1、精細(xì)生產(chǎn) 流程再造,1.前言 2.流程的概念 2.1流程的區(qū)分 2.2流程的種類 2.3流程圖的繪制 3.流程再造 3.1流程再造的意義 3.3流程再造方法,大綱,4.生產(chǎn)流程 4.1拉式與推式的生產(chǎn) 4.2功能式與流水式生產(chǎn) 4.3流水生產(chǎn)的組織 4.4U型生產(chǎn) 4.5單元生產(chǎn) 5.如何提升生產(chǎn)流程的效率 5.1各作業(yè)站優(yōu)化 5.2產(chǎn)線平衡,競(jìng)爭(zhēng)力 執(zhí)行力 改善力,1.前言,企業(yè)經(jīng)營的三力,企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán),P,D,C,A,競(jìng)爭(zhēng)力,執(zhí)行力,改善力,決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略) 掌握通路、掌握技術(shù)，例:沃爾瑪、Intel 選定銷費(fèi)層 金字塔頂端、基層，例:奔馳、大眾 策略方向 領(lǐng)先策略、跟

2、隨策略，例:SONY、松下 麥當(dāng)勞、肯德基,競(jìng)爭(zhēng)力,執(zhí)行策略的能力 策略目標(biāo)分解、公司目標(biāo)、部門目標(biāo) 績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效考核,執(zhí)行力,未達(dá)策略目標(biāo)的改善能力 改善觀念 改善能力 改善機(jī)制 改善方法論 6S LEAN BPR (Business Process Reengineering/Redesign ),改善力,企業(yè)經(jīng)營架構(gòu)圖,經(jīng)營三力與經(jīng)營架構(gòu),2.流程的概念,企業(yè)將輸入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的所有活動(dòng) 哈墨：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng) 造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。 ISO9000：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為 輸出的活動(dòng)。,流程間的關(guān)系,2.1流程的區(qū)分,流程的層級(jí) 主要流程 次流程 微流程,業(yè)務(wù)訂單,采購

3、,生產(chǎn),檢驗(yàn),入庫,出貨,清查原料,提出申請(qǐng),采購核準(zhǔn),訂單發(fā)放,物料進(jìn)廠,品管檢驗(yàn),物料入庫,檢驗(yàn)通知,物料檢驗(yàn),填寫報(bào)表,合格判定,結(jié)果標(biāo)示,通知倉庫,微流程,次流程,主流程,流程層級(jí)分類,2.3流程圖的繪制,繪制流程圖可以理解核心活動(dòng)的關(guān)鍵細(xì)節(jié) 明確完成流程所需步驟 明確流程的關(guān)鍵決策點(diǎn) 明確與流程相關(guān)的文文件記錄 明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化 將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟,加工或作業(yè)，會(huì)改變加工物的外型或結(jié)構(gòu),延遲或等待,量測(cè)，質(zhì)量檢驗(yàn)或 檢測(cè),經(jīng)過一定程序之儲(chǔ)存,決策點(diǎn),搬運(yùn)、物料的移動(dòng)或信息的轉(zhuǎn)移,繪制流程圖常用的參考符號(hào),流程繪圖的類型,傳統(tǒng)的流程繪圖 可畫出基本的工作流

4、程、運(yùn)作時(shí)間/距 離、流程時(shí)間、等候時(shí)間,商業(yè)流程繪圖 說明誰負(fù)責(zé)做、需花費(fèi)的時(shí)間、部門 別,3.流程再造,BPR（Business Process Reengineering）理 論是1990年美國哈佛大學(xué)哈默（Michael Hammer） 教授和CSC Index首席執(zhí)行官錢皮（James Champy）首先提出的,企業(yè)流程再造之定義為根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。,3.1流程再造的意義,通過對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造(包含組織 及職務(wù)的調(diào)整)，以提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。 將企業(yè)由以職能為中心轉(zhuǎn)變成以流程為中 心。,傳統(tǒng)職能式

