1、企業(yè)要推行績效管理難，難于上青天，因為它涉及到每一個人的切身利益。 張文,1,1、績效管理是一把手的工程 2、績效管理體系必須是完善的 3、績效管理體系要簡單 （內部體系完善，對外表現簡單）,推行績效管理成功的三大前提,2,培訓目的,1、理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義 2、掌握實施績效管理系統(tǒng)相關的技能(目標設定) 3、熟悉績效管理系統(tǒng)實施的基本程序（績效考核） 4、知曉績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施要點,是為了使您：,3,1、公司的經營目標分解到部門和個人； 2、使員工理解自己的工作在整個公司運 營中所起的作用； 3、使公司的文化得以落實； 4、薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯系，調 動員工積極性。,實

2、施績效管理系統(tǒng)的意義,4,5、通過經理和員工經常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力； 6、幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感；員工個人能力的提高可以為公司作出更大的貢獻。,實施績效管理系統(tǒng)的意義,見圖示,5,基于經營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略,經營戰(zhàn)略 Business Strategy,資金戰(zhàn)略 Financial Strategy,技術戰(zhàn)略 Technical Strategy,人力資源戰(zhàn)略 HR Strategy,短期效益,中期效益,長期效益,6,根據對世界五百強前十強企業(yè)、亞洲證交所前三十強的數據分析，得出績效管理與股東回報率是成正比關系。,7,企業(yè)宗旨與使命,戰(zhàn)略與組織發(fā)展,部門宗旨與定

3、位,職責/職位,企業(yè)年度目標,部門年度目標,部門重點工作,個人年度目標,關鍵業(yè)績素質,招聘,薪酬,培訓,業(yè)績管理,后備干部,HR組織發(fā)展與隊伍建設,人事信息管理系統(tǒng),功 能 層,HR平臺,運作支持,.,基于經營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略,8,關鍵業(yè)績素質,1、完成崗位說明書中的職責=完成個人關鍵 業(yè)績的一部分=職位工資或崗位工資 2、完成個人年度目標=完成個人關鍵業(yè)績的另外一部分=績效工資 3、完成崗位說明書中職責+完成個人年度目標=完成個人關鍵業(yè)績全部=工資總額,9,10,管理的“道”與“術”,11,12,企業(yè)為什么要做績效管理？為什么要考核？ 追求效益最大化 1、產品創(chuàng)新、設備改造、技術更新等（技

4、術層面） 2、激勵員工的積極性（人的層面） 激勵盡可能多的員工的積極性 合理和諧 1、用適度的量化指標解決合理性問題，可以激勵50%的員工。 2、用績效面談解決和諧性問題，可以激勵30%的員工。,13,答：不能。原因一：我們做不到絕對的公平公正。 原因二：就算做到了公平公正也激勵不了盡可能多的員工，因為每位員工的期望值各不相同。,公平公正真的能激勵盡可能多的員工嗎？,14,一、不管使用哪套績效管理方法，都要有一個評價體系，即考核不是為了考核而考核，也不是為了發(fā)獎金而考核，甚至不是為了評價員工而考核，它的目的是為了激勵盡可能多的員工的積極性。 二、凡是激勵盡可能多員工的方法，就叫好方法；不能激勵

5、盡可能多的員工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我們要追求合理和諧就好。,兩個哲學問題,15,實施績效管理系統(tǒng)所需的技能： 設定工作目標的技能（平衡、評估） 考核評估的技能 對員工激勵、反饋和輔導的技能 面談的技能 制定發(fā)展計劃的技能,16,是為了使您：,開設本課程目的,1. 理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義 2.掌握實施績效管理系統(tǒng)相關的技能 3.熟悉績效管理系統(tǒng)實施的基本程序 4.知曉績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施要點,17,績效管理實務： 1、目標設定 2、績效考核 兩者誰更重要？,18,舉例：在中國要拿到大學文憑，有兩條路可以走。 第一條路95%以上的人通過高考，高考很難，但是一旦

