1、品質(zhì)發(fā)展與 6-Sigma 體系,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,- 目 錄 - 第1章：品質(zhì)歷史衍進(jìn)-1 第2章：基本品質(zhì)概論-37 第3章：供應(yīng)鏈合作、競爭與生存發(fā)展趨勢-52 第4章：何謂6-Sigma ?-56 第5章：6-Sigma 基礎(chǔ)架構(gòu)-80 第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé))-90 第7章：流程改善的手法-99 第8章：6-Sigma專案選擇與審查-106 第9章：推行 6-Sigma成功關(guān)鍵因素-123,第 1 章 : 品質(zhì)歷史衍進(jìn)(世界觀) 品質(zhì)檢驗(yàn) (QI)-十九世紀(jì)初 品質(zhì)管制 (QC)-1924年（40年代)

2、 品質(zhì)保證 (QA)-二次大戰(zhàn)（60年代) 全面品質(zhì)管制 (TQC)-1951（70年代) 全公司品質(zhì)管制 (CWQC)-1972（80年代) 全面品質(zhì)管理 (TQM)-(1990年) 供應(yīng)鏈品質(zhì)管理 (SCQM)-(2000年) 6個 Sigma 管理-1979 (2000年) 全面顧客滿意-21世紀(jì),1,圖1:品質(zhì)歷史之演進(jìn),註：括弧()內(nèi)表示開始大幅推展期,QI ,休華特 QC 1924 (1940),QA (1960),費(fèi)根堡 TQC 1951 (1970),石川馨 CWQC 1972 (1980),TQM (1990),SCQM (2000),年代,19世紀(jì)初 1910 1920 1

3、930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000,2,TCS ? ,6-Sigma 1979 (2000),天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,1-1 : 品質(zhì)檢驗(yàn) (QI, Quality Inspection) 理念: 品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的 - 品質(zhì)是的品檢人員的責(zé)任 - 允許浪費(fèi) - 生產(chǎn)導(dǎo)向時代 策略: 結(jié)果導(dǎo)向(產(chǎn)品規(guī)格) 重點(diǎn): 最 終 產(chǎn) 品 品 質(zhì) 常見技法 : 標(biāo)準(zhǔn)化 何謂標(biāo)準(zhǔn)化 ? 那類事情須標(biāo)準(zhǔn)化 ? 量測方法 抽樣技巧 MIL-STD-105E / C=0 Sampling Plan 查檢表等,1-2

4、 : 品質(zhì)管制 (QC, Quality Control) 理念: 品質(zhì)是製造出來的 策略: 過程導(dǎo)向(製程) 重點(diǎn): 產(chǎn) 品 品 質(zhì) 常見技法 : 管制圖 1924年任職於西方電子(Western Electric Corp)之休華特 (Shewhart)發(fā)明 SPC (Statistical Process Control)管制圖 以持續(xù)監(jiān)控製程品質(zhì) QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment) 亦稱之為 PMP (Process management Plan),參考附例 QC七手法 查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管

5、制圖/層別法 防呆 (Fool-proof),4,Q C 工程表格式,管制項目 工程目的 重點(diǎn)區(qū)分 工程名稱 流 程 圖,管 理 項 目,製程重點(diǎn)管制方案,管制特性,產(chǎn)品 設(shè)備,管制標(biāo)準(zhǔn),相關(guān)規(guī)定 記錄方式 量測工具 抽樣方法 管制頻率,異常處理 負(fù) 責(zé) 人,5,6,1-3 : 品質(zhì)保證(QA, Quality Assurance) 理念: 品質(zhì)是設(shè)計出來的 (Assurance = 預(yù)防) 源起二次大戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)爭末期,美軍轟炸日本-因飛機(jī) 真空管失效. 策略: 源流導(dǎo)向(設(shè)計) 重點(diǎn): 產(chǎn) 品 品 質(zhì) 常見技法 : 可靠度工程 實(shí)驗(yàn)計畫 : DOE/田口方法 (Taguchi methods

6、) 產(chǎn)品企劃 品保體系 品質(zhì)資訊系統(tǒng)等,7,8,1-4 : 全面品質(zhì)管制 (TQC, Total Quality Control) 理念: 品質(zhì)是習(xí)慣出來的 1951年由費(fèi)根堡博士(Dr. A. V. Fiegenbaum)所提出 策略: 全員參與/品質(zhì)成本 重點(diǎn): 管理品質(zhì),品質(zhì)成本,管制成本,管制失敗成本,內(nèi)部失敗成本,外部失敗成本,預(yù)防成本,鑑定成本,9,品質(zhì)成本可分為三方面： (A)預(yù)防成本：一切採取預(yù)防性措施的費(fèi)用，例如教育訓(xùn)練、 品質(zhì)改善活動、系統(tǒng)分析、設(shè)計開發(fā)等。 (B)鑑定成本：一切檢驗(yàn)活動的費(fèi)用，例如零件或原料的進(jìn)料 檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)、產(chǎn)品測試等。 (C)失敗成本：分為兩

7、部份 ()內(nèi)部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之前發(fā)現(xiàn)因 不符規(guī)格而需返修、改裝、報廢等所造成的損失。 ()外部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之後，顧客 發(fā)現(xiàn)因不符合其需求而造成賠償、減價、維修等所造成 的損失。 通常企業(yè)的品質(zhì)成本中，預(yù)防與鑑定成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的20%，失敗成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的約80%。,10,品質(zhì)成本在企業(yè)營業(yè)額所佔(zhàn)比例： (A)品質(zhì)管理大師克勞斯比( Philip Crosby) 估計為2040。 (B)品質(zhì)管理大師費(fèi)根堡(A.V.Feigenbaum) 估計約為1040。 (C)英國一項調(diào)查估計約為20%35%。,11,圖為品質(zhì)成本架構(gòu)，與推行TQC前後成本架構(gòu)的變化。

