1、全面診斷咨詢項目報告,2003年7月18日,目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項目報告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,項目實施進(jìn)度表,通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解成飛目前存在的問題,1、資料收集,2、內(nèi)部訪談,3、調(diào)查問卷,從內(nèi)部重點收集成飛集團(tuán)的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等,對成飛集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取

2、座談會的方式，了解公司目前存在的問題,針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析，形成分析報告。,2003年6月16日至30日，新華信對成飛集團(tuán)公司的高、中、基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會，訪談總量共有103人,6月25日向公司70個單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷648份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運營、人力資源、企業(yè)文化等方面,在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ),目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷

3、,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項目報告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,在新華信為成飛做管理診斷的五周時間里，給新華信最突出的印象是：成飛有一支高素質(zhì)的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和成飛的發(fā)展做著貢獻(xiàn),五一勞動獎?wù)?航空報國科技尖兵,優(yōu)秀經(jīng)營管理者,技術(shù)能手,杰出青年,全國勞動模范,學(xué)術(shù)帶頭人,工程院院士,成飛集團(tuán)近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績,資料來源：公司年鑒,1955年,1964年,1966年

4、,1970年,1978年,1988年,1998年,2003年,建廠,殲5甲,殲教5,殲7,殲7I,殲7M,殲7EB,超7,型號,并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億的宏偉藍(lán)圖,893,157,968,190,831,219,1,124,256,1,415,295,1,760,370,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空產(chǎn)品,非航產(chǎn)品,銷售收入 （百萬元）,5,000,2005,1,000,10,000,大多數(shù)人對

5、成飛未來的發(fā)展前景充滿信心,問題：你認(rèn)為成飛的發(fā)展前景如何？（樣本量629）,資料來源:調(diào)查問卷,成飛公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果,三項制度改革,股份制改造,改革管理制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu) 形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機(jī)制 分離企業(yè)辦社會職能的基礎(chǔ)工作,干部ABC考核、末尾淘汰 管輔技人員ABC考核與末尾淘汰 幾項津貼的實行,集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系 柴油電噴項目的成立,試行物資集中供應(yīng) 深化現(xiàn)場管理改革 推行精益生產(chǎn)方式,但是作為典型的國有軍工企業(yè)，成飛集團(tuán)也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒有進(jìn)入系

6、統(tǒng)化運作，機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識不夠,用戶需求,產(chǎn)品研發(fā),采購部門,產(chǎn)品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調(diào),客戶,計劃/財務(wù),人事/勞資,經(jīng)營計劃不準(zhǔn)確 預(yù)算體系不科學(xué) 考核方法不科學(xué) 審批流程不清晰 運營成本過高,項目管理不完善 協(xié)調(diào)過多,軍民混線生產(chǎn),制度多，執(zhí)行不力 沒有精益生產(chǎn) 組織臃腫，分工過細(xì) 部門職責(zé)不清,人力資源考核不系統(tǒng) 激勵制度不完善 干部聘用制度不規(guī)范 三項制度改革不到位,新華信公司通過診斷，成飛存在6個方面的主要問題,除去體制性問題，成飛目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題，是造成成飛運營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低,

7、干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識，他們清醒地認(rèn)識到，如不進(jìn)行變革，未來會出現(xiàn)危機(jī)，甚至?xí)绊懙侥壳俺娠w發(fā)展的良好態(tài)勢,資料來源:調(diào)查問卷,問題：你是否同意“成飛集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來將出現(xiàn)危機(jī)”的觀點？（樣本量638）,并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，成飛的變革會對個人的發(fā)展有利，這一點將是成飛進(jìn)行變革的基礎(chǔ),問題：如果成飛的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量627）,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信對個人有利,不理解，但接受,無所謂,理解，但不接受,強(qiáng)烈反對,高層管理人員,中層管理人員,一般管理人員,工人,資料來源:調(diào)查問卷

8、,廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫,干部素質(zhì)和管理能力,資料來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）,許多人為公司長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策（問卷觀點摘錄）,精簡機(jī)構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人） 按照以客戶為主的拉動生產(chǎn)方式分項目的建立企業(yè)運作流程，成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員） 工作計劃會和工作協(xié)調(diào)會多的嚇?biāo)廊耍ㄖ袑樱?把部門過多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層） 組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對應(yīng)合理，一級管理，職能制全力支持項目制（高

