1、員工素質結構分析在企業(yè)的經營管理的過程中， 對員工進行準確的素質結構分析是必須的， 這也是制定企業(yè)技能培訓方案的基本出發(fā)點。員工素質結構大致包括以下幾個方面：知識結構專業(yè)結構性別結構年齡結構部門結構職務結構管理權限結構性格結構其中的性格結構，對于中層管理干部和業(yè)務骨干來說，尤為重要， 一個人的工作風格肯定與其性格有著千絲萬縷的聯系，對于這一點任何人也不能否認。那么在進行素質結構分析時，從哪些角度開始呢：A、知識結構： 對員工知識結構的分析，不但為了準確地制定培訓方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經濟效益。那么在對公司員工素質的知識結構進行分析時，必須從三個方面進行：文

2、化教育水平：博士、碩士、雙學士、學士、大專、中專、技校等等，從這些方面的分析可以確定針對具體的干部的培訓內容，以提高培訓的效率。從整個公司來說，我們需要知道公司各個文化層次的員工數目，特別是中層管理干部和業(yè)務骨干的文化層次，是我們制定1 / 6培訓方案的基本依據。其中關鍵是要注意對于很多的干部，其在學校所學習的專業(yè)，在進入社會以后往往從事的卻是另外一個行業(yè)， 雖然每個人均有愛好問題， 但是發(fā)掘員工在學校所掌握的知識和技術，卻是我們不可以忽視的一個重要問題。職業(yè)教育培訓： 現在社會上的各種各樣的培訓班相當多，肯定有很多的員工在進入公司以前， 曾經接受過類似的培訓，并在某個專業(yè)領域有一定的特長。例

3、如社會辦學院、社會辦大學， 短訓班等等， 這些培訓要求對于公司的所有員工，特別是中層管理干部和業(yè)務骨干的職業(yè)教育培訓檔案要有比較詳細的了解。公司在招聘人的時候往往注意這些東西，而在對員工進行培訓的時候卻常常忽視這些內容，這也是造成大多數的培訓一刀切進行的直接原因。專項短期培訓： 通過調查發(fā)現有哪些員工曾經接受過專項的培訓。目前能夠在一個公司里工作 10 年以上的員工是比較少的，那么，在來到公司以前在其他公司里是否接受過專項的培訓， 這一點也是目前人力資源管理當中幾乎都忽略了的一個大的問題，而員工在一定程度上也不愿意說明這個問題。特別是在中層管理干部和業(yè)務骨干中，這樣的員工數目的比例一般不低于1

4、0%，因此，在制定培訓方案的時候，必須對于這些問題給予足夠的重視。B、專業(yè)結構： 只要稍微注意一下我們不難發(fā)現，在公司里工作的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作， 大多數人的本性就是 看著別人碗里的飯香！ 因為人生有太少或者太多選擇的機會。 要制定培訓方案， 我們必須對公司里的員工， 特別是管理干部和業(yè)務骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是 半路殺出的程咬金 ，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂。如果你作了這么一番調查，你會發(fā)現生產部的部長以前學的是電子專業(yè)，對生產管理并不是很專長（但是有時候在一個崗位工作時間長了，就會有 背會唐詩三百首，不會

5、作詩也會吟 的感覺，雖然水平無法有質的飛躍，但是也無妨），而且從心里來說，并不是他最喜歡干的工作， 但是，他本人目前卻對換一個工作崗位不感興趣，所以也就這么一直干了下去；同時你也會發(fā)現， 行政部的行政主管學的是企業(yè)管理，但是實際上他最感興趣的是生產管理，而且在生產管理方面他有一定的工作經驗和理論基礎，而且他本人也愿意去生產部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。2 / 6所以，要 企 的 工、特 是企 中 管理干部和 骨干 行培 ，要制定培 方案， 必 的 構 行深入的 與分析， 取以下幾個方面的數據 （以公