8、,資料來源：BS6143,1991,品質(zhì)總成本,失敗成本,鑑定成本,預(yù)防成本,時間,推行TQC前,TQC改善,推行TQC後,品質(zhì)成本,12,13,常見技法 : QCC 提案改善 QC Story QIT (Quality Improvement Team) ISO 9000 環(huán)境品質(zhì) (5S, ISO 14000) 企業(yè)診斷 品質(zhì)文化 品質(zhì)意識 人力品質(zhì) 品質(zhì)成本 QIS,14,1-5 : 全公司品質(zhì)管制 (CWQC, Company-wide Quality Control) 理念: 品質(zhì)是經(jīng)營出來的 石川馨博士(Dr. Kaoru Ishikawa)於1972年所提出. 主要概念為結(jié)合供應(yīng)

9、商進(jìn)行整體管理改格 策略: 全員參與/供應(yīng)商管理/P.Q.C.D.S.M 管理 重點(diǎn): 經(jīng)營管理品質(zhì),18,常見技法 : 方針管理 日常管理 機(jī)能別管理 供應(yīng)商管理 ISO 9000 環(huán)境品質(zhì) (5S, ISO 14000) 企業(yè)診斷 品質(zhì)文化 品質(zhì)意識 人力品質(zhì) 品質(zhì)成本 QIS,部 門 管 理,部門工作改善,部門管理指標(biāo), 部門使命/定位 部門中短期方針, 部門組織 組織職掌, 部門顧客確認(rèn) 顧客需求確認(rèn), 工作盤點(diǎn) 職務(wù)調(diào)查, 職掌與工作內(nèi)容檢討, 工作設(shè)計 工作分配 人力分配 工作說明,工作評價 績效分析, 部門品質(zhì)指 標(biāo)展開, 單位功能/品 質(zhì)指標(biāo)關(guān)係 掌握重要單 位 功能, 品質(zhì)管

10、理計劃, 品質(zhì)保證方案, 部門改善活動, 公司經(jīng)營理 念與方針 公司長中短 期經(jīng)營計劃, 人力資源政策 人事制度政策, 人事制度 - 任用、配置 - 昇遷、異動 - 考核 - 薪資 - 獎懲 - 人材培育 - 其它, 工作分析 工作合理化, 作業(yè)規(guī)範(fàn)(SOP) 查核規(guī)範(fàn)(SIP), 部門工作計劃 部門流程、文件、表單、會議管理 部門行事曆 其它,日常管理架構(gòu),19,20,1-6 : 全面品質(zhì)管理 (TQM, Total Quality Management) 理念: 品質(zhì)是經(jīng)營管理出來的 策略: 全員參與/流程導(dǎo)向 重點(diǎn): 經(jīng)營文化管理品質(zhì),全面品質(zhì)管理的定義 全面品質(zhì)管理是一個綜合性與整合性

11、管理組織的方式，用以達(dá)成： (1) 持續(xù)地滿足顧客的需求 (2) 達(dá)成組織內(nèi)各項活動的持續(xù)改善 品質(zhì)是由顧客所決定 全面品質(zhì)管理是邁向公司遠(yuǎn)景之途徑 目標(biāo)明確對於組織中的每一個階層是重要的 必須運(yùn)用衡量的尺度以反映出進(jìn)步改善 依據(jù)顧客的觀點(diǎn)來衡量你所提供之服務(wù)或產(chǎn)品 瞭解顧客的需求，而非自我假設(shè)顧客的需求。 顧客的需求改變時，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求） 持續(xù)改善，包括第一次就將事情做好,21,需求想法例 : 選臺裝置,22,Remote,Touch,Bottom,品質(zhì):符合顧客需求,研發(fā):顧客的需求是我創(chuàng)造出來的,23,產(chǎn),銷,人,發(fā),財,經(jīng)營者,傳統(tǒng)組織架構(gòu),管理模式,上,下,

12、部 門 管 理,(專業(yè)分工),部門主管 :資源控制者Controller,24,經(jīng)營者,常見組織變革(扁平化),部 門,.,缺失 ?,25,組織架構(gòu),部門主管 :資源提供者 Server,資源整合者Integrator,專案/流程管理,獎勵措施 ? (Incentive Program),流程簡化 ? (Simplification),26,常見技法 : 顧客導(dǎo)向 環(huán)境品質(zhì) (5S, ISO 14000) 企業(yè)診斷 ISO 9000 遠(yuǎn)景規(guī)劃 品質(zhì)文化 策略與方針管理 品質(zhì)意識 流程管理 人力品質(zhì) 企業(yè)標(biāo)竿 品質(zhì)成本 同步工程等 QIS 供應(yīng)商品質(zhì)管理,策略方針管理系統(tǒng),27,經(jīng)營哲學(xué),遠(yuǎn)景,

13、定義事業(yè)目的 /目標(biāo)/範(fàn)籌,設(shè)定長期策略概念 基本策略/基本目標(biāo),策略落差分析 變化落差 擴(kuò)展落差,長期策略規(guī)畫,每一部門/ 產(chǎn)品/機(jī)能之 中長期計畫,建立中長期 全面事業(yè)計畫,建立年度方針 與衡量系統(tǒng),執(zhí)行年度方針 與衡量系統(tǒng),查驗(yàn)執(zhí)行結(jié)果,A-型 矯 正 行 動,(改變策略),Management by Policy,Management of Policy,Management for Policy,全面評估策略 分析之結(jié)果,策略評鑑 事業(yè)環(huán)境分析 市場分析 競爭分析 公司能力分析,S-型 矯 正 行 動,28,同步工程進(jìn)行方式,同步進(jìn)行,行銷 產(chǎn)品設(shè)計 製程設(shè)計 製造 Marketin