9、層） 按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實質(zhì)集團(tuán)（高層） 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）,資料來源:調(diào)查問卷,分?jǐn)?shù),人數(shù),新華信在成飛5周的時間里，聽到最多的一個詞是“精簡”，聽到最多的一個抱怨是“扯皮”。當(dāng)請被調(diào)查員工對成飛的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時，只有不到70分,樣本量：614,成飛集團(tuán)作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使成飛集團(tuán)必須對原有的運營模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運營模式,成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型,物料供應(yīng)、人才使用,軍品訂單,航空一集團(tuán),國外競爭對手、國內(nèi)各

10、航空企業(yè)的競爭,帶有計劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定,提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求,市場化的運營要求,競爭對手日益強(qiáng)大,市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和成飛集團(tuán)新的目標(biāo),成飛改革的目的，是為了實現(xiàn)既定的2010年達(dá)到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。以成飛目前的狀況，有一定難度,成飛集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵,低效 被動 復(fù)雜 各自為政,高效 規(guī)范 簡單 關(guān)注業(yè)績,成飛管理現(xiàn)狀,成飛管理目標(biāo),戰(zhàn)略不清,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,明晰的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)臃腫,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,精簡高效的組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的三項制度,人力資源轉(zhuǎn)型,現(xiàn)代的人力資源管理體系,平均主義、大鍋飯,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

11、,基于績效的企業(yè)文化,通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動成飛集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，為成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,企業(yè)文化 轉(zhuǎn)型,組織結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)型,人力資源 轉(zhuǎn)型,通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持,組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ),通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ),因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運營體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,快速反應(yīng),運營體系提升,組織結(jié)構(gòu)的效率,人力資源,機(jī)關(guān)服務(wù)意識,技術(shù)質(zhì)量管理,專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu),三項改革,薪酬激勵,成飛轉(zhuǎn)型過程

12、需要做的八項工作,成飛集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時，不能為這些障礙所束縛,目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸； 企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)； 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮； 成飛集團(tuán)過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機(jī)意識和企業(yè)變革的直接動力。,綜上所述，新華信公司認(rèn)為，成飛集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適

13、應(yīng)公司發(fā)展的要求,發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要,生產(chǎn)運作系統(tǒng)不適應(yīng)項目管理需要,人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要,企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過“三步走”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)成飛的集團(tuán)化發(fā)展格局,第三步,第二步,第一步,向 資 本 經(jīng) 營 、 控 股 型 的 集 團(tuán) 化 運 作 過 渡,精簡機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在2003年底前完成成飛集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革,變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)，在2004年底前形成11部1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡,構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和

14、資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司,在未來時機(jī)可能的時候，成立成飛控股公司，完全實現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營,2003年底,2004年底,2006年底,為了實現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，成飛必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度,先職能，后專業(yè),先機(jī)關(guān)，后基層,先干部，后職工,機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊,機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革,與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫

15、向精簡，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實行一級管理,副總經(jīng)理,處室,處室,處室,處室,專業(yè)廠,車間,工段,總經(jīng)理,新成立的部,新成立的部,處室,處室,用制度的形式，明確各個層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán),第一步改革，在目前階段，新華信建議成飛集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,法律與審計部,人力資源部,綜合計劃部,企業(yè)發(fā)展部,公司辦公室,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處,檢驗處,技術(shù)服務(wù)處,檢測中心,總工程師辦公室,技術(shù)部,技改處,基建處,供應(yīng)處,環(huán)保技安處,生產(chǎn)指揮長室,運輸處,科技委辦公室,生活服務(wù)公司,武裝部,保衛(wèi)處,醫(yī)院,退休職工家屬處,投資管理公司,專業(yè)廠,專業(yè)廠,專業(yè)廠,全資公司,控股

16、公司,參股公司,科學(xué)技術(shù)委員會,公司管理委員會,總工程師、副總經(jīng)理、總會計師,研發(fā)中心,計算中心,科技處,檔案處,項目辦,機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu)6個 生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機(jī)構(gòu)18個 后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)5個,綜合財務(wù)部,備選方案：成立投資管理部,以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）,投資管理公司,全資子公司,控股子公司,參股公司,物理隔離,勞動關(guān)系,改革主體,以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進(jìn)行管理,在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動關(guān)系過渡,以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進(jìn)

17、行股權(quán)多元化的改革,非經(jīng)營性,投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨立經(jīng)營，只是作為管理功能,蓄水池作用,將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待成飛工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣,第二步改革的目標(biāo)是：到2004年底實現(xiàn)11部1室的組織框架,成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司,辦公室,法律與審計部,綜合計劃部,人力資源部,企業(yè)發(fā)展部,質(zhì)量部,工程技術(shù)部,生產(chǎn)部,研發(fā)部,綜合管理部,投資管理公司,專業(yè)廠,綜合財務(wù)部,項目管理部,隨著各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中,在向第三步改革的過程中，大力推進(jìn)項目制管理，在