6、進入大學校門接下來四年就很輕松，進來的時候很難但拿到文憑很容易，教育界稱之為“嚴進寬出”。 第二條路5%的人通過自考的方式拿到大學文憑，進行自學考很容易，但拿到文憑很難，教育界稱之為“寬進嚴出”。 “嚴進寬出”更討巧而且也輕松。 “寬進嚴出”很難而且不討巧。,19,目標設定和績效考核就是這樣的關系，當你把目標設定嚴格、嚴格、再嚴格，這叫嚴進，考核階段將會非常地輕松。如果目標設定階段你讓他隨隨便便過了，在考核階段將會難于上青天，正確地觀點是“嚴進寬出”。 建議：把與員工的爭執(zhí)從考核階段，放到目標設定階段。 結論：要做好績效管理，首先一定要重視目標設定。,20,目標的目標 到月底，員工自己通過加加

7、減減能計算出自己的得分，且于上級打分差不多。,21,績效管理書的填寫說明（一）,1、崗位主要職責（年度） 2、工作任務（工作目標） 3、企業(yè)價值觀的行為表現 （工作態(tài)度） 4、個人發(fā)展計劃 5、年度規(guī)劃,績效管理書的結構,22,職責：做什么 （定性的） 目標：做到什么程度 （定量的） 計劃：怎么做 舉例： 保持共產黨員先進性教育（職責？目標） 本年度發(fā)兩本反腐倡廉的書、看兩場保持共產黨先進性教育的電影、去一趟紅色之旅。（職責？目標？計劃？） 當年年底評選出來的先進分子有70%是黨員（目標）,崗位主要職責,23,時間：對于月度目標本身來講他是目標，對于年度目標來講他就是月度計劃。 子公司：對于子

8、公司本身來講他是子公司目標，對于上級集團公司來講他是計劃。,崗位主要職責,24,確定崗位職責,步驟二：溝通部門的工作重點,步驟四：與員工達成一致,步驟一：澄清主要責任,步驟三：設定員工的工作目標,25,職責的履行,激勵,反饋,輔導,誰來激勵員工？ 什么能激勵員工？ 如何激勵員工？,正面反饋 負面反饋,輔導的步驟：講授、 演示、讓對方嘗試、 觀察表現、積極評價,你只有關心員工，員工才會關心 你的業(yè)務！把你對員工發(fā)自內心 的感謝表達出來！,只有及時提供反饋，才能確保 員工的工作不致偏離正軌。 反饋應具體，不應模糊。,輔導能夠幫助員工掌握工作的必 要方法，使員工有正確完成工作 的必要資源。,26,考

9、核周期以財政年度為準，即使由于部門組織調整導致績效管理書填寫滯后，也需按財年填寫 崗位主要職責需要用簡明的語言描述出該崗位所承擔的職能和主要責任（工作項目） 崗位主要職責不要超過8項,崗位主要職責的填寫,27,前提澄清：,、崗位都是有價值和職責的 、部門工作都是有目標的 、實際上每個部門在日常管理中都要考核職責和目標 4、部門和總經理最了解職責和目標，HR只提供相關工具 、寫 清目標是目標管理方法的前提,清晰化寫出來統(tǒng)一=管理效果,28,職責 1、職責寫什么 2、職責怎么寫 3、職責書寫注意點,29,、職責寫什么？,“公司為什么設立本部門？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情對公司有增值

10、?” 功能部門或崗位的價值職責“應該做什么 ？”,寫職責的目的是為了使各級工作對準“主血脈”， 保證工作方向。,30,、職責寫什么？ 準確的職責的一些動詞 負責、協(xié)作、配合,發(fā)起 參加 貢獻 推薦 計劃,決定,組織 推行 執(zhí)行/實現 指導/管理 控制 監(jiān)督 修改 更新,搜索 / 評估 / 發(fā)展 / 建議 / 勸告,31,、書寫職責的注意點 職責必須直接與崗位價值有關，非過程性，是最終價值，語言簡明（目標管理是結果管理，而非過程管理） 職責有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不涉及細節(jié)。崗位主要職責建議不要太多，建議不要超過8項 職責不是考核重點，但它是目標來源之一，也是部門近一步明確價值之所