5、組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu),有很多不同功能部門，員工分屬于不同的功能部門； 每個(gè)部門負(fù)責(zé)不同的功能任務(wù)，形成連接的業(yè)務(wù)鏈； 管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)的直線職能制；,業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)課長(zhǎng) 業(yè)務(wù)專員,研發(fā)部 研發(fā)經(jīng)理 研發(fā)課長(zhǎng) 工程師,生產(chǎn)部 生產(chǎn)經(jīng)理 生產(chǎn)課長(zhǎng) 作業(yè)員,品保部 品保經(jīng)理 品保課長(zhǎng) 品保員,可創(chuàng)造價(jià)值的部分被切開,客戶要的是速度,不是審查.核準(zhǔn),新產(chǎn)品生產(chǎn)流程,品保部 品保經(jīng)理 品保課長(zhǎng) 品保員,客戶,生產(chǎn)部 生產(chǎn)經(jīng)理 生產(chǎn)課長(zhǎng) 作業(yè)員,研發(fā)部 研發(fā)經(jīng)理 研發(fā)課長(zhǎng) 工程師,業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)課長(zhǎng) 業(yè)務(wù)專員,為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門或個(gè)人，而是企業(yè)流程。 所以流程決定組織，而

6、不是組織決定流程。,業(yè)務(wù)經(jīng)理,業(yè)務(wù)課長(zhǎng),業(yè)務(wù)專員,業(yè)務(wù)部,研發(fā)經(jīng)理,研發(fā)課長(zhǎng),工程師,研發(fā)部,生產(chǎn)經(jīng)理,生產(chǎn)課長(zhǎng),作業(yè)員,生產(chǎn)部,品保經(jīng)理,品保課長(zhǎng),品保員,品保部,客戶,這樣速度就快多了,客戶要的是,登機(jī)流程,1/3在等待.1/3在走動(dòng).只有1/3是有價(jià)值的,登機(jī)流程,只做有價(jià)值的動(dòng)作,3.2流程再造方法,重新的設(shè)計(jì) 漸進(jìn)式再造法 水平整合 垂直整合 工作次序優(yōu)化,重新的設(shè)計(jì),由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方 式，從零開始設(shè)計(jì)新流程，其驅(qū)動(dòng)因素主要 是由于經(jīng)營環(huán)境的變化,或者客戶價(jià)值的重 新定義,或是現(xiàn)有方式與理想差距過大,漸進(jìn)式再造法,通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)

7、行改進(jìn)， 在現(xiàn)有的作業(yè)流程中實(shí)現(xiàn)流程合理化 在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進(jìn)信息系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn): 在于可降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)運(yùn)營干擾小。 缺點(diǎn): 以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，故難以做重大突破。,在流程中漸進(jìn)式的改善,水平工作整合,將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點(diǎn)；,某晶圓廠改善前設(shè)變流程,客戶,工程單位,生產(chǎn)單位,品保單位,設(shè)變需 求提出,設(shè)變內(nèi) 容確認(rèn),發(fā)出設(shè) 變通知,設(shè)變內(nèi) 容執(zhí)行,修改檢 驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),修改工 藝標(biāo)準(zhǔn),改善后設(shè)變流程,客戶,工程單位,生產(chǎn)單位,品保單位,設(shè)變需

8、 求提出,設(shè)變內(nèi) 容確認(rèn),發(fā)出設(shè) 變通知,設(shè)變內(nèi) 容執(zhí)行,修改檢 驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),修改工 藝標(biāo)準(zhǔn),垂直工作整合,是指適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場(chǎng)的事能當(dāng)場(chǎng)解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報(bào),報(bào)價(jià)需求 提出,報(bào)價(jià)需求 確認(rèn),呈報(bào)主管 審核,向開發(fā)提 出,材料及模 具需求確 認(rèn),請(qǐng)采購提 供物料之 價(jià)格,匯總模具 材料之費(fèi) 用,核算人工 成本,利潤核算,報(bào)價(jià)單制 作,改善前報(bào)價(jià)流程,向客戶報(bào) 價(jià),報(bào)價(jià)需求 提出,報(bào)價(jià)需求 確認(rèn),材料及模 具需求確 認(rèn),請(qǐng)采購提 供物料之 價(jià)格,核算人工 成本及利 潤,報(bào)價(jià)單制 作,利潤核算由總經(jīng)理授權(quán)并每月查核一次,向客戶報(bào) 價(jià)