6、司的干部 例）：有多少干部在從事和自己 口的工作？有多少干部在從事著與自己的 不 口的工作？有多少干部在從事著自己喜 干的工作？有多少干部在從事著自己不喜 干的工作？有多少干部 自己有必要 位 會有更大的能力 余地？建 把以上的 果整理清楚，拿出一個具體而 的方案 交老板的面前，大多數的老板會 真 待 個 的。C、性 構： 是一個比 的 ， 也是最容易忽 的 。 都知道男女有 ，但是又有多少公司在 行 工培 的 候， 男女不同而制定 不同的培 方案呢？當然也有例外，那就是在 ？ quot； 劃生育 培 的 候，我 估 大多數都是女同胞。在制定培 方案的 候必 搞清楚 幾個 ：在公司的中 管理干

7、部中有幾位女性？在不同部 的 骨干中有幾位女性？公司所有 工中女性所占的比例有多大？同 ， 作 公司的培 部 ，必 搞 么一個概念：在 公司的 工 行培 ，大多數的女性和男性各自都有什么 的特點？有沒有區(qū) 呢？我 大多數的人的回答是：肯定是有區(qū) 的， 那么在培 注意哪些 呢？以下幾個方面的區(qū) 必 予足 的重 ：男女在接受知 ， 于知 的不同有著不同的接受能力：可能是女性更容易接受理 而男性更容易接受工程或 男女在理解并 用知 ，可能男性只能 用20%，而女性 有可能能 用 60%，但是男性的 20% 可能是所接受的培 內容中的最重要的部分，而女性的 60% 有可能會 失掉有些很關 的 。3 /

8、 6因為崗位或者工種的不同，在進行培訓時也一定要注意 男女有別 . 當然，人類之所以有進步， 就是因為有變異，特別是在男女問題上，男性女性化和女性男性化的現象是肯定存在的，在這里請大家不要誤會，本人沒？quot；重男輕女 之思想。D、年齡結構： 誰都希望自己的員工越年輕越好，而且如果又具有年齡大的人的智慧和經驗、 穩(wěn)重和謹慎等等。 但是這是不可能的， 所以，我們在進行培訓時必須要注意到公司員工的年齡結構。非常顯然的現象是，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好， 所以在進行培訓時， 分析公司員工的年齡結構是一個比較關鍵的問題：先要

9、分析公司所設立的崗位的特點，再分析目前在崗干部的年齡特點，并根據在崗干部本身的特點來確定其所要接受培訓的內容。從公司整體發(fā)展要求來分析對某一崗位的工作特點，根據合理的年齡搭配來決定崗位的培訓內容。如果是公司的中高層管理干部，那么作為公司重大決策的參與者，則更應考慮年齡結構，而公司整體的培訓基調也是根據公司整體的年齡結構和公司所有管理干部的年齡結構來初步確定的。一般認為，年齡和培訓有著很大的相關性， 在公司進行培訓和制定培訓方案的時候，必須考慮到年齡這個問題。而培訓的時候， 由于是針對具體的人和具體的崗位，所以從根本上解決了這個問題，因而培訓效果是可以想像的。E、部門結構： 這是一個顯然的問題，

10、就是培訓必須重視部門之間的區(qū)別，雖然在一般情況下公司里的培訓是雷聲大雨點小，而除了生產部和市場部以外培訓基本上是 一鍋粥 ，所以最后大家普遍是全面營養(yǎng)，一個大的課堂里大家坐在一起，最后的結果是 相互交流 和聽課的機率相同，雖然我們大家都一再地強調培訓必須有針對性，可是培訓的時候，由于沒有整體的方案和合適的內容，造成大多數的培訓流于形式。為了克服普通培訓所存在的這個方面的問題。 要求在進行培訓需求分析之素質結構分析時，在部門結構上要求作到以下幾個方面：部門人員素質和部門工作性質之淶男饜浴？部門管理干部和部門工作重點之間的整合性。 在實際工作當中，部門工作的主要方向和目標的概率。部門人數和部門工作