14、g (Product Design) (Process Design) Manufacturing,品質(zhì)保證 Quality Assurance,而非,行銷 產(chǎn)品設(shè)計 製程設(shè)計 製造 Marketing Product Design Process Design Manufacturing,品質(zhì)保證 Quality Assurance,29,30,1-7 :供應(yīng)鏈品質(zhì)管理 (SCQM, Supply Chain Quality Management) 理念: 品質(zhì)是合作出來的 策略: 資訊與資源分享/快速回應(yīng) 重點(diǎn): 資訊管理品質(zhì),摘錄 Michael Porter 自競爭策略一書,尋求最適/

15、最利公司發(fā)展方向,競爭分析(5力分析),潛在競爭者,競爭產(chǎn)業(yè) (產(chǎn)品或服務(wù)替代性高之同業(yè)),買主/顧客,供應(yīng)商,替代品,進(jìn)入障礙,退出障礙,議價能力,議價能力,威 脅,產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析 本公司資源盤點(diǎn),尋求本公司之產(chǎn)業(yè)中定位,產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之關(guān)係與策略,31,(例:電腦動畫人),競 爭 市 場,供應(yīng)鏈 A,供應(yīng)鏈 B,供應(yīng)鏈 C,D鏈應(yīng)供,品牌 通路,OEM廠,零件供應(yīng)商,地理位置與網(wǎng)路科技縮短供應(yīng)鏈 聯(lián)合競爭 追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模 策略結(jié)盟或企業(yè)併購,32,1st Tier (Dell 、 Compaq 、 Toshiba 、 IBM等),2nd Tier (宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等

16、),新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證 ( DQA),製造品質(zhì)保證 (MQA),顧客品質(zhì)保證 (CQA),顧 客 (SQE),設(shè)計審查 QMP/樣品承認(rèn),SQE 稽核 程序?qū)彶?績效審查 (AFR/IFIR/QBR/QQS),設(shè)計審查,設(shè)計驗(yàn)證(DVT) - 可靠度/相容性驗(yàn)證 安規(guī)/顧客模擬 Strife Test,Document Control,FT/FQC/IPQC,ISO 品質(zhì)系統(tǒng),COB 管理/IQC,跨功能 BPI,供應(yīng)商品質(zhì)保證 (VQA),客訴處理 / RMA,開會效率,EVT/PVT,OBA,ORT,品質(zhì)報告/QIS-Web,失效分析與CAR,品質(zhì)改善專案(PSP),C-S-V 品質(zhì)價值鏈

17、,AVL,品質(zhì)訓(xùn)練 / 工作紀(jì)律,DCN/ECN,資訊提供與溝通,資訊提供/追溯與溝通,資訊提供/追溯與溝通,FMEA/FAI,製程能力研究,Concurrent Engineering (同 步 工 程),供應(yīng)商資格審查,供應(yīng)商稽核,供應(yīng)商資源分享,供應(yīng)商評比與QBR,CAR追溯與協(xié)輔,資訊提供與溝通,FA database,Fire-fighting 系統(tǒng),33,VQA 活動介紹, 供應(yīng)商大會 - 年底供應(yīng)商大會說明下年度 QDCST 政策/策略/目標(biāo)/相關(guān)活動 供應(yīng)商資格審查 - 工程/採購/品保部門 針對新供應(yīng)商進(jìn)行資格審查. 每月 QDCST 供應(yīng)商評比與回饋改善 - 提供供應(yīng)商每月

18、定期表現(xiàn)之回饋資料 定期供應(yīng)商品質(zhì)稽核 - 定期驗(yàn)證供應(yīng)商之品質(zhì)系統(tǒng)是否符合本公司之期待 供應(yīng)商品質(zhì)資源共享活動 - 協(xié)助表現(xiàn)績優(yōu)供應(yīng)商共享品質(zhì)訓(xùn)練與活動資源,最終目標(biāo) : JIT / 免驗(yàn)入庫 (DTS),34,35,1-8 :6 個 Sigma 管理 ( 6 Program) 理念: 品質(zhì)是由企業(yè)文化改變出來的 策略: 創(chuàng)新(Innovation)/突破 (Breakthrough)/組織運(yùn)作 /衡量(measures) 例 :流程簡化 (Simplification) 重點(diǎn): 企業(yè)文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執(zhí)行成果 (KPIs $ ),品質(zhì)演進(jìn)之各階段特徵,潮流,理念,策略,重

19、點(diǎn),QI 品質(zhì)檢驗(yàn),品質(zhì)是檢驗(yàn) 出來的,結(jié)果導(dǎo)向 (規(guī)格),QC 品質(zhì)管制,品質(zhì)是製造 出來的,過程導(dǎo)向 (製程),QA 品質(zhì)保證,品質(zhì)是設(shè)計 出來的,源流導(dǎo)向 (設(shè)計),TQC 全面品質(zhì)管制,品質(zhì)是習(xí)慣 出來的,全員參與 品質(zhì)成本,CWQC 全公司品質(zhì)管制,品質(zhì)是經(jīng)營 出來的,全員參與 P.Q.C.D.S.M. 管理,TQM 全面品質(zhì)管理,品質(zhì)是經(jīng)營管理 出來的,全員參與 流程導(dǎo)向,產(chǎn) 品 品 質(zhì),管理品質(zhì),經(jīng)營管理品質(zhì),經(jīng)營文化管理品質(zhì),QCC 提案改善 QC Story QIT等,方針管理 日常管理 機(jī)能管理 供應(yīng)商管理 等,顧客導(dǎo)向 遠(yuǎn)景規(guī)劃 策略與方針管理 流程管理 企業(yè)標(biāo)竿 同步工