18、各項業(yè)務(wù)成熟獨立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式,成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）公司,通用航空事業(yè)部,航空維修事業(yè)部,投資管理公司,殲七項目部,超七項目部,型號項目部,民機(jī)事業(yè)部,波音項目部,空客項目部,項目部,項目部,項目部,項目部,項目部,10部1室,專業(yè)廠,項目部,項目部,軍機(jī)項目隸屬集團(tuán)直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財務(wù)等部門,第三步改革，在2006年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團(tuán)化經(jīng)營格局,在未來時機(jī)可能的情況下，最終實現(xiàn)成飛的資本運作和控股經(jīng)營,成飛民用航空制造公司,成飛零部件制造公司,成飛民用航空維修公司,成飛投資管理公司,成飛通用航空制造公司,成飛飛機(jī)

19、制造公司,成飛控股公司,職能部室,為了配合機(jī)構(gòu)調(diào)整，必須配套進(jìn)行三項制度改革，以鞏固改革成果,并實行戰(zhàn)略性的人力資源管理,戰(zhàn)略性人力資源管理措施,人力資源管理職能統(tǒng)一,考核激勵制度完善,漸進(jìn)式人事三項制度改革,引入基于 平衡記分 卡的關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 考核體系,強(qiáng)化與考 核掛鉤的 薪酬激勵 機(jī)制,推 行 干 部 聘 用 任 期 制,逐 步 推 動 員 工 流 動 制,逐 步 增 加 工 資 浮 動 幅 度,構(gòu)建符合成飛實際、確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍,普遍求穩(wěn)的思想 對個人發(fā)展預(yù)期的失望 官本位的思想 復(fù)雜的人際關(guān)系 歷史遺留的種種約束 利益群體的矛盾,創(chuàng)新求變，謀求發(fā)展 積極進(jìn)取，公私雙贏 利

20、益分化，官民對等 互利互助，公私兩利 立足長遠(yuǎn)，漸進(jìn)突破 認(rèn)清形勢，求同存異,企業(yè)文化的現(xiàn)狀,企業(yè)文化的進(jìn)化,目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項目報告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,成飛集團(tuán)戰(zhàn)略管理存在四個方面的問題,一、戰(zhàn)略管理部門不健全,二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué),三、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng),四、戰(zhàn)略規(guī)劃落實保障機(jī)制不完善,首先，在組織保障上，成飛集團(tuán)有多個涉及企業(yè)規(guī)劃

21、的部門，但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,總經(jīng)理,經(jīng) 營 計 劃 處,各相關(guān)委員會,規(guī) 劃 室,規(guī)劃室部分承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃的職能，其職責(zé)為：根據(jù)上級規(guī)劃要求，市場信息和公司發(fā)展的需要，以及公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策，制定公司經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng),信息相關(guān)部門,相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀,信息支持體系存在的問題,體改辦,科技處情報室,計劃處規(guī)劃室,辦公室調(diào)研科,1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門,2、缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息,4、市場信息和技術(shù)

22、信息沒有形成規(guī)范的報告,3、缺少競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息,側(cè)重于企業(yè)基礎(chǔ)管理、綜合管理、管理課題的研究工作,側(cè)重于科技情報的收集、翻譯、出版,根據(jù)上級、市場信息、公司發(fā)展需要、公司領(lǐng)導(dǎo)決策，制定公司長期規(guī)劃,廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確,側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營的新聞性信息， 由其辦公室進(jìn)行整理,科委決策室,資料來源:成飛集團(tuán)資料 內(nèi)部訪談,其次，成飛集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué),企業(yè)內(nèi)外部信息搜集,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,總經(jīng)理辦公會 進(jìn)行戰(zhàn)略行動 的討論決策,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計,高級管理層進(jìn)行

23、 戰(zhàn)略方案的選擇決策,戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生,高層管理人員 對信息進(jìn)行簡 單的個人處理,戰(zhàn)略分析 工具,戰(zhàn)略設(shè)計 工具,戰(zhàn)略選擇 工具,粗略 加工,經(jīng)驗 判斷,系 統(tǒng) 分 析 與 科 學(xué) 決 策,粗 略 分 析 與 經(jīng) 驗 決 策,目前成飛的 決策方式,成飛集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析,資料來源:成飛集團(tuán)資料 內(nèi)部訪談,第三，成飛集團(tuán)現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但總體是不完善、不規(guī)范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計劃的時間跨度過短，缺乏連貫性,資料來源:成飛集團(tuán)宣傳資料,成飛集團(tuán)戰(zhàn)略：強(qiáng)壯主體，豐滿兩翼。 （航空為體，民品、三產(chǎn)為翼） 戰(zhàn)略目標(biāo)體系：2005年銷售收入50億； （產(chǎn)品全