9、,改善后報(bào)價(jià)流程,報(bào)價(jià)需求 提出,報(bào)價(jià)需求 確認(rèn),跑出報(bào)價(jià) 單,產(chǎn)品規(guī)格 鍵入計(jì)算機(jī),產(chǎn)品與原物料規(guī)格、價(jià)格、人工成本、均列入系統(tǒng)中,向客戶報(bào) 價(jià),規(guī)格品報(bào)價(jià),工作次序優(yōu)化,指利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序優(yōu)化。,刪除：刪除現(xiàn)有流程中多余的環(huán)節(jié)；,簡(jiǎn)化：將現(xiàn)有流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化； 整合:將現(xiàn)有流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)重新整合； 自動(dòng)化:使現(xiàn)有流程中的各項(xiàng)管理工作充分實(shí)現(xiàn)自 動(dòng)化、計(jì)算機(jī)化。,刪除 簡(jiǎn)化 合并 自動(dòng)化 多余環(huán)節(jié) 表格 工作工作條件差 等待時(shí)間 手續(xù) 團(tuán)隊(duì) 困難 運(yùn)輸 溝通 客戶 危險(xiǎn) 加工 技術(shù) 供應(yīng)商 令人厭倦 庫存 問題范圍 收集數(shù)據(jù) 缺陷 流程 數(shù)據(jù)傳送 重復(fù) 加工 數(shù)據(jù)分

10、析 檢查 協(xié)調(diào),流程優(yōu)化方法,改善前的搬運(yùn)流程,改善后的搬運(yùn)流程,倉庫,一 樓,二 樓,搬運(yùn),翻轉(zhuǎn),吊掛,搬 運(yùn),卸下,搬運(yùn),上機(jī)臺(tái),麥當(dāng)勞點(diǎn)餐流程的改善,4.生產(chǎn)的流程,國際生產(chǎn)工程協(xié)會(huì)： “在制造企業(yè)中，由產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選擇、 計(jì)劃、加工、質(zhì)量保證、生產(chǎn)管理到銷售的 一系列活動(dòng)”。,廣 義,生產(chǎn)的定義,狹 義,19世紀(jì)末20世紀(jì)初手工生產(chǎn)方式 少品種單件小批生產(chǎn):產(chǎn)量低，成本高， 且成本不隨產(chǎn)量而下降 20世紀(jì)20年代大批量生產(chǎn)方式 少品種大批大量生產(chǎn):賣方市場(chǎng)。生產(chǎn)線 大大提高了生產(chǎn)效率，從而降低了產(chǎn)品成 本,生產(chǎn)運(yùn)作模式的演變,20世紀(jì)60年代豐田生產(chǎn)方式 以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)

11、通過實(shí)施 JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出 優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國汽車市場(chǎng) 20世紀(jì)90年代 由美國人James P. Womack研究TPS之后給 這種生產(chǎn)方式起的名字精益生產(chǎn),不同生產(chǎn)三種生產(chǎn)方式比較,4.1推式與拉式的生產(chǎn),所以推式的生產(chǎn)是一種從工序上最初 的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個(gè) “推動(dòng)”的過程。,推式的定義:,依據(jù)預(yù)測(cè)或是生產(chǎn)計(jì)劃而將資源提供 給下工程或是消耗者,推式生產(chǎn),訂單、預(yù)測(cè)訂單,投料,生產(chǎn),生產(chǎn)計(jì)劃,推式生產(chǎn)示意圖,客戶出貨需求,業(yè)務(wù),生管,最后工站,第二工站,第一工站,供貨商,成品庫存,1,2,3,3,進(jìn)貨,4,5,6,出貨通知,7,生 產(chǎn) 通 知,拉式的定義,

