1、奧康：讓人才 “動”中成長1988 年，當所有人都排斥溫州鞋的時候，它逆風飛揚，以3 萬元起家，步入制鞋業(yè)。沒有多少人看好它的前景。20 年過去了，如今，它已經(jīng)發(fā)展成了一家擁有三大生產(chǎn)基地、五大品牌、 五大國外分公司，資產(chǎn) 10 多億，年銷售20 多億的民營企業(yè)。當初的名字已很少被人記起，但這無關緊要，緊要的是，今天它有一個響當當?shù)拿?奧康。在許多人眼里，奧康的發(fā)展是一個 “謎 ”。人們總是懷著驚奇，不斷向它的管理者請教，甚至不少人到奧康來參觀學習?？疾鞀W康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。但如果將這些不同的謎底進一步進行分析， 那么有一個答案是非常清晰的，那就是“讓人才成為企業(yè)的

2、發(fā)動機”，并竭力做到人盡其才。 尺有所長，寸有所短。為能發(fā)揮每個人最優(yōu)秀的一面， 將合適的人放在合適的位置上，奧康一直推行輪崗機制，并收到了顯著的成效。沒有不合適的人，只有不合適的位置“垃圾是放錯位置的財富”。在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。 輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。 奧康明確規(guī)定， 在同一個管理崗位上，不能超過 4 年，中層管理者以上都必須輪崗。奧康集團是一家以皮鞋為主業(yè)的企業(yè)，其前身為永嘉奧林鞋廠，創(chuàng)建于1988 年。 2003年，集團實施多元化投資，涉足商貿(mào)房產(chǎn)、生物制藥、金融投資等多個領域。目前，集團員工達 15000 余人，擁有30

3、 多條國際一流的生產(chǎn)流水線，形成以溫州為中心的總部、甌北、重慶三大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)皮鞋1000 多萬雙，在全國設立了30 多個省級分公司、3000 多個營銷網(wǎng)絡。在意大利、俄羅斯、美國、德國、日本設立了5 個國外分公司。同時，在溫州、廣州及米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發(fā)出數(shù)千個新品種。企業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)生許多新崗位， 急需大量人才。 實行輪崗制， 首先就是給快速發(fā)展的企業(yè)培養(yǎng)骨干人才。 奧康認為， 兵不在多， 關鍵在于 “強 ”和 “動 ”，“強 ”，才能夠無往不勝：1 / 4“動”，方能孕育無限活力，所謂 “流水不腐，戶樞不蠹 ”輪.崗制不但能夠從內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，而且成本也相對較

4、小。為做好輪崗， 奧康每年都要做幾件事，一是對員工職業(yè)生涯發(fā)展進行至少兩次調(diào)查，征求員工的想法；二是對員工進行13 次嚴格的績效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進行一次綜合考評；三是與主管進行交流，以了解每個員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，并對照崗位勝任素質(zhì)模型，確定輪崗。漸進式輪崗企業(yè)實行輪崗是出于對長期業(yè)績的考慮， 但在具體的執(zhí)行過程中， 又可能伴隨著短期的風險。為了把風險降到最低，奧康集團采取了一系列措施，實行漸進式輪崗?！笆澜缟献盥斆鞯娜耸亲钌岬媒o自己大腦進行投資的人 ”，而最聰明的公司， 就是最愿意為員工大腦進行投資的公司。 奧康有一套完善的培訓體系，

5、 在國內(nèi)的民營企業(yè)中， 奧康恐怕是最舍得在員工培訓上花錢的企業(yè)之一，每年的培訓費用超過 1000 多萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學習氣氛，同時，也為有效實施輪崗奠定了堅實的基礎。奧康在內(nèi)部建立了先進的知識管理系統(tǒng)，課程非常豐富， 既有專業(yè)性課程，也有通用管理能力課程。平時，任何一個員工都可以登陸內(nèi)部知識管理系統(tǒng)去學習。事實上，由于企業(yè)已形成了輪崗文化， 員工一進入企業(yè)后， 就開始了輪崗的準備 心理準備和能力準備。 同時，公司在培訓設計上， 也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設計多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣， 員工一旦輪崗后，就不會感到茫然無從。 其中奧康大學正在發(fā)揮著越來越重要的作用。奧

6、康大學是奧康集團基于進軍國際化戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下應運而生，于 2007 年 1 月 15日掛牌成立， 奧康集團董事長兼總裁王振滔先生出任奧康大學第一任校長。奧康大學， 下設四個學院： 領導力學院、 連鎖專賣管理學院、 市場營銷學院和生產(chǎn)技術學院，致力于培養(yǎng)高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產(chǎn)技術骨干以及儲備干部人才。奧康在課程設置上注重教學的實戰(zhàn)性， 通過講師和學員的討論與分享來強調(diào)教學過程的互動性，提高學員在實際工作中知識的轉(zhuǎn)換能力。2 / 4在實行輪崗之前， 奧康一般有一個時間交接期。 奧康規(guī)定， 重要的崗位提前一到兩個月交接，次要的崗位提前一到兩個星期交接。在一定程度上，保證了

7、平穩(wěn)過渡。在輪崗后， HR 部門會定期對當事人進行追蹤調(diào)查，以了解輪崗后的工作進展情況。如果發(fā)現(xiàn)不足，就提供針對性培訓。輪崗是為了更好地培養(yǎng)員工的能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。奧康集團總裁王振滔有一句常掛在嘴邊的話：“奧康不會給你終生就業(yè)的機會，但會培養(yǎng)你終生就業(yè)的能力。 ”因為秉持這樣一種理念，在輪崗中遇到問題時，HR 部門處理起來就不會拘謹，當事人也往往都會非常配合。有一位事業(yè)部的總經(jīng)理，輪崗到集團總部一個總監(jiān)崗位一年后，考評不合格，考慮本人的實際能力，HR 部門將其又輪崗到另一個事業(yè)部任總經(jīng)理，實際上等于降級使用，這位干部覺得非常沒面子，工作態(tài)度消極。HR 部門在追蹤調(diào)查

8、時，了解到這一情況后，通過心理疏導，幫助這位中層干部緩解了壓力。目前，在新的崗位上，他干得很出色?！拜?”出奇才， “輪 ”出傳奇輪崗為奧康的快速發(fā)展培養(yǎng)出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。江興華是 2001 年加入奧康的，回想在奧康的6 年經(jīng)歷， 江興華深有感觸地說：“輪崗對我的成長幫助真是太大了?！苯d華最初在人力資源部負責招聘、績效考核、培訓等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。2006 年，被提升為人才資源中心總監(jiān)?！耙郧霸谌肆Y源部工作時，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經(jīng)歷和實踐，使我后來回到人才資源

9、中心后，在招聘人才、面試人才時，調(diào)整干部時，更加注重針對性。同時，對人力資源的理解也上升到一個新的高度，現(xiàn)在，更多地是從集團戰(zhàn)略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題。”江興華說。由于工作的需要，如今，他不但擔任奧康集團人才資源中心總監(jiān)，還兼任奧康大學執(zhí)行校長。 作為對奧康有突出貢獻的員工，他的手印同奧康其他十幾位功臣的手印一起，也永遠銘刻在了奧康的“成長墻 ”上，成為奧康奇跡的見證?，F(xiàn)任奧康集團重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理郭勇， 輪崗的次數(shù)更多。 從生產(chǎn)部經(jīng)理到 HR 部門經(jīng)理，再到營銷公司物流部門經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理，豐富的經(jīng)歷使他成為了一個既懂3 / 4生產(chǎn)，又懂人事、營銷的復合性人才。 2006 年出任重慶火紅鳥