24、面進(jìn)入國際市場、提高國內(nèi)市場份額、加快新項目開發(fā)，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對外投資收益3億元、創(chuàng)匯1.13億美元。） 2010年銷售收入100億。 實施方案和策略：解放思想、轉(zhuǎn)變觀念；深化改革，加快體制創(chuàng)新步伐；穩(wěn)步推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整；推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新；改善和加強(qiáng)管理；進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放； （以年度生產(chǎn)計劃為主， 逐年滾動制定。）,戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,實施方案和策略,成飛集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成,企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容,愿景,使命,戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,實施方案和策略,企業(yè)文化、價值觀,希望未來成為什么樣的企業(yè),企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù),選擇成為什么

25、樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置,長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系,組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍,企業(yè)倫理道德的底線,成飛集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系,內(nèi) 容,成飛,戰(zhàn)略框架,在哪里競爭,如何競爭,時間進(jìn)度,5-10年發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展的階梯 年度發(fā)展重點及連貫性,公司的核心能力是什么？ 公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？ 公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？ 公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？,公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？ 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？ 公司提供什么樣的 產(chǎn)品/服務(wù)？幾大類中哪個大類是重點發(fā)展的？

26、各部分的發(fā)展比例？,2005年銷售收入50億 2010年銷售收入100億,？,？,對比來看，成飛集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問題,一體兩翼,2005年銷售收入50億 2010年銷售收入100億,以年度計劃為主， 逐年滾動制定,問題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。,問題二：應(yīng)針對戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。,問題三：應(yīng)明確戰(zhàn)略期內(nèi)，實現(xiàn)目標(biāo)的行動綱領(lǐng)，回答如何做的問題。,成飛有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確,第一層面 殲七，超七飛機(jī),第二層面 型號飛機(jī)定型,第三層面 新一代飛機(jī)研制,強(qiáng),大,專業(yè)化,多元化,以軍用飛機(jī)為主，提高效率,追求企業(yè)

27、利潤,除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤,以軍用飛機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，推行精益生產(chǎn),軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長,？,軍機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰,第四，對于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導(dǎo)致接近一半（48）的被調(diào)查者認(rèn)為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？,資料來源：調(diào)查問卷,即便是那些認(rèn)為成飛有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對于未來戰(zhàn)略的認(rèn)識也不一樣的，一半人認(rèn)為是“一體兩翼”，一半人認(rèn)為是“軍民并重”,問題：你認(rèn)為成飛是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？（樣本量629）,問題：你認(rèn)為成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？（樣本量321）,資料來源：調(diào)查問卷,對于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)

28、查者不很認(rèn)同,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理？,資料來源：調(diào)查問卷,因此，對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有超過一半（53）的人信心不足,問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)的能否有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？（樣本量631）,有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行,目 錄,3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團(tuán)全面診斷項目報告,二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案,一、成飛集團(tuán)全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,成飛集團(tuán)企業(yè)運營九大問題,四、軍民混線生

29、產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn),五、資金審批流程不清,六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力,七、運營成本高，企業(yè)盈利能力低,八、協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠,三、部門考核方式不科學(xué),一、計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目較多,二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力,九、項目管理體系不夠完善,成飛運營系統(tǒng)問題分析,分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門相對問題較多，主要集中在計劃財務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運營方面。,資料來源：新華信訪談,用戶需求,產(chǎn)品研發(fā),采購部門,產(chǎn)品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調(diào),1、2、3 、5 、7,6,4,8 、9,客戶,計劃財務(wù),輔助部門,問題一：公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多,公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目

30、太多,計劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致計劃形同虛設(shè),有些計劃項目不是必須的，有的必須項目又沒有列入計劃項目，計劃沒有起到真正的作用,計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視,成飛集團(tuán)的計劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃的銜接不夠，各部門細(xì)化的計劃制定不夠準(zhǔn)確,公司使命,戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略經(jīng)營計劃 （長期計劃）,重大經(jīng)營問題,實施計劃,企業(yè)計劃,戰(zhàn)略項目計劃,項目進(jìn)度管理計劃,軍機(jī) 民機(jī) 通用飛機(jī) 航空維修,技術(shù) 生產(chǎn) 質(zhì)量 人力資源 物料 財務(wù),各部門計劃,成飛目前的計劃管理主要集中在企業(yè)計劃,相對于計劃的制定，成飛集團(tuán)計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況如