11、在。,32,如何確定職責？ 動詞舉例,管理 建議 分析 批準 指派 協(xié)助 審核 授權 提供建議 提供支持 控制,統(tǒng)籌 委任 決定 發(fā)展 指導 保證 建立 實施 跟進 推動 發(fā)出,維護 計劃組織控制 激勵 協(xié)商 組織 參與 履行 計劃 提供 提議 檢討 指導監(jiān)督,崗位主要職責的填寫,33,績效管理書考核書,職責一：職能部門崗位職責考核系統(tǒng)的實施與效果監(jiān)控 職責二：集團范圍內的組織與職位基礎管理 職責三：有關職位評估方面的專業(yè)技術支持 職責四：參與高級干部的基礎管理 職責五：完成上級交代的其他工作,34,長期目標：五年以上 中期目標：三年或五年 短期目標：一年 （月度考核：量化程度高、資金周轉比較

12、快） （季度考核：量化程度一般、資金周轉一般） （半年考核：量化程度比較低、資金周轉比較慢）,35,什么時間考核，什么時間發(fā)獎金； 什么時間發(fā)獎金，什么時間考核； 考核必須要與激勵掛鉤。,36,請記住一句話：考核堅決不能等同于扣錢。 考核的最低底線是：獎罰分明。 為什么做到了獎罰分明考核還是被抵觸？ 因為太多干部太重視0.8、0.9的人，又是公開，又是談話，導致這些員工為了找回面子，和干部據理力爭，據理力爭不是為了扣錢而是為了要回面子。 建議：把0.8、0.9的員工雪藏起來，大力地去推廣宣揚1.2、1.1的員工。,37,目標,、目標寫什么（來源） 、目標寫什么（定義） 、目標寫什么（衡量標準）

13、 、目標書寫注意點,38,目眼睛 標標桿 你想做什么不完全是目標，你能做什么也不完全是目標，既想做也能做的也不是目標。目標是你既想做的又能做的，現實的跳一跳能夠得著的。,目標的定義：眼睛看得到的標桿,39,、目標寫什么？目標來源,職位說明,職責,優(yōu)先資源 (資源配置),商業(yè)計劃 和預算,影響機會 (預計變化),商業(yè)情況 （business conditions),目標,40,崗位今年做的工作？ “為了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目標標桿說法,、目標寫什么定義, 目標書寫原則： 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。,41,不能量化指標：剝繭抽絲，直指目標。 舉例：培訓如何量

14、化？ 1、培訓內容 （1）老師講的怎么樣？ 滿意度如何？能否達到85% （2）實用性如何？ 3個月后，有20%的人已經把課程的內容用到工作中，有60%的人雖然沒有用上，但能記住一些基本觀點。 2、培訓的教材 3、培訓的輔助 ,42,舉例：文員的考核如何量化？ 1、文檔的收發(fā)與流轉 （1）普通文檔八小時內送達，加急文檔三小時內送達，并且簽字； （2）差錯率不得超過1%。 2、接聽電話 （1）三聲鈴響要接聽電話； （2）滿意度調查達95%以上。 3、打字 （1）每分鐘達80個字； （2）差錯率不超過5，包括標點符號。 4、接待來訪 （1）客戶滿意度達95%以上； （2）成本不超過上級批準簽字的費用

15、。 注意：形容詞不能作為考核標準，例如：及時、準確、滿意、正確。,43, 目標書寫原則： 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。,舉例財務人員：每天做著重復性非常高的工作，對待這樣的部門，對待這樣的崗位我們采用流程化考核。 流程化指的是把工作流程定出來，把每一步流程的工作細則寫在左邊，考核細則寫在右邊，當這張表做完以后，每個月不用填計劃考核表，每個月只要拿著這個流程對他的細則進行考核就行。,44,- 具體 Specific - 可衡量 Measurable - 可達成Achievable - 現實的 Realistic - 有時間性的Timebound,45,1 具體的 “這個目標