20、程等,ISO 9000 環(huán)境品質(zhì) (5S, ISO 14000) 企業(yè)診斷 品質(zhì)文化 品質(zhì)意識 人力品質(zhì) 品質(zhì)成本 QIS,常 見 技 法,標(biāo)準(zhǔn)化 量測方法 抽樣技巧 查檢表等,管制圖 QC工程表 (4M1E) QC七手法 防呆等,可靠度 實(shí)驗(yàn)計畫 產(chǎn)品企劃 品保體系 品質(zhì)資訊 系統(tǒng)等,SCQM 供應(yīng)鏈品質(zhì)管理,顧客導(dǎo)向 遠(yuǎn)景規(guī)劃 策略與方針管理 流程管理 企業(yè)標(biāo)竿 同步工程等,品質(zhì)是合作出來的,品質(zhì)是合作出來,資訊管理品質(zhì),1-9 :總結(jié),36,第 2 章:基本品質(zhì)概論,2-1 : 品質(zhì)特性 (Quality Characteristics),計數(shù)值 (Attribute or discre

21、te) : 可以一個個數(shù)出來 判定方式 :GO/NG 、 Pass/Fail 、 分級 (A/B/C/D級) 表達(dá)方式 : 不良率/不良數(shù)/缺點(diǎn)數(shù) 計量值 (Variable or Continuous) : 以衡量尺度而言是連續(xù)的 例 : 長度/拉力強(qiáng)度/溫度等等,37,2-2 : 規(guī)格 (Specification) - for Variable Characteristics Only,單邊規(guī)格 (One-sided or Unilateral Spec),雙邊規(guī)格 (Two-sided or Bilateral Spec),規(guī)格上限(USL, Upper Spec Limit) - L

22、arger the better 規(guī)格下限(LSL, Lower Spec. Limit) - Smaller the better,M,M,38,2-3 : 正/常態(tài)分配 (Normal Distribution),中心位置參數(shù),(以 為中心數(shù)據(jù)密集程度),變異 (Variance),100%,: 標(biāo)準(zhǔn)差 (Standard Deviation),發(fā)音 :,: Mu : Sigma,隨機(jī)變數(shù) X,39,(圖形以 為中心左右對稱),機(jī)率分佈,68.27%,95.45%,99.73%,40,USL (Upper Spec Limit),LSL (Lower Spec Limit),不良率 (De

23、fect rate),母 體 Population (Size = N),Sampling (抽樣),樣本 (Sample) 樣本大小 (Sample Size ) = n,量測數(shù)據(jù)(Measurements) :,41,(1) 的估計量,與 的統(tǒng)計估計量 (單一樣本),算數(shù)平均數(shù),(2) 的估計量,(2-1) 全距法(Range Method),全距 R =,(2-2) 樣本標(biāo)準(zhǔn)差法 (Sample Deviation),42,舉例 : 某公司IQC收到一批塑膠零件 5K, 此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺 寸, 因此必需加以管制. 經(jīng)隨機(jī)抽樣 9 pieces, 得數(shù)據(jù)如下 :,14.3,14.1,

24、14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1 (單位 : mm),則 :,(1),(2),43,與 的統(tǒng)計估計量 (多樣本) - 假設(shè)每次抽樣數(shù)固定為 n,抽樣組號 樣本平均 全距 樣本標(biāo)準(zhǔn)差 1 2 3 . . . . K,(1) 的估計量,算數(shù)總平均數(shù),(2) 的估計量,(2-1) 全距法(Range Method),(2-2) 樣本標(biāo)準(zhǔn)差法 (Sample Deviation),44,舉例 : 某公司生產(chǎn)一批塑膠零件 20K, 此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺 吋, 因此必需加以管制. 該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機(jī)抽樣 6 pieces, 經(jīng)17小時後得數(shù)據(jù)如下 :,

25、則母體常態(tài)分佈之參數(shù)值為: (1) (2) (2-1) (2-2),45,Table for d2 and C4,46,正/常態(tài)分配標(biāo)準(zhǔn)化,中心位置參數(shù),隨機(jī)變數(shù) X,中心位置參數(shù),隨機(jī)變數(shù) Z,47,Z,PZ,Table for Standard Normal Distribution,48,49,以上述例子而言, = 14.156, = 0.2135 假設(shè)該尺寸規(guī)格為單 邊規(guī)格 USL = 14.75 mm, 則預(yù)估該批不良率為 :,隨機(jī)變數(shù) X,USL = 14.75,PUSL,隨機(jī)變數(shù) Z,ZUSL,查表 : P = PUSL = 0.002718 = 0.27%,PUSL,50,以上

26、述例子而言, = 14.156, = 0.2135 假設(shè)該尺寸規(guī)格為 14 mm, 則預(yù)估該批不良率為 :,隨機(jī)變數(shù) X,USL = 14.7,LSL = 13.7,Nominal value = 14.00,PUSL,PLSL,隨機(jī)變數(shù) Z,ZLSL,ZUSL,PLSL,PUSL,查表 : P = PUSL+PLSL = 0.0053862+0.016177 = 0.0215632 =2.16%,51,第 3 章 : 供應(yīng)鏈合作、競爭與生存發(fā)展趨勢,3-1 : 全球驅(qū)勢 (Global Trend),52,*經(jīng)濟(jì)突然不景氣 (Why ?) - 創(chuàng)新遇到瓶頸、新技術(shù)尚未整合 *貿(mào)易更加自由化