31、何，計劃處都不知道,經(jīng)批準(zhǔn)的計劃,戰(zhàn)略計劃制定,戰(zhàn)略計劃研究,項目/職能實施計劃,季度檢查與計劃調(diào)整,實施計劃,季度會議,戰(zhàn)略計劃,實施計劃,計劃的檢查和調(diào)整功能不夠，許多計劃的執(zhí)行情況計劃處不知道,關(guān)鍵節(jié)點處生產(chǎn)計劃制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致項目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大,新項目的生產(chǎn)計劃,月度生產(chǎn)計劃,數(shù)控中心,月度生產(chǎn)計劃調(diào)整,新項目,生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)計劃沒有完成,調(diào)整后的生產(chǎn)計劃,正常的生產(chǎn)運營,實際狀況：主管項目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項目的緊迫性，以確保本項目的生產(chǎn)進(jìn)度。甚至有的時候為了保證項目的進(jìn)度，有的副總師去現(xiàn)場監(jiān)督，生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力，對原有不合理的生產(chǎn)計劃

32、進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致原有生產(chǎn)計劃無法完成，從而對其他項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響，項目間為了能夠完成任務(wù)，又會產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作。 原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。,正常的生產(chǎn)計劃被打破,項目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大,大家（85%的被調(diào)查者）普遍希望成飛加強(qiáng)生產(chǎn)計劃管理,數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛目前的生產(chǎn)計劃管理？（樣本量622）,基層計劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計劃難以起到實際效果,年度業(yè)務(wù)計劃的制定,業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整,公司年度經(jīng)營計劃,年度業(yè)務(wù)計劃匯總,審核和調(diào)整,偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批,各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)范圍以及合理的目標(biāo),各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)計劃的制定,年度計

33、劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進(jìn)行年度計劃的調(diào)整,月度計劃實施并按月編制控制報告,業(yè)務(wù)計劃的實施控制,生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)計劃，而對一般零部件的計劃下達(dá)較粗，各專業(yè)廠根據(jù)年度計劃分解的細(xì)化程度不夠，往往沒有較細(xì)的月度生產(chǎn)計劃，有的車間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致計劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用。,計劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的部門存在更改計劃的現(xiàn)象,月度生產(chǎn)計劃,專業(yè)廠,月度生產(chǎn)計劃調(diào)整,調(diào)整后的生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)制造,在制品庫存增加,材料發(fā)放計劃,實際狀況：由于某個月工時量較少，車間自行對生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)計劃提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫存增加，提高了制造成本。,自行更改計劃的原因一方面

34、是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說明了計劃制定的不合理以及計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。如果按照正常的計劃，沒有材料發(fā)放計劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料。,兩種可能性：一是在沒有計劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲備大量的原材料。,有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增加了工作的協(xié)調(diào)量,各資金使用部門,財務(wù)處,實際過程中產(chǎn)生大量的計劃外需求,匯總整理,資金預(yù)算,計劃處,年度需求計劃,填寫年度各類需求計劃,？,審批,填寫計劃外項目申請,資金籌措,實際的計劃外項目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，另外計劃與財務(wù)之間要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時候溝通不

35、充分，會給實際工作帶來好多不便，有的項目說計劃已經(jīng)批準(zhǔn)了，但財務(wù)說沒錢，但有的時候，要辦一件事，領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財務(wù)處領(lǐng)錢，財務(wù)說沒有計劃。,計劃制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問題，成飛應(yīng)加強(qiáng)計劃對公司運營工作的指導(dǎo)和控制作用,計劃制訂不準(zhǔn),計劃外項目增多,部門間需要新的協(xié)調(diào),計劃需要調(diào)整,原有預(yù)算改變,計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差,考核無法有效實施,領(lǐng)導(dǎo)重新審批,人員發(fā)生變化,資金開支改變,制度執(zhí)行力下降,占用領(lǐng)導(dǎo)時間,協(xié)調(diào)工作加大,領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移,資金困難,問題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力,預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算執(zhí)行不力,預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入,預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少,預(yù)算制定流于形式，預(yù)

36、算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確,公司上上下下對預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意,數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷,問題：你認(rèn)為成飛的預(yù)算情況？（樣本量321）,90的人認(rèn)為預(yù)算體系存在問題，僅有10的人認(rèn)為預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好,預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確,一方面：成飛集團(tuán)下發(fā)的“成飛（集團(tuán)）公司財務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行）”的通知司財規(guī)2002374號文件中，規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行與考核辦法。另一方面：當(dāng)要了解成飛預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報告,公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計劃目標(biāo),公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計劃,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,銷售收入