16、是否告訴上級具體的最終完成的是什么？” 2 可考核的（考核標準） “上級知道如何衡量他的工作結果嗎？” 3 具有一定挑戰(zhàn)性的 “這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現的？” 4 時間性（完成時間） “該項工作應該在什么時間完成？” 考核標準、完成時間作為目標的內容。設計在目標系列表格中,好目標,高質量：源于設定目標（訂規(guī)劃） 寫清楚：,46,1、目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結果。 2、目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%的權重。 3、具體某項工作目標可通過季度或月度將目標細化。 4、只要是清晰的，可考核的就是部門目標。形勢不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。

17、,寫目標的注意事項,47,重點： 不是所有的目標都要考核，我們要考核關鍵目標。對于每個目標而言他都有關鍵指標，我們只追求最關鍵的指標。,48,崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求） 職責 公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求） 上級交辦 客戶的需求與期望 客戶需求,工作目標的填寫,目標的來源,49,步驟二： 溝通部門的工作重點,步驟四： 與員工達成一致,步驟一： 澄清主要責任,步驟三： 設定員工的工作目標,工作目標的填寫,確定崗位工作目標的步驟,50,1. 將公司的工作中心落實為部門的行動計劃 * 公司下一階段的經營策略和工作重點是什么？ * 本部門所要完成的任務是什么？ * 這些任務是如何與公司工

18、作重點相聯系的？ * 完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？ 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標 * 部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？ * 員工對完成部門任務的建議是什么？ 3. 將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標 * 內部和外部客戶希望從本部門得到的服務或 產品是什么？ * 讓客戶滿意的標準是什么？,其中溝通部門的 工作重點要注意。,工作目標的填寫,51,1. 澄清員工在完成部門任務中的角色和職責 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標 3. 將內部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標,工作目標的填寫,52,1、具體的和可理解的 “這個目標是否告訴員工具體的要做/完

19、成什么？” 2、有量化的考核標準 “員工知道如何衡量它的工作結果嗎？” 3、切合實際的 “這個目標是否具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現的？” 4、時間性 “員工應該在什么時間完成”,什么是好目標,考核標準的填寫,員工有完成這個目標所需的權限嗎？ 完成這個目標需要其他人/部門的支持嗎？ 這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？ 目標在文字闡述上清楚嗎？,53,數量 成本 產品的數量 支出費用的數額 處理零件的數量 實際費用和預算的對比 接聽電話的數量 約見客戶的次數 銷售額/利潤 質量 時間 合格產品的數量 期限 錯誤的百分比 投訴的數量,考核標準的填寫,工作目標考核的標準,54,三個問題： 1、員工填在績

20、效考核表上的內容能不能考核？ 2、員工填在績效考核表上的內容五大標準到底是哪個指標？ 3、員工填在績效考核表上的內容是不是關鍵指標？ 如果這三個問題回答都是Yes，能考核，是五大標準，是關鍵指標，它一定是好目標。三個問題當中有任何一個問題回答是NO，去掉或者重寫。,55,常規(guī)型 考核標準 時間 計算機的維修 24小時內到達 一年 返修率5% 投訴3次以內 項目型 考核標準 時間 HS304產品推廣 花費在100萬以內 12月底 10個城市 市場占有率增加10% 營業(yè)額增加20%,考核標準的填寫,工作目標的類型,56,什么是恰當的目標 1.上級期望 2.歷史數據 3.同行數據,57,1. 概述這

21、次討論的目的和有關的信息 * 概述部門和自己的主要任務 * 對員工本人的期望 2. 鼓勵員工參與并提出建議 * 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮 * 通過提問，摸清問題所在 * 對于員工的抱怨進行正面引導 * 從員工的角度思考問題，了解對方的感受 3. 對每項工作目標進行討論并達成一致 * 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾 * 對每一項目標設定考核的標準和期限,我們強調,考核標準的填寫,與員工達成一致,58,4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識 * 幫助員工克服主觀上的障礙 * 討論完成任務的計劃 * 提供必要的支持和資源 5. 總結這次討論的結果和跟進日期 * 確保員工充分理解要完成的任