27、(WTO : World Trade Organization,世界貿(mào)易組織),結(jié)果,全球大分贓 (Valus Chain) 西歐與美國等國家: 品牌、通路、法律、金融、通訊等服務(wù)業(yè) 亞洲國家: 生產(chǎn)代工 (制造) 東歐國家: 礦產(chǎn)原料,3-2 : 1st Tier 企業(yè)應(yīng)變之道 (短期: 35 年),53,*大量裁員 - 關(guān)掉西歐與美國等國家生產(chǎn)工廠 - 全面委外代工 (要求代工供應(yīng)商全面轉(zhuǎn)至PRC) *全面搶攻市場佔(zhàn)有率 - 積極要求供應(yīng)商降低產(chǎn)品售價 - 搶佔(zhàn)高成長市場 (PRC) - 以低價格與高檔服務(wù)為訴求 * 轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù),3-3 : 2nd Tier 企業(yè)應(yīng)變之道 (短期: 3

28、5 年),54,*大量裁員 - 關(guān)掉亞洲各地生產(chǎn)工廠, 全面將生產(chǎn)基地移轉(zhuǎn)中國 *全面擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模 - 積極進(jìn)行企業(yè)併購 *儘量將生產(chǎn)外包以增加附加價值與分散風(fēng)險 - 外包(Sub-con)管理益加重要,3-4 : 結(jié)果 (For 2nd Tier),55,*提昇附加價值 - 轉(zhuǎn)型為專業(yè)代工服務(wù) - 以掌握 研發(fā)技術(shù)/生產(chǎn)技術(shù)/管理技術(shù)/運(yùn)籌管理(Logistic)/ 顧客服務(wù)為主 *制程外包結(jié)果 - 生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)為 系統(tǒng)組裝/Final test/包裝/OBA/出貨 - 管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為 (內(nèi)部:流程管理 外部: 外包管理) - 統(tǒng)計與品管手法重心轉(zhuǎn)至外包廠商管理, 1979 年 ，當(dāng)時 Mo

29、torola一位資深業(yè)務(wù)主管 Arthur Sundry 在高階主管會議上說：Our quality levels really stink ! Six Sigma Quality Program 此名稱乃為 Motorola工程師 Bill Smith所建議，為Robert Galvin所採納。,第 4 章:何謂 6-Sigma ?,4-1 : 發(fā)展歷史,Motorola :,56, 1987年，Motorola提出企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)： 1989之前改善10倍 1991之前改善100倍 1992之前達(dá)成 6-Sigma 水準(zhǔn) 1988年 Motorola榮獲第一屆美國國家品質(zhì)獎 MBNQA, US

30、A Today 以Top Quality is Behind Comeback為標(biāo)題報導(dǎo)。 1992提出 Six Sigma and Beyond： 所做的每一件事不但要達(dá)到 Six Sigma，並且超越它。 尺標(biāo)從 ppm(parts per million)到 ppb(parts per billion) 往後每兩年再降低瑕疵率10倍。,57,GE (General Electric) - 奇異公司 1996年1月Jack Welch宣布展開 6-Sigma 品質(zhì)計劃。 (當(dāng)時水準(zhǔn)約為 3.5 , 約20000ppm),58,衡量指標(biāo) 標(biāo)竿研究 願景 Philosophy 方法 工具 符號

31、 目標(biāo) 價值,s,3.4,.,s,DPMO,可用以計算與衡量任何流程,Sigma 之另一稱呼為標(biāo)準(zhǔn)差,2000年達(dá)成 6-Sigma水準(zhǔn) 4, 1996 - Jack Welch,變成我們文化的一部份 - 成為我們生活的一部份.,59,推行 6-Sigma 之必要條件 重點(diǎn)攻擊 與變格管理相聯(lián)接 依核心流程(非功能) 組織 黑帶或碩士級黑帶 儘量聯(lián)接與事業(yè)相關(guān)重點(diǎn), 共同與言 追求即早勝利 (大且易見) 支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)/追溯系統(tǒng) 改變衡量系統(tǒng)以更有效推動專案行動 選擇與工作直接相關(guān)專案 高層參與- 克服障礙,60,Benefits,約 2.5 : 1 且成長中,US $,百萬,0,500,100

32、0,1500,2000,2500,3000,1996,1998,2000,成本,獲利,改善服務(wù)水準(zhǔn) 加速回應(yīng)速度 在GE顧客端之專案: - 增進(jìn)業(yè)務(wù)營收 - 生產(chǎn)邊際效應(yīng)增加,奇異公司推行6-Sigma之成本與效益,61,6有多小?,Sigma,PPM,0.002,0.5742,63.37,2,700,45,500,317,310,面積,一般教室2倍,約6甲地,約30個天安門廣場,略大於臺北市,東莞市,臺灣省的面積,時間,1 秒鐘,4.8 分鐘,9 小時,半個月,約 9 個月,5 年,4-2 : 6-Sigma 狹隘解釋 - DPPM,62,6的品質(zhì)水準(zhǔn),0.002 DPPM , Cp=2,中

33、心值1.5的偏移,3.4 DPPM, Cpk=1.5,或用 DPMO (Defects Per Million Opportunities)表示,63,64,偏移1.5,在動態(tài)的真實(shí)世界中，每一件事都在不停的變化著 溫度 溼度 工具的磨耗 原料的差異 . 1.5乃由機(jī)率、估計、經(jīng)驗(yàn)而來,參考資料:Evans, D.H. (1975) : Statistical Tolerancing : The State of the Art, Part III. Shifts and Drifts.,65,製程能力與製程偏移之對應(yīng)不良數(shù),無偏移,1偏移,1.5偏移,2700 ppm,66810 ppm,1

34、350 ppm,6210 ppm,0.57ppm,32 ppm,0.002 ppm,3.4 ppm,空格處請?zhí)钊?66,6的四個假設(shè),常態(tài)分配 1.5偏移 和已知 缺點(diǎn)乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨(dú)立,67,Sigma DPPM Yield Sigma DPPM Yield,6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2 5.1 5.0 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1,3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0

35、 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1,3.4 5.4 8.5 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35,930 44,565 66,807,99.99966% 99.99946% 99.99915% 99.99866% 99.9979% 99.9968% 99.9952% 99.