11、之間的4 / 6有效性。在對部門和部門的有關干部進行了以上的分析以后，我們必須得到以下的結論：部門負責人的素質和部門工作對他的要求之間的差距有多大？主要表現在哪些方面？公司各個部門的干部在差距上的共性是哪些問題？差異性有主要表現在哪些方面？公司高層對某一部門的工作的最低要求主要是哪些方面？部門工作如果存在問題則主要表現在哪些方面：、公司整體管理？、部門之間協(xié)調？、部門干部素質？、部門員工素質？、制度不健全？、工作程序方面？等等。而針對某一干部進行培訓時必須根據以上的資料制定相關人員的培訓方案和培訓內容。F、職務結構： 根據技能培訓的內在特點，在進行素質結構分析時，必須對公司整體的中層管理干部的

12、結構進行詳細的分析。職務結構的分析，這些分析的作用是：提高培訓的針對性和目標性。制定培訓內容的依據。站在整體公司的角度進行培訓，減少或降低培訓的隨機性和零散性，從而提高培訓的經濟效益。那么，在進行公司中層管理干部職務結構分析時，必須注意以下幾個方面：首先要針對一個部門進行職務結構分析， 確保被調查或被分析部門崗位設置的合理性和經濟性，其中包括崗位數目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作負荷度估算等。在部門崗位分析的基礎上，從公司整體的角度出發(fā)，根據公司業(yè)務量的多少，對公司多設立的部門進行結構分析，其中部 門數量、部門職責分配、部門工作流程設計、部門工作負荷度估算、部門效益對公司整體效益影

13、響的線性關系等。G、管理權限結構：管理權限分析是在職務分析的基礎上，對公司所有干部管理權限從本職上進行一次分析，從而可以確定其所接受培訓的程度以及培訓的節(jié)奏。因為人的接受能力是有限的，所以在培訓時，必須分析其管理權限結構。主要體現在以下幾個方面：在本部門的權限特點以及權限范圍。 （這是提高工作效率的基本前提， 在公司里常常有越俎代庖的現象，而且這種現象的發(fā)生頻率比我們任何人所預計的都要高。）針對某一干部其管理權限在整體公司里的聯系和結構。每個部門的干部都必須和其他部門的干部配合才能進行各項工作，那么，某一部門的干部在管理權限上和其他部門的某一干部是否存在沖突？聯系和銜接是否恰當？是否存在上下級

14、關系？等等，這些都是我們必須給予足夠重視的。5 / 6從公司整體的角度出發(fā)，管理職位的設置以及管理權限的授權是否合理？是否存在重復？上下級關系是否流暢？等等，這些是提高管理效率以及提高管理人員管理效率的關鍵，而在實際的工作中公司的領導往往忽略了對這個問題的研究， 我們大家都明白一點， 大多數的人對權利的欲望都是很強烈的。如果我們對以上三點 （也許更多） 有了一個清晰的了解和分析， 就會發(fā)現我們的管理工作中所存在的問題所在， 因此，培訓的基本觀點就是培訓是一個綜合而不是獨立于工作和公司整體以外的行為，其中的基礎是企業(yè)的高層管理領導（董事長、總裁、總經理、董事等）的培訓意識， 而培訓的關鍵是企業(yè)的

15、中層管理干部和的業(yè)務骨干。 所以在制定企業(yè)培訓方案的時候，必須考慮到所有可能的因素，否則培訓僅僅也只能是一種形式。H：性格結構： 性格結構是一個很有意思的問題，但是幾乎大多數的培訓組織沒有注意到在培訓中我們還要必須就被培訓者的性格進行分析并以此制定出特殊的培訓方案，但是，如果有一個問題： 你認為在企業(yè)培訓，特別是針對某一個具體的時，我們是否有必要在培訓上要因他的性格而有所不同？ 時，相信大多數的人的回答是：如果可能，考慮上是最好的？ quot；所以在進行培訓時必須對企業(yè)的中層管理干部和業(yè)務骨干進行性格結構分析。通過性格分析， 我們可以發(fā)現很多以前我們沒有發(fā)現的問題。例如：一個性格本來內向的人卻在行政部任人事主管，或者是一個性格比較外向的人卻在財務部門任會計或出納，而這些事情如果能夠注意以下人的性格問題完全就可以避免，誰都相信， 讓一個性格外相的人在財務部任會計或出納在一定程度上是很危險的事情。那么