22、務 * 在完成任務中，何時跟進和檢查進度,我們強調,考核標準的填寫,與員工達成一致,59,1、每月月底前兩天召開部門會議，將部門的重點工作分解到各崗位。 2、當月將空白的考核表發(fā)給員工，讓員工自行填寫。 3、每月月初兩日，把員工填寫的計劃考核表收到干部的手上。,月度計劃制定的流程,60,4、把所有下屬的考核表放在一起，平衡評估工作量及考核標準。 5、分別單獨與員工面談，調整他的工作量及考核標準。 6、雙方達成一致并簽字，此表格一式兩份，雙方各執(zhí)一份。,月度計劃制定的流程,61,2006年財年第 月計劃/考核表 姓名： 部門： 崗位： 填表日期： 年 月 日,62,1.表格中月度主要任務這一列只

23、允許填職責、上級交辦、客戶需求。 2.考核標準這一列只允許填五大標準，數量、質量、時間、成本、客戶（上級）評價。 3.權重指這項工作完成的重要性，所有工作加起來權重等于100%，權重指這項工作的重要性絕不是工作量。 4.資源支持承諾這一列最多填四種資源，人、財、務、權。 5.參與評價者：項目負責人、虛線上級。 6.每月/每季度的工作，建議一般不要超過六項。,計劃考核表的內容,63,“一”代表從上到下所有員工都用同一張表格。 “二”代表兩大參與評價者。 “三”代表目標的三大來源。 “四”代表四大資源 “五”代表五大標準 “六”代表六項工作,計劃考核表的內容,64,65,66,1、考核標準一定是寫

24、結果，而非過程。 2、在非量化的指標中，時間一般不作為單獨地考核標準。（可以作為關鍵指標） 3、在非量化的指標中，數量一般也不作為單獨地考核標準。,得到的啟示,67,4、每月工作一般不超過六項，小于5%權重的工作，不用寫在計劃考核表中，把它當做日常工作。 5、考核標準可以運用逆推法。（考核標準是計劃考核表中最耗時、最難填的一項） 舉例：各項制度確定、實施與完善（哪些是關鍵指標？） 數量：5個制度 質量：辦公會議通過 時間：15日前完成 成本：為零 客戶、上級評價：1.員工滿意度80%以上；2.上級領導對你這項工作滿意度95%以上。,得到的啟示,68,6、當目標完成時間與計劃考核表結束時間相同，

25、不用寫時間標準。 7、每一個指標后面都要跟一個“小尾巴”獎罰分數的標準。 這個小尾巴就是解決員工在月底通過加加減減能計算出自己的得分，且與上級打分差不多。,得到的啟示,69,易混淆的概念,、目標與職責的區(qū)別 、管理者職責和崗位職責區(qū)別 、管理過程和職責、目標區(qū)別和舉例 、目標和行動計劃的區(qū)分,70,職責 目標 內容 應該做什么 今年做什么 作用 崗位功能 設定的標桿 時間 固定的、長遠的 今年 清晰度 籠統(tǒng)地 具體的、可考核的 設定方式 必須做的 可選擇的,職責與目標的區(qū)別,71,職責： 為了保證生產按時完成，建立完善，監(jiān)控物料體系。 目標： 為了作好物控，今年將提升批合格率、及時性、齊套率。

26、 考核標準： 四季度時批合格率提升5%，達到99%. 細化目標: 三季度時提高批合格率至97%.,舉例說明,72,管理人員職責：分為對人、對事兩類職責 、對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任。 、對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力 ，幫助他們合理地完成當前的工作，并能適應未來發(fā)展 、對組織的職責：在完成既定目標的過程中，增強組織的實力，以保持持續(xù)地發(fā)展。 注：管理人員職責不應與部門職責混淆。如果部門工作需要，則設定具體可考核的目標，或列入年度規(guī)劃中。,區(qū)分管理人員職責與部門職責、目標,73,管理過程包含計劃、組織、控制、 激勵、協(xié)調、決策等步驟。 、它們既可以組成管理過程，也包含著一些技能