37、 與成本,銷售 費用,財務(wù) 費用,制造 費用,直接 材料,直接 人工,管理 費用,現(xiàn)金預(yù)算,資本預(yù)算,成本費用預(yù)算,資料來源：成飛財務(wù)制度,專項預(yù)算,研制項目等 費用預(yù)算,真正的預(yù)算工作沒有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時無法進(jìn)行有效控制,成飛財務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核缺乏對各個責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核,資料來源：成飛財務(wù)制度,集團(tuán)公司,控股 子公司,人事處等,成本費用中心,利潤中心,公司辦,采購部門,財務(wù)處,費用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密,預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因為當(dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。使該部門壓力增大，所以，各部門

38、都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。 預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán)，因為法不責(zé)眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。 預(yù)算分析工作，流于形式。,預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確原因分析,預(yù)算管理制度較細(xì)，但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差，預(yù)算制訂沒有進(jìn)行充分論證。 預(yù)算制定不準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過程中超過預(yù)算或沒有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財務(wù)部門的工作比較被動，公司資金使用比較緊張。 各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒有考核。 由于沒有嚴(yán)格的預(yù)算考核，對預(yù)算管理無法進(jìn)行總結(jié)和分析，從而無法對以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒。,D,C,A,P,P:有計劃,C:無檢查,D:執(zhí)行弱,A:無改進(jìn),預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少，預(yù)算系統(tǒng)的

39、各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理,結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，不能達(dá)到閉環(huán)管理,通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平,對專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點的適時控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒有到位。 總部幾乎沒有及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制。 預(yù)算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。 公司對預(yù)算的改進(jìn)工作，每年雖有變化，但多收效甚微。,問題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用,部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用,部門考核過于粗放，只有費用指標(biāo)相對具體,考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重,部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用，僅有1

40、1的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對部門的績效考核是科學(xué)的,僅有11公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對部門考核體系是科學(xué)合理的,問題：你認(rèn)為成飛部門的月度考核？（樣本量21）,資料來源：調(diào)查問卷,職能部門考核指標(biāo)過于粗放，不利于客觀的進(jìn)行考核,考核指標(biāo)過于粗放，不夠量化，指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，考核過程中人為的因素太多。,部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進(jìn)行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理,成飛的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo) CSF、KPI,業(yè)務(wù)單位目標(biāo) CSF、KPI,運營單位目標(biāo) CSF、KPI,部門目標(biāo)、 CSF、KPI,個人目標(biāo) CSF、KPI,績效,月/年度 績效報告,項目目標(biāo),成飛部門的運營目標(biāo)的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運營目標(biāo)來

41、制定部門的考核目標(biāo),成飛的部門目標(biāo)的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門為利潤中心？成本費用中心？,考核部門過多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過于認(rèn)真，考核流于形式,查閱考核標(biāo)準(zhǔn),特選附表一,分析如下:,一.公司月份重點工作計劃考核標(biāo)準(zhǔn),考核指標(biāo)主管單位：計劃處 被考核單位：公司各單位,總共19個獨立的經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)，由22個不同部門，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。 問題：指標(biāo)項為各部門重點指標(biāo)，但分別考核時，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； 考核內(nèi)容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷；

42、考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒有財務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成 長指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。這在公司整體發(fā)展?fàn)顩r方面有明顯的體現(xiàn)，可見考核對企業(yè)能力的拉動作用。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一,統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位得分情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:,資料來源:成飛集團(tuán)資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二,統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:,27家被考核單位中,涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位，

43、最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。,資料來源:成飛集團(tuán)資料,27家被考核單位中,涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。,問題四：軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響,軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響,為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強(qiáng),單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性,自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價過低，損害了公司的利益,大家普遍認(rèn)為，各單位的自攬民品，會對軍品生產(chǎn)造成較大的影響,問題:你認(rèn)為各專業(yè)廠的自攬民品對軍品生產(chǎn)(樣本量410),資料來源:調(diào)查問卷,為責(zé)任單位設(shè)置民品指

44、標(biāo)，指令性過強(qiáng),公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施,民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強(qiáng)，影響了軍品指標(biāo)的完成,責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。 部分單位為了充實本部門的小金庫，不惜損害成飛公司的全局利益。 對民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。 增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。,軍品質(zhì)量 交貨期 指標(biāo),民品創(chuàng)收 指標(biāo),責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向,其它指標(biāo),民品指令性強(qiáng)之后，可能會損害軍品指標(biāo)，保民品指標(biāo)的完成。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一