12、一種通過補(bǔ)充替代以消耗資源的生產(chǎn)控 制方式,所以拉式就是指一切從市場(chǎng)需求出發(fā)， 根據(jù)市場(chǎng)需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動(dòng)前面工 序的零部件加工。每個(gè)生產(chǎn)部門、工序都根 據(jù)下游部門以及工序的需求來完成生產(chǎn)制 造，同時(shí)向上游部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。,拉式生產(chǎn)的好處,經(jīng)由前置時(shí)間的壓縮與準(zhǔn)確的作業(yè)規(guī)范，讓客戶在需要的時(shí)候?qū)崟r(shí)取得它所需要的產(chǎn)品或服務(wù) 拉式生產(chǎn)的好處如下: -透過拉式的生產(chǎn)，可有效降低庫存 -可快速響應(yīng)Make-to-Order的生產(chǎn)方式,拉式生產(chǎn),依本站制程或下游制程的狀態(tài),投料,本站生產(chǎn),下制程,拉式生產(chǎn)系統(tǒng),顧客制程,供應(yīng)制程,生產(chǎn)廣告牌,領(lǐng)用廣告牌,生產(chǎn),產(chǎn)品,店面,只生產(chǎn)被提領(lǐng)的物品

13、及其數(shù)量,需要時(shí)候，至店面提領(lǐng)必要的物品,后工程只在必要的時(shí)候，到前工程領(lǐng)取必要數(shù)量之必要物品。,拉式生產(chǎn)的原則,購入廣告牌,加工廣告牌,取用廣告牌,交貨廣告牌,拉式生產(chǎn)示意圖,4.2功能式與流水式生產(chǎn),功能式又稱水平式或批量式,功能式的定義:,一次生產(chǎn)一定批量的產(chǎn)品,設(shè)備以水平 布置為主,功能式生產(chǎn)(批量或水平式生產(chǎn)),鉆孔區(qū),沖床區(qū),到處是半成品 需要空間加大 生產(chǎn)周期拉長(zhǎng),加工區(qū),成品,設(shè)每一道加工時(shí)間為1秒,則5個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完要25秒,批量生產(chǎn)所需時(shí)間為25秒,搬運(yùn)批量大 在制品多 為了提高稼動(dòng)率，每一臺(tái)機(jī)器都要盡量生 產(chǎn)易造成亂流 不良品不知道哪一臺(tái)機(jī)器產(chǎn)生 生產(chǎn)周期長(zhǎng) 首件成品產(chǎn)出慢

14、易造成整批不良 依前頁的例子要21秒后首件成品方產(chǎn)出,功能式的缺點(diǎn),流線生產(chǎn)(垂直式生產(chǎn)),流線生產(chǎn)的定義:,是指加工對(duì)象按照一定的工藝路線、有規(guī)律地從前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生產(chǎn)速度連續(xù)完成工序作業(yè)的生 產(chǎn)過程,加工四,加工五,設(shè)每一道加工時(shí)間為1秒,則5個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn) 完只要9秒,流水式的生產(chǎn),沒有半成品庫存 需要空間小 生產(chǎn)周期短,流水生產(chǎn)所需時(shí)間為9秒,流線化生產(chǎn)的意義,減少生產(chǎn)活動(dòng)的庫存,減少在制品 WIP,生產(chǎn)周期時(shí)間縮短,生產(chǎn)力提升,流線化生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的差別,1.流水線按一定的節(jié)拍連續(xù)重復(fù)生產(chǎn)，工作 地專業(yè)化程度高 2.流水線上每個(gè)工作地產(chǎn)品工藝過程順序安 排，產(chǎn)品按