27、。單獨的步驟不屬于部門的目標和職責。,、對過程的考核主要考核相關的行為頻度，這就是行為表現的考核。 、如果部門今年準備加強管理工作，則對管理過程設定可考核的目標，則可以作為部門目標而定。,管理過程與目標、職責的區(qū)分,74,行動計劃實施策略完成目標的執(zhí)行方案怎么做？ 行動計劃主要源于目標，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督 行動計劃可用計劃表或總結的形式體現 行動計劃用于評價時提供參考,目標最終結果做到什么程度？ 對目標的管理是部門管理全過程 對目標的評價只對最終結果，非過程性 目標是目標評價的主要依據，,目標和行動計劃的區(qū)別,75,目標用處,、反應結果 、進行績效評價 、日常管理 、引導改進 5、激勵

28、員工,目標標桿,目標有什么用？,76,目標設定,目標評價,目標執(zhí)行,目標改進,績效管理流程,目標管理法，就是根據目標進行管理，就是部門日常管理。 如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。 設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。,目標管理法,77,一、生產線上的工人 1、流水線 數量可控（計件制） 數量不可控 1.海爾“OEC考核”日清、日高、日畢 2.目標考核體系計劃考核表 2、非流水線（計件制）,不同的部門采用不同的考核方式,78,二、業(yè)務部門 業(yè)務部門的考核完全可以用我們的目標考核體系用計劃考核表。,不同的部門采用不同的考核方式,79,三、職能部門 1.人力資源、行

29、政等部門，同樣可以用目標考核體系； 2.財務部等職能部門，建議用流程化考核； 3.技術、研發(fā)部門建議用項目管理中的考核。（用里程碑做考核點，用職能部門發(fā)獎金的日子，做兌現點）,不同的部門采用不同的考核方式,80,開設本課程目的,1. 理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義 2.掌握實施績效管理系統(tǒng)相關的技能 3.熟悉績效管理系統(tǒng)實施的基本程序 4.知曉績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施要點,是為了使您：,4個流程,81,1、為什么要推行考核 2、目前進行考核的目的 3、績效考核的過程 4、績效考核應注意的方面,培訓內容,82,1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力； 2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理

30、的過程： 職位說明書 業(yè)績計劃與目標設定 業(yè)績反饋與業(yè)績指導 業(yè)績評價與業(yè)績報償,為什么要進行考核？,83,3、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改 進工作； 4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深 度溝通的機會，以促進相互理解與信任，關 注下屬的發(fā)展； 5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職 責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工 發(fā)展等問題）； 6、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫 助，為人力資源部制定各項激勵政策提供依據。,為什么要進行考核？,84,1、通過進行業(yè)績考核，提高管理者“帶隊伍”的 能力； 2、通過進行業(yè)績考核，加強管理者與被管理者之 間的相互理解和信任； 3

31、、通過管理者與被管理者經常性、系統(tǒng)性的溝通， 增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動 員工工作積極性； 4、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提 供依據。,定期進行業(yè)績考核的目的,85,崗位職責的確定： 主要職責 工作目標（月/季/年） 企業(yè)價值觀的行為表現 個人發(fā)展計劃,職責的履行： 被考核人：完成工作目標 考核人：激勵/反饋/輔導,績效考核： 工作目標完成的結果 企業(yè)價值觀的行為表現 工作能力的評估,薪酬與獎勵： 薪酬的調整 其它獎勵,實施流程,4個流程 是指,86,（1）制定適合本部門的考核辦法； （2）確定被考核人的考核要素； （3）就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價；