45、致。,軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。,部門為了提高自身收益，將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進(jìn)行外協(xié)，損害了公司的利益,資料來源:成飛集團(tuán)訪談,某專業(yè)廠,生產(chǎn)任務(wù)和能力,生產(chǎn)任務(wù),外協(xié)廠,部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時，報價高于公司核算價格的20倍，在公司不接受時，反而替外協(xié)單位向公司說情。,自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失,軍品實際成本,軍品總成本,民品申報成本,該部分計入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤，這部分利潤的分配專業(yè)廠可以得到50，其余50

46、上交科協(xié)技協(xié),民品實際成本,民品利潤,從部門角度來看，利用軍品的成本生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤，但是這些利潤中的50被部門進(jìn)行分配了，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。另外，在部門獲得利益的同時，對公司的整體利益造成了損失。,部分單位在進(jìn)行民品創(chuàng)收的同時，對軍品的生產(chǎn)造成了損害,自攬民品，與軍品共同使用處理槽； 軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定； 槽液衰變快； 部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上； 即使有能力時也不干軍品，任務(wù)外協(xié)，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。,某項工序,清洗,前處理,軍品,

47、成本高,效率低,人員分散,成本低,共享資源,侵蝕人員,專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線,資料來源：新華信訪談,民品,問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時間和精力,資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力,總經(jīng)理計劃審批項目過多、過細(xì)，大量浪費了總經(jīng)理的時間和精力,計劃外采購僅由財務(wù)處按照資金計劃進(jìn)行安排，迫使采購部門找主管副總審批,高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作,由于計劃外審批項目過多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時間精力，審批流程有待改進(jìn)，應(yīng)適當(dāng)分權(quán),各資金使用部門,財務(wù)處,是,各部門 用款申請單,填寫用款申請單,資金審批,是否有計劃,否,資金領(lǐng)用,資金審批,總經(jīng)理,資金使用,否,是否大于50萬,是,

48、是,是否大于50萬,否,簽署意見,簽署意見,資金審批,董事會 （總經(jīng)理辦公會）,50萬以下的計劃外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批，包括幾千元的費用審批。在目前成飛計劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計劃外項目過細(xì)的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時間和精力。資金審批流程有待改進(jìn)。,總會計師,？,各單位為了能使自己的采購審批納入計劃，只好找主管副總進(jìn)行審批，大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時間,各資金使用部門,財務(wù)處,是,月資金計劃,填寫月資金計劃,列入計劃，安排實施,根據(jù)資金狀況 決定是否安排,否,各單位為了使自己的采購能夠列入計劃，只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。而一旦審批，財務(wù)處由于自己的地

49、位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo)，同意資金又不夠，有時有幾個副總簽署的意見不統(tǒng)一，使得財務(wù)處處于兩難境地。,不列入計劃,？,公司財務(wù)管理規(guī)定的流程,財務(wù)管理制度中對副總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總經(jīng)理無法可依,各資金使用部門,總會計師,資金使用,審批,審批,資金領(lǐng)用,財務(wù)處,財務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒有明確界定，但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實際情況，所以對于一些必須的項目進(jìn)行了審批，有的部門為了找了兩個以上的副總經(jīng)理進(jìn)行審批。,副總經(jīng)理,月資金計劃,填寫月資金計劃,？,實際發(fā)生的流程,高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大,各資金使用部門,總會計師,資金使用,審

50、批,審核,資金領(lǐng)用,財務(wù)處,審批過程中，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，這個時候就會出現(xiàn)多個副總進(jìn)行審批的狀況。當(dāng)副總審批出現(xiàn)沖突的時候，財務(wù)部門就會無所適從。,主管副總經(jīng)理,？,實際發(fā)生的流程（以某項目費用審批為例）,各部門 用款申請單,填寫用款申請單,審批,副總工程師,審批,是,是否大于10萬,否,經(jīng)營副總經(jīng)理,根據(jù)公司具體資金狀況確定,問題六：規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力,規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力,制度規(guī)定很多、但是操作性差,制度執(zhí)行部門職責(zé)不清,對制度執(zhí)行的考核和獎懲力度不夠,認(rèn)為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說明公司制度仍有待于進(jìn)一步完善,問題:你是否同意