36、9928% 99.9892% 99.984% 99.977% 99.966% 99.952% 99.931% 99.90% 99.87% 99.81% 99.74% 99.65% 99.53% 99.38% 99.18% 98.9% 98.6% 98.2% 97.7% 97.1% 96.4% 95.5% 94.5%,66,807 80,757 96.801 115,070 135,666 158,655 184,060 211,855 241,964 274,253 308,538 344,578 382,089 420,740 460,172 500,000 539,828 579,260

37、617,911 655,422 691,462 725,747 758,036 788,145 815,940 841,345 864,334 884,930 903,199 919,243,93.3% 91.9% 90.3% 88.5% 86.4% 84.1% 81.6% 78.8% 75.8% 72.6% 69.1% 65.5% 61.8% 57.9% 54.0% 50.0% 46.0% 42.1% 38.2% 34.5% 30.9% 27.4% 24.2% 21.2% 18.4% 15.9% 13.6% 11.5% 9.7% 8.1%,68,品質(zhì)改善的流程,1. 定義產(chǎn)品或服務(wù) 2. 鑑

38、定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規(guī)劃)流程 5. 防範(fàn)流程錯誤並消除浪費(fèi) 6. 確保持續(xù)改善,4-3 : 6-Sigma 廣義解釋 - 流程改善(改造)/設(shè)計,69,Six-Sigma 如何創(chuàng)造不一樣局面 ?,願景 (Vision) 哲學(xué) (Philosophy) 積極目標(biāo) (Aggressive goal) 量化指標(biāo) (Metric, standard of measurement) 方法 (Method) 工具用於: 顧客焦點(diǎn) (Customer focus) 突破性改善 (Breakthrough improvement) 持續(xù)改善 (Continuous

39、improvement) 人員參與 (People Involvement),70,Six-Sigma 願景,Six-Sigma 的願景是將我們所做的每一件事, 透過達(dá)成Six-Sigma水準(zhǔn)的表現(xiàn), 交付世界級品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)以取悅客戶.,71,Six-Sigma 哲學(xué),Six-Sigma 哲學(xué)是應(yīng)用結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化觀點(diǎn)於我們事業(yè)各嶺域達(dá)成突破性改善,72,品質(zhì)改善的流程,1. 定義產(chǎn)品或服務(wù) 2. 鑑定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規(guī)劃)流程 5. 防範(fàn)流程錯誤並消除浪費(fèi) 6. 確保持續(xù)改善,73,DMAIC,DFSS,74,Six-Sigma 整合改善、設(shè)計與績

40、效管理方法論,Six-Sigma 所使用的三個主要方法論: 流程改善(DMAIC)、流程設(shè)計與再設(shè)計(DFSS)與績效管理,DMAIC用以改善現(xiàn)有流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計等等 DFSS用以產(chǎn)生新的流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計等等 績效管理是一個系統(tǒng)用以將策略連接戰(zhàn)術(shù)、設(shè)定優(yōu)先順序、資源整合持續(xù)達(dá)成DMAIC與DFSS目標(biāo),流程改善 方法論,流程設(shè)計與再設(shè)計方法論,績效管理 方法論,75,產(chǎn)品變異的來源,設(shè)計 製程 材料元件,76,6 品質(zhì)方案的架構(gòu),77,5 階段問題分析解決流程 (DMAIC),提高目標(biāo),另一 主題,第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段,78,管 制 (Control),

41、改 善 (Improve),分 析 (Analyze),衡 量 (Measure),定 義 (Define),選擇專案 成立專案小組 確認(rèn) CTQs Y,定義衡量指標(biāo) ($ ?) 衡量系統(tǒng)驗(yàn)證,定義不良 基準(zhǔn)線 設(shè)定目標(biāo) 確認(rèn) X,重點(diǎn)少數(shù) xs 效果測試 (Pilot Soln) Y = f(x),確認(rèn)效果 持續(xù)性,美國某顧問機(jī)構(gòu)調(diào)查 企業(yè)急需改善 之 10 大需求: 1. 市場佔(zhàn)有率/成長 2. 全球市場擴(kuò)張 3. 供應(yīng)鏈管理 4. 設(shè)施合理化與效率化運(yùn)用 5.降低製造成本 6.資產(chǎn)管理 7.通路領(lǐng)導(dǎo)性 8.股東價值 9.產(chǎn)品線合理性 10.Raw material volatility,

42、79,Six-Sigma 架構(gòu),MOA (Market Opportunity Analysis),事業(yè)策略展開 Business Strategy Deployment,推行組織 (Implementing Organization),跨功能團(tuán)對合作 Cross-functional Teaming,(Gaining Commitment),(Culture Change),(Information Tech),(Training Systems),確認(rèn)關(guān)鑑業(yè)務(wù)流程 Identifying Critical Business Processes,專案選擇與審查 (Project Select

