益率、服務(wù)、交貨期間 周 轉(zhuǎn) 率總資產(chǎn)、庫(kù)存 工 時(shí) 效 率開(kāi)工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)、閑置時(shí)間 安全衛(wèi)生指標(biāo)災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率 改 進(jìn) 成 績(jī)機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化,非量化目標(biāo)的基本界定,舉例：創(chuàng)新能力 1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作 考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大 2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來(lái)做，有些需要調(diào)整或改

13、進(jìn) 考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)） 3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn) 考核：業(yè)績(jī)依據(jù)，主管或上級(jí)的評(píng)價(jià)（尤指提出的建議與方案） 4、工作有一定的方向，但基本無(wú)規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出。 考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時(shí)間內(nèi)的規(guī)劃能力。 5、工作基本屬于完全的探索過(guò)程，并缺少相關(guān)的支持和資源 考核：外部資源的利用能力，做對(duì)的事情比做對(duì)事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。,八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,1、目標(biāo)設(shè)立部分,八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,2、目標(biāo)檢討部分,完成比例,未完情況,未完原因,改進(jìn)措施,備注,九、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考

14、范例（KPI的構(gòu)成）,制訂您的 KPI,Misson,戰(zhàn)略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門(mén),單位質(zhì)量成本占單位售價(jià)的百分比？ 質(zhì)量成本占銷售價(jià)值的百分比？ 質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？ 質(zhì)量保證活動(dòng)之實(shí)行是否和產(chǎn)品價(jià)值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？ 是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門(mén),是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來(lái)實(shí)施？質(zhì)量管理部門(mén)是否收到完整且正確之報(bào)告？ 是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)

15、之設(shè)置，而使不良率未超過(guò)3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過(guò)5%？ 是否開(kāi)模后之測(cè)試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問(wèn)題，且可消除質(zhì)量保證問(wèn)題？ 產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門(mén)是否透過(guò)質(zhì)量控制來(lái)消除產(chǎn)品不良之問(wèn)題？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門(mén),公司是否明確區(qū)分營(yíng)運(yùn)所需各類人員之技術(shù)能力？ 是否主動(dòng)發(fā)掘擁有營(yíng)運(yùn)所需專業(yè)技能之人才？ 人力資源管理部門(mén)工作是否包括公司每日之管理活動(dòng)？或是人力資源管理部門(mén)須在事情發(fā)生前預(yù)測(cè)問(wèn)題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能解答問(wèn)題？ 公司內(nèi)部是否有一公開(kāi)環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？ 人力資源管理部門(mén)是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？ 員工執(zhí)行工

16、作時(shí)，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡(jiǎn)單之工作？每項(xiàng)工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門(mén),公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃之設(shè)計(jì)是否經(jīng)由專家完成？ 公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫(kù)”，以儲(chǔ)存所有人員之績(jī)效數(shù)據(jù)？ 是否有些部門(mén)有“傳統(tǒng)之問(wèn)題”，如缺席或流動(dòng)率高？ 全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？ 公司其它部門(mén)之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門(mén)視為具專業(yè)技術(shù)之部門(mén)，且對(duì)組織有廣泛之影響？ 明后年是否有管理重整計(jì)劃？未來(lái)五年是否也有？,績(jī)效參考指針-質(zhì)量管理績(jī)效目標(biāo),降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。 降低質(zhì)量保證費(fèi)用

17、達(dá)10%。 定期內(nèi)在資本預(yù)算1000萬(wàn)元及費(fèi)用預(yù)算200萬(wàn)元內(nèi)裝置新的檢驗(yàn)設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率的檢查。,績(jī)效參考指針人力資源管理績(jī)效目標(biāo),降低招募成本10萬(wàn)元或20%。 在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中級(jí)經(jīng)理人共30名。 至年底完成降低加班費(fèi)用10%,績(jī)效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門(mén),質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。 不良品之?dāng)?shù)目。 品管部門(mén)員工用于檢驗(yàn)之時(shí)間比率。 工廠每20個(gè)員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。 所有生產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中重新生產(chǎn)之項(xiàng)目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量。,績(jī)效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門(mén),每月及每年之品管成本。 每月品管成本占銷售之百分比。 每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。 每條產(chǎn)品線之質(zhì)量

18、保證時(shí)數(shù)占全部生產(chǎn)時(shí)數(shù)之百分比。 不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率。,績(jī)效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）,人事費(fèi)用（成本）/平均雇用人數(shù) 招募成本/招募人數(shù) 培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù) 超過(guò)同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù) 因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù) 損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù) 因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù) 員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù) 今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù),績(jī)效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）,服務(wù)超過(guò)一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。 培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。 培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。 受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。 招募成本/招募面談次數(shù)。 招募選取員

19、工數(shù)/招募面談次數(shù)。 接受雇用之招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。 接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。,制訂您的 KPI,MISSON,戰(zhàn)略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,部門(mén)績(jī)效指針參考范例,十、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件,目標(biāo)須界定為能達(dá)成的預(yù)期結(jié)果。 目標(biāo)要明確且能衡量。 目標(biāo)總括所有欲達(dá)成的結(jié)果。 所有

20、目標(biāo)均能配合公司最高目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)須達(dá)成功能性目標(biāo)，而功能性目標(biāo)則應(yīng)達(dá)到組織的需求。 所有目標(biāo)均有其優(yōu)先級(jí)。,設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件,目標(biāo)具一致性。 長(zhǎng)、短期目標(biāo)兼顧。 最后目標(biāo)之訂定是經(jīng)由協(xié)商而得。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不相互沖突或重迭。 如個(gè)人目標(biāo)能配合，則部門(mén)或組織目標(biāo)也能配合。 每位管理者應(yīng)全程參與目標(biāo)制定過(guò)程，以使每一目標(biāo)均能與整體計(jì)劃一致。,十一、目標(biāo)分解流程圖,上司目標(biāo),具體 措施,本人目標(biāo),具體 措施,部屬目標(biāo),具體 措施,上司,本人,部屬,轉(zhuǎn)化,細(xì)分,細(xì)分,轉(zhuǎn)化,1、目標(biāo)要有實(shí)施具體措施 2、具體措施對(duì)目標(biāo)： 支持性 有效性 可行性 3、大目標(biāo) 中目標(biāo) 小目標(biāo) 4、上一級(jí)的措施 下一級(jí)的目標(biāo) 5、下一級(jí)目標(biāo)的完成 上一級(jí)目標(biāo)完成,十一、目標(biāo)分解流程圖,十二、目 標(biāo) 體 系 圖,公司目標(biāo),A 部,B 部,C 部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a