51、“成飛制度健全、公正、合理”的說法？(樣本量623),資料來源：調(diào)查問卷,近四年平均每個工作日發(fā)3份，文件過多，員工普遍反應(yīng)沒有認(rèn)真閱讀，文件的執(zhí)行效果不好,資料來源：成飛年鑒,注：按國家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均,制度較多，一項工作必須查多個制度，各個制度的直觀性和可操作行較差,以辦公用品的采購費用審批流程為例,財務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行）司財規(guī)2002374號 四、規(guī)定 （七）財務(wù)預(yù)算的實施與控制 （3）嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支,財務(wù)收支審批管理辦法司財規(guī)2002347號 四、規(guī)定 （三）貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求 3、4、5,流程圖，以圖表形式將： 工作任務(wù)； 牽涉的系統(tǒng)； 負(fù)責(zé)部門及 決策

52、點等信息 表達(dá)出來。,計劃外資金審批流程圖,財務(wù)管理相關(guān)制度,雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚,問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量631）,問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量19）,高管層,公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會,現(xiàn)行制度很多,各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚,制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證,每個部門非常清楚做什么,常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)

53、會很多,日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主,按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少,調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層1/21/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議,？,成飛制度管理現(xiàn)狀,標(biāo)準(zhǔn)制度管理,原因分析：1）制度、程序本身制定不科學(xué)；2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行,問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力,成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力,原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本,材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本,目前的成本費用核算方式不利于成本的控制,成飛集團(tuán)銷售利潤率明顯偏低, 企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高,2002年公司銷售利潤率僅為2.26%,略高于一集團(tuán)2.05%的銷售利潤率,這與成飛集團(tuán)作為骨干

54、企業(yè)的身份極不相稱。另外,與幾個表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均8.51的銷售利潤率相比,利潤率明顯偏低,這充分說明了成飛集團(tuán)的整體運作效率有待于進(jìn)一步提高,資料來源:成飛集團(tuán)資料、上市公司報表,從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過50，降低原材料成本對降低公司成本將非常關(guān)鍵,原材料成本高于總成本50，以2003年銷售收入27億為例，原材料成本將超過13億，如果原材料成本降低1，將會為公司帶來1300萬的收益。,數(shù)據(jù)來源:成飛資料,近三年公司成本構(gòu)成所占比例,基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控制，同時在對外報價過程中，領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行有效決策。但就目前

55、的軍品而言，過細(xì)的成本核算方式會對公司軍品的產(chǎn)品價格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利,勞資處,核定工時定額,成本核算指標(biāo)確認(rèn)與分解,統(tǒng)計匯總核算數(shù)據(jù),專業(yè)廠,編制成本報表,財務(wù)處,提出產(chǎn)品成本核算要求及定額,原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實施考核,編制公司成本表及分析表,工時定額標(biāo)準(zhǔn),總師辦,工藝分工,資料來源：新華信訪談,按目前成本核算方法核算出來的成本，不能真實反應(yīng)各產(chǎn)品的實際成本，工人也不會去控制成本，所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進(jìn)。,以專業(yè)廠財務(wù)成本核算管理為例,由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制,制造費用沒有細(xì)化指標(biāo)，同時制造費用主要是根據(jù)往年的費用

56、情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門成本的控制相對較弱。,某部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書,存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本,原材料定額,領(lǐng)取原材料,原材料發(fā)放,實際原材料大于原材料定額,原材料使用,供應(yīng)處,各車間,原材料部分浪費,剩余原材料挪作他用,沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會造成產(chǎn)品成本的上升，同時也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度,問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠,協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠,運作流程被切割或迂回,會議過多

57、，占用大量的時間,工作流程不夠順暢,70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過1/3的工作時間是在開會，40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時間超過1/3的工作時間是在開會，其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時間過多,數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷,問題:會議占用你工作時間的比例大概為?(樣本量575),接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因,資料來源：調(diào)查問卷,問題：你是否同意成飛“工作流程比較順暢”的說法？（一般以上管理人員樣本量438）,技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量

58、不穩(wěn)定以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例,設(shè)備維護(hù)人員,工人,工長,工藝員,原材料,協(xié)調(diào)檢查,工藝、工裝準(zhǔn)備,產(chǎn)品判定,按定額領(lǐng)料 或待加工件,現(xiàn)場生產(chǎn),分配任務(wù),材料員,工裝設(shè)備維護(hù),工藝指導(dǎo),檢驗員,產(chǎn)品檢驗,報廢處理,安排轉(zhuǎn)下工段,重新領(lǐng)料,不合格,合格,指揮長室任務(wù),三總師室技術(shù)文件,資料來源：新華信訪談,檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度,工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多,工人領(lǐng)原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多,運作流程迂回，效率低下生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例,裝配廠（X車間）,加工,接收,鈑金廠(X車間）,熱表中心,表面處理,裝配,該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。,運作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下,大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下,工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下,審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長,完 整 的 工 作 流 程,結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個部門只對局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對某項工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個部