32、（4）對被考核人進行業(yè)績指導； （5）與被考核人討論發(fā)展計劃； （6）與被考核人討論業(yè)績回報措施。,1、業(yè)績考核過程中管理者責任,績效考核應注意的方面,87,（1）制定業(yè)績考核管理規(guī)范；（游戲規(guī)則制定） （2）檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作執(zhí)行情況； （3）收集、整理、分析業(yè)績考核評價結果； （4）指導考核人完成業(yè)績考核工作； （5）利用業(yè)績考核評價結果制定相應激勵政策； （6）接受、處理員工有關業(yè)績考核的投訴。,2、業(yè)績考核過程人力資源部責任,績效考核應注意的方面,88,準備階段（經理）,1. 閱讀前面設定的工作目標 2. 檢查每項目標完成的情況 3. 從員工的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于 本員

33、工工作表現的情況 4. 給員工工作成果和表現打分 5. 對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 6. 整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等 7. 為下一階段的工作設定目標 8. 提前一星期通知員工做好準備,89,一、工作態(tài)度和工作表現要考核 第一：個人工作態(tài)度決定團隊積極性。 第二：對外代表公司形象。 第三：為了防止只做目標性工作，不做日常性工作。 二、工作能力不要考核 第一：考核出來的工作能力過高，績效無法兌現。 第二：能力應該在業(yè)績中體現。 第三：能力各有所長，很難評價。,給員工工作成果和表現打分,90,張文老師觀點：業(yè)績考核占80%，態(tài)度考核占20%。 業(yè)績考核：完全以計劃考核表作為標準，

34、設定合格分、滿分的游戲規(guī)則。 堅決反對：上不封頂的做法 堅決反對：只罰不獎 肖伯納：懲罰別人只能讓人知道不該干什么，不能讓人知道應該干什么。 贊成：只要自成體系都可以認同,給員工工作成果和表現打分,91,2006年財年第 月計劃/考核表 姓名： 部門： 崗位： 填表日期： 年 月 日,92,93,94,2006年第X月述職/考核表 一、基本信息 本人評價日期： 上級評價日期：,工作態(tài)度的考核,95,96,97,98,99,100,述職報告與上級文字評定,101,步驟三：獎懲,步驟二：面談,步驟一：準備,重點談一談,績效考核的步驟,102,準備階段（經理）,1、閱讀前面設定的工作目標 2、檢查每

35、項目標完成的情況 3、從員工的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于員工工作表現的情況 4、給員工工作成果和表現打分 5、對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 6、整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等 7、為下一階段的工作設定目標 8、提前一星期通知員工做好準備,103,準備階段（員工）,1、閱讀前面設定的工作目標 2、檢查每項目標完成的情況和完成的程度 3、審視自己在企業(yè)價值觀的行為表現 4、給自己工作成果和表現打分 5、哪些方面表現好？為什么？ 6、哪些方面需要改進？行動計劃是什么？ 7、為下一階段的工作設定目標 8、需要的支持和資源是什么？,104,考核內容,工作的業(yè)績 一定是計算出來的,績效

36、管理,領導拍腦袋機會越少，員工對這套績效越服氣。,工作的表現 有一部分是判斷出來的,105,面談的步驟,1、營造一個和諧的氣氛（面談不要放在經理辦公室） 2、說明討論的目的，步驟和時間（每次面談半小時以上） 3、根據每項工作目標考核完成的情況 4、分析成功和失敗的原因 5、考查企業(yè)價值觀的行為表現 （嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協(xié)作、學習總結） 6、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面 7、討論員工的發(fā)展計劃 8、為下一階段的工作設定目標 9、討論需要的支持和資源 10、簽字,106,關于績效面談 （1）面談的技能與技巧 事先要有準備； 選擇合適的時間和環(huán)境； 鼓勵下屬充分參與； 認真聆聽； 關注下屬長處； 談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；（談行為，不談個性） 始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。 ,績效考核應注意的方面,107,關于績效面談 （2）面談的內容 圍繞員工上個季度的工作談以下幾方面內容： 工作目標/任務的完成情況（對結果的考核，包括質量和數量）；業(yè)績 完成工作過程中的行為表現（對過程的考核，主要是工作態(tài)度）； 表現