15、單向運(yùn)輸路線移動(dòng) 3.工藝過程是封閉的，便于管理和控制 4.生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性 5.生產(chǎn)具有較高連續(xù)性 6.流水線上各工序之間的生產(chǎn)能力是平衡的,流水線的特點(diǎn),1.按生產(chǎn)對(duì)象的移動(dòng)方式：固定流水向線(例 飛機(jī)的生產(chǎn))和移動(dòng)流水線 2.按生產(chǎn)對(duì)象的數(shù)目：?jiǎn)纹贩N流水線和多品 種流水線 3.按連續(xù)程度：連續(xù)流水線和間斷流水線 （例PCB組裝后先燒機(jī)再投入到成品組裝線),流水線的形式,4.按節(jié)奏性程度：強(qiáng)制節(jié)拍流水線D:2健峰-涂裝后-改善前.MPG（例 每隔10秒生產(chǎn)線就自動(dòng)移動(dòng)一次）、自由 節(jié)拍流水線D:2健峰-自由 節(jié)拍.AVI和粗略節(jié)拍流水線 5.按機(jī)械化程度：手工流水線、機(jī)械化流水 線和自

16、動(dòng)線（例超紙機(jī)）,各人作業(yè)完成后就將產(chǎn)品放置到流水在線流到下工程加工,自由節(jié)拍,優(yōu)點(diǎn)： 生產(chǎn)過程較符合連續(xù)性、及均衡性要求 生產(chǎn)率較高 縮短生產(chǎn)周期，減少在制品的占用量和運(yùn) 輸工作量，加速資金周轉(zhuǎn) 簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理工作 缺點(diǎn)： 柔性差 工人工作單調(diào)、緊張、易疲勞，不利于提 高工人生產(chǎn)技術(shù)水平,流水線的優(yōu)缺點(diǎn),1.單件流動(dòng)就是做一個(gè)傳送一個(gè)檢查一 個(gè)。D:2健峰-一個(gè)流.AVI 2.按制程順序布置設(shè)備設(shè)備依其加工順序布 置。這樣搬運(yùn)上的浪費(fèi)就可以消除了。,流線生產(chǎn)的條件,改成流線作業(yè)后搬運(yùn)減少一次,消除搬運(yùn)上浪費(fèi),3.各作業(yè)站生產(chǎn)速度的同步化 4.多制程操作的作業(yè)人員必須是盡可能朝操 作多制程的作業(yè)

17、方式來安排。 5.員工為多能工 6.機(jī)器設(shè)備的小型化即速度不快但品質(zhì)很 穩(wěn)定故障率也低才是較好的設(shè)備。,1.全員改革意識(shí)的建立 2.成立示范線的改善小組 3.選定示范生產(chǎn)線 4.現(xiàn)狀調(diào)查分析 生產(chǎn)流程圖 人員的配置 生產(chǎn)效率及生產(chǎn)周期時(shí)間 機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能 在制品的庫存數(shù)量 生產(chǎn)占用的空間。,建立流線化生產(chǎn)的建立的步驟,5.設(shè)定節(jié)拍時(shí)間-也就是第隔多少時(shí)間必須生 產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品。 6.決定設(shè)備人員的數(shù)量-依據(jù)節(jié)拍時(shí)間以 及各個(gè)制程的加工時(shí)間和人力時(shí)間可以計(jì) 算出各個(gè)制程的設(shè)備和作業(yè)人員需求數(shù)。,7.布置流水式的生產(chǎn)線-依據(jù)計(jì)算出來的設(shè) 備數(shù)量布置生產(chǎn)線。 8.配置作業(yè)人員-以”節(jié)拍時(shí)間”為目標(biāo),使