43、ion & Charting),專案管理 (Project Management),DFSS Flow (Design for Six-Sigma),DMAIC Flow,意識(Awareness),統(tǒng)計工具(Statistical Tools),管理工具(Management Tools),推廣(Promotion),第 5 章：6-Sigma 基礎(chǔ)架構(gòu),市場機(jī)會分析,全體承諾,訊息科技,文化改變,訓(xùn)練體系,80,81,市場研究,市場資訊,發(fā)展何種 “技術(shù)” ?,設(shè)計/生產(chǎn)何種 “產(chǎn)品” ?,提供那些 “市場” ?,滿足那些 “顧客” ?,發(fā)展策略(市場/行銷/技術(shù)/產(chǎn)品),事業(yè)環(huán)境分析,8

44、2,上市時機(jī),導(dǎo)入期,成長期,成熟期,衰退期,銷售額/利潤,銷售額,利潤,時間,83,市場機(jī)會分析(MOA),行動計劃,84,產(chǎn)品組合分析 (BCG Portfolio) 產(chǎn)品定位,預(yù)期成長率,1:1,市場佔(zhàn)有率,10%,R&D 市場研究,標(biāo)準(zhǔn)化,降低成本,價格競爭 (Face out/轉(zhuǎn)型),功能/用途/市場之改變,85,市場組合分析,消費(fèi)實(shí)績 （依賴程度）,大 中 小,86,顧客價值分析(MOA),(Market Opportunity Analysis),顧客價值 (Value),影響 (Consequences),產(chǎn)品屬性 (Attributes),87,技 術(shù),市 場,產(chǎn) 品,88,

45、中長期產(chǎn)品發(fā)展計畫,年度產(chǎn)品組合,89,次流程擁有者,流程擁有者,MBB,流程盟主,成 員,BB (GB),流程盟主,MBB,流程管理小組,改善專案,事業(yè)部流程改造委員會,流 程 管 理 系 統(tǒng),流程,角色與 責(zé)任,衡量 指標(biāo),流程審查,連接與資緣共享,第 6 章：6-Sigma 推行(組織、角色、權(quán)責(zé)),90,事業(yè)部流程改造委員會之角色 *建立策略發(fā)展方向 *選擇關(guān)鍵改善區(qū)域 *選擇與事業(yè)發(fā)展需求相關(guān)之專案 *指派改善小組之盟主 (champion) *指派流程擁有者，並確認(rèn)他們適當(dāng)?shù)膮⑴c專案 *管理專案主要查核點(diǎn) (pipeline) 審查與核準(zhǔn)專案申請 協(xié)調(diào)與整合專案 *審查專案進(jìn)度 *

46、審核提議之解決方案與經(jīng)費(fèi) *確認(rèn)該管理系統(tǒng)在事業(yè)流程中可維持暨有成果 *認(rèn)同與溝通相關(guān)人員努力成果,91,流程盟主 (champion) 之角色 專案展開前 : *選擇黑帶 (BB) 與碩士黑帶 (MBB) 人員 *草擬專案審查相關(guān)資料 *確認(rèn)所需資源 *選擇小組成員 (含BB) *與 BB 訓(xùn)練專案小組對本專案的認(rèn)知,92,流程盟主 (champion) 之角色 專案進(jìn)行中 : *定期與不定期審查專案小組執(zhí)行進(jìn)度 *提供指導(dǎo)、方向與支持 *有必要時，干預(yù)並移走阻礙成功的障礙 *監(jiān)督其它起步中潛在重疊或衝突事項 *通知事業(yè)部流程改造委員會相關(guān)專案進(jìn)展與訓(xùn)練 *在專案執(zhí)行與持續(xù)監(jiān)督過程中，協(xié)助將

47、專案小組的權(quán)責(zé)移 轉(zhuǎn)到責(zé)任組織,93,流程盟主 (champion) 之角色 專案結(jié)束後 : *對所有專案小組改善貢獻(xiàn)人員予以褒獎與認(rèn)同 *確認(rèn)改變已被接受與執(zhí)行 *確認(rèn)專案成果可量化並以文件記載 *確認(rèn)關(guān)鍵流程、衡量指標(biāo)與成果被持續(xù)的監(jiān)控 *保存與運(yùn)用所學(xué)到的課程,94,扮 演 角 色,綠帶/黑帶(GB/BB),碩士黑帶(MBB),負(fù)專案全責(zé) - 黑帶(專職)/ 綠帶(兼職) 專注於1-2專案小組 依專案特性挑選出,流程盟主 (Process Champion),專職之職位 協(xié)助多個專案小組 開發(fā)導(dǎo)入專家資源,管理之責(zé)任 專注於一個關(guān)鍵流程或次流程 被BU流程改造委員會依流程 性質(zhì)而選出,專

48、案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧 專案管理技巧 問題分析與解決技巧,跨功能工作經(jīng)驗(yàn) 分析/技巧專長 流程之指導(dǎo)/監(jiān)督/教育技能,負(fù)責(zé)流程功能/目標(biāo)達(dá)成/維持 關(guān)鍵項目之管制/主導(dǎo)定期流 程審查 負(fù)責(zé)跨功能介面問題與議題 之解決,跨功能認(rèn)識與了解 溝通/談判技巧 原因分析技能 專案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧,負(fù)責(zé)專案進(jìn)度/小組工作計劃, 並將之與管理層級聯(lián)接 開發(fā)衡量與管制系統(tǒng) (如, 資 料蒐集計劃/流程管制表等),開發(fā)BB/帶動專案小組成功/ 提供流程改善與統(tǒng)計技巧的 專長 亦可能被指派加入流程管理 小組,專 長,職 責(zé),敘 述,95,選擇核心專案小組成員訣竅 (core team) *理想人數(shù) : 57人 *訓(xùn)練展開之前