18、每一位作業(yè)人員所分配到的時(shí)間能與”節(jié)拍 時(shí)間”完全一致。,9.單件流動(dòng)-以加工一個(gè)檢查一個(gè)傳送一 個(gè)到下一制程的方式來生產(chǎn)。 10.持續(xù)管理-若有一些以前沒注意到的問題 跑出來(設(shè)備小毛病治具問題設(shè)計(jì)問 題)都應(yīng)設(shè)法改善。,某產(chǎn)品一年需求數(shù)為1000000Pcs,該公司每年工作50周,每周工作六天,每天上班9H,分日夜兩班,則每小時(shí)產(chǎn)量為186pPcs,1000000Pcs/50=20000Pcs/周,20000/6/2/9=186Pcs/H,扁平電纜案例,其生產(chǎn)方式為功能式D:2健峰拉伸作業(yè).MPG,拉伸,切邊1,切邊2,豎邊,返邊,壓平,成型,沖孔,打印,生產(chǎn)相關(guān)資料,流水扁平電纜模擬,不

19、落地生根 若油管及水管等均埋在地下的話那設(shè)備就無 法移動(dòng)了 不寄人籬下 若兩機(jī)臺(tái)共享一個(gè)設(shè)備的話那移動(dòng)機(jī)臺(tái)就不 容易 不離群索居 離島工程不僅是切斷物流且導(dǎo)致搬運(yùn)增加,流線化生產(chǎn)中設(shè)備設(shè)計(jì)考慮之原則,這樣的設(shè)備就很難移動(dòng),1.能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線 每一作業(yè)站人的作業(yè)機(jī)器的作業(yè)及行走 時(shí)間等若有浪費(fèi),則須先予改善,流線化生產(chǎn)線的布置要點(diǎn),2.沒有浪費(fèi)的物流 前后關(guān)連的制程盡量靠近,除整條線的入口 及出口外其他地方?jīng)]有物料. 3.情報(bào)的流動(dòng) 安燈以立即反應(yīng)狀況 廣告牌以立即反應(yīng)生產(chǎn)數(shù)量,4.少人化的生產(chǎn)線 自働化DCIM100CANON自働化.AVI多能 工細(xì)胞生產(chǎn) 5.能夠做全數(shù)檢查的質(zhì)量保證

20、 自主檢查防呆措施 6.保全性 設(shè)備須具可移動(dòng)性以利保養(yǎng)之進(jìn)行.,7.安全性 設(shè)備之安全防護(hù)健峰作業(yè)安全.MPG 安全防呆.AVI 工作環(huán)境:5S照明排氣冷暖氣供應(yīng)等 8.工廠全體 整體工廠的布置及動(dòng)線須使搬運(yùn)降至最低,4.3U型生產(chǎn),U型生產(chǎn)線是以是精益生產(chǎn)的核心模塊，以減少人力、物力的浪費(fèi)為首要目標(biāo)。生產(chǎn)線U型化必須將生產(chǎn)的投入點(diǎn)（Input，即材料的放置點(diǎn)）與成品的取出點(diǎn)（Output）的位置盡可能地靠近，我們稱之為“IO一致”的原則。,14,13,12,11,10,1,2,3,4,8,5,6,9,材料IN,成品OUT,U型生產(chǎn)線,U型生產(chǎn)線與“直線型”的差異,生產(chǎn)中某機(jī)臺(tái)將被多工程所使

21、用 一人可操作多項(xiàng)作業(yè) 固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之 生產(chǎn)順序時(shí) 生產(chǎn)時(shí)所用的治具須再回流使用時(shí),或整 條線由一人負(fù)責(zé),U型線適用場(chǎng)合,沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,例1:某機(jī)臺(tái)將被多工程所使用,物品搬運(yùn),沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入:A,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,例2:固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之生產(chǎn)順序,沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入:B,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,例3:整個(gè)生產(chǎn)由一人作業(yè),沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,裝配件,外觀檢驗(yàn),

22、包裝,出貨,當(dāng)生產(chǎn)完一個(gè)后須再回到第一站開始作業(yè),沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入:A,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,例4:一人操作多項(xiàng)作業(yè),沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,1,4,3,2,U型線與直線型所占區(qū)域比較,1,2,3,一人操作多任務(wù)序時(shí)的 行走距離比較,1,改善前,2,6,3,4,5,6,5,1,2,3,4,改善后,使用的物料也可以U型排放,連續(xù)流動(dòng)； 有效的空間利用； 有效的視覺管理 布局靈活，隨時(shí)根據(jù)需要調(diào)整；