49、先選定小組成員與黑帶, 再讓這些人一起受訓(xùn) *取得各階主管支持的承諾 *流程盟主最好來自事業(yè)部流程改造委員會, 以利溝通與學(xué)習(xí) *專案執(zhí)行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週 20小時 - 每週小組會議為 4 6 小時 - 每週改善專案為 10 16 小時 *改善專案包括延伸小組成員, 包括事業(yè)部財務(wù)代表與其他重要資 源,96,角色定位 以下問題可協(xié)助盟主、碩士黑帶、黑帶、專案小組共同合作以達(dá)共識 : *專案小組在什麼時機(jī)取得盟主核準(zhǔn) *盟主與專案小組計劃在什麼時機(jī)審查專案進(jìn)度 ? 碩士黑帶在此專 案審查中所拌演腳色 ? 專案審查中, 誰拌演什麼職責(zé) ? *盟主與黑帶在非專案審查期間應(yīng)討論

50、那些主題 ? 誰負(fù)責(zé)架構(gòu)專 案審查會議 ? *碩士黑帶與盟主、黑帶、專案小組互動方式 ?,97,DMAIC 訓(xùn)練,綠帶(Green Belt) (專案組組長),黑帶(Black Belt) (專案組組長),碩士黑帶(MBB) (教練/資源供應(yīng)者),10 天3週課堂訓(xùn)練,24週課堂訓(xùn)練,35週課堂訓(xùn)練,補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練 : 專案/workplace 咨詢協(xié)助與教導(dǎo),- 問題解決與改善工具 - Facilitation 與團(tuán)隊運(yùn)作 等等,- 問題解決與改善工具 - Facilitation 與團(tuán)隊運(yùn)作 - 基本統(tǒng)計 - 高等/進(jìn)階統(tǒng)計,- 問題解決與改善工具 - Facilitation 與團(tuán)隊運(yùn)作 -

51、基本統(tǒng)計 等等,補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練 : 專案/workplace 咨詢協(xié)助與教導(dǎo),補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練 : 專案/workplace 咨詢協(xié)助與教導(dǎo),98,5 階段問題分析解決流程 (DMAIC),提高目標(biāo),另一 主題,第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段,99,管 制 (Control),改 善 (Improve),分 析 (Analyze),衡 量 (Measure),定 義 (Define),選擇專案 成立專案小組 確認(rèn) CTQs Y,定義衡量指標(biāo) ($ ?) 衡量系統(tǒng)驗(yàn)證,定義不良 基準(zhǔn)線 設(shè)定目標(biāo) 確認(rèn) X,重點(diǎn)少數(shù) xs 效果測試 (Pilot Soln) Y = f(x),確認(rèn)效果 持續(xù)性

52、,第 7 章：流程改善的手法,時 間,GOOD,BAD,3 Sigma,6 Sigma,Breakthrough Improvement,Six-Sigma 突破,表現(xiàn),100,如果我們充份瞭解與掌握 X, 為何我們要持續(xù)測試與檢驗(yàn) Y?,Y 相依 (Dependent) 輸出 (Output) 結(jié)果 (Effect) 不良結(jié)果 (Symptom) 監(jiān)測 (Monitor),X1 . . . Xn 互相獨(dú)立 (Independent) 輸入 (Input-Process) 原因 (Cause) 問題 (Problem) 控制 (Control),為了獲得好的結(jié)果, 我們是否要專注於 Y 或 X

53、 的行為 ?,f (X),Y=,專注於 X 而非 Y,Six Sigma焦點(diǎn),101,CTQs(成本, 品質(zhì), 交期, 顧客滿意度) 每單位缺點(diǎn)數(shù) 複雜度 DPPM Rolled Thruput Yield Six-Sigma 分?jǐn)?shù) 流程底限 (Baseline) 流程標(biāo)竿 (Benchmarking) KPOVs KPIVs 偏移與漂移 (Shift & Drift),Six-Sigma衡量指標(biāo),現(xiàn)有衡量指標(biāo),良率 RMA數(shù)量 返修數(shù)量 顧客抱怨數(shù)?,Leadership Must Ask the Right Questions What Gets Measured Gets Managed

54、,Six-Sigma 衡量指標(biāo) (Metrics),102,Six-Sigma 衡量指標(biāo) - 定 義,CTQs: 重要顧客滿意參數(shù). 通常包括 品質(zhì),成本,交期等. KPOVs: 關(guān)鍵流程輸出變數(shù) (Key Process Output Variables). 流程中由 KPIVs反應(yīng)矯正措施之結(jié)果 KPIVs: 關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (Key Process Input Variables). 直接與其他KPIVs相關(guān), 影響改變流程輸出之變數(shù),103,突 破 策 略,A,B,C,D,E,F,G,改 善 專 案,突破要項,流程認(rèn)知,定 義,衡 量,分析,改善,控制,產(chǎn)品能 力分析,流程能 力分析

55、,專注於Y,專注於X,目標(biāo) = Y = f (X1,X2,.,Xn),104,DMAIC Black Belts 展開改善方法,定義Define,衡量Measure,分析Analyze,改善Improve,管制Control,1.建立專案審查小組 2. 確認(rèn)支持者/小組成 員/各類所需資源 3. 實(shí)施先期作業(yè),4. 確認(rèn)專案小組目標(biāo) 5. 定義現(xiàn)狀 6. 收集與展現(xiàn)資料,7. 決定流程/製程能力 8. 確認(rèn)變異來源 9. 確認(rèn)問題,10. 產(chǎn)生改善構(gòu)想 11. 決策評估 12. 進(jìn)行實(shí)驗(yàn) 13. 矯正計劃 14. 實(shí)施 15. 效果確認(rèn),16. 管制計劃展開 17. 持續(xù)監(jiān)控成孝 18. 標(biāo)準(zhǔn)化 / 防呆,專案審查工具Project ID Tools 專案定義 表格 專案管理流程 SSPI 工具箱,SSPI工具箱 Process