23、質(zhì)量快速回饋圈； 生產(chǎn)安排靈活，可根據(jù)產(chǎn)量情況，安排 一人或多人操作； 溝通容易； 不防礙車輛及人員行走,型線的優(yōu)點(diǎn),工位布局比較難，需要考慮所有物料的 布局以及空料盒的回收； 工位平衡度高：通過簡(jiǎn)化、拆分、組合來 達(dá)到要求； 操作工技能要求高，尤其是多能工培訓(xùn)； 對(duì)生產(chǎn)支持部門要求快速反應(yīng)以及快速的 解決問題； 物流規(guī)劃計(jì)算多，配備相關(guān)的物流供應(yīng)系 統(tǒng)和人員；,型線的缺點(diǎn),4.5單元生產(chǎn),生產(chǎn)時(shí)代之轉(zhuǎn)變: 大量生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)代(福特生產(chǎn)模式) 縮短交期的量之時(shí)代(豐田的生產(chǎn)模式) 單元生產(chǎn)之時(shí)代(佳能的生產(chǎn)模式),甚么是單元（cell）生產(chǎn),細(xì)胞式生產(chǎn): 即將一條線式的流水生產(chǎn)改“一堆一堆地”

24、模塊化生產(chǎn)，挪動(dòng)組合或復(fù)制相當(dāng)快速，好像細(xì)胞生長(zhǎng)一樣。,CELL的思想是同一部件盡量由一人完成,減少傳遞與準(zhǔn)備動(dòng)作,單元生產(chǎn)的起源,50年代中期由蘇聯(lián)提出的成組技術(shù) 歐美60年代開始應(yīng)用推行 日本80年代開始這方面的研究，早川先 生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運(yùn)用 1997佳能導(dǎo)入,流水線不適合訂單少量化生產(chǎn),經(jīng)常是產(chǎn)品到后工程時(shí)前工程也要做完了,使問題不能及時(shí)反饋； 生產(chǎn)時(shí)間過短,作業(yè)員不易進(jìn)入狀態(tài); 當(dāng)訂單不是產(chǎn)線產(chǎn)能一天的整倍數(shù)時(shí),將頻繁切換; 再少的訂單,也需動(dòng)用整班的大批人力.,精益生產(chǎn)的一個(gè)模塊 最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一 適于多種少量 稱為看不見的輸送帶 作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行一個(gè)

25、流 的作業(yè)。 又名細(xì)胞生產(chǎn),單元生產(chǎn)是,單元生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn),因傳遞減少故生產(chǎn)周期短 若生產(chǎn)停頓的話受影響人較少 半成品數(shù)量控制精準(zhǔn) (唯一的半成品就是手上正在生產(chǎn)的那個(gè)) 減少搬運(yùn)得浪費(fèi) 生產(chǎn)空間占用最少 可用最少的人開線生產(chǎn) (最少一人就可生產(chǎn)),U型線及單元生產(chǎn)的傳遞次數(shù)比較,一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成共傳遞了20次,沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,在單元生產(chǎn)中傳遞次數(shù)可減少到2次,單元生產(chǎn)的特點(diǎn),靈活布局和操作區(qū)域接近(U型線) 多任務(wù)操作 規(guī)模小(線短人少) 可快速復(fù)制 省場(chǎng)地 品質(zhì).成本.效率可直接與作業(yè)者相關(guān),CELL產(chǎn)出速度慢,但并沒有意味

26、著效率低,相反它將因?yàn)槔速M(fèi)的減少而使效率大幅提升。而且可以通過改變CELL的數(shù)量與大小，合理調(diào)控產(chǎn)出速度。,單元生產(chǎn)的種類,1.屋臺(tái)式 一人負(fù)責(zé)一條線,每人對(duì)產(chǎn)品的加工 是重頭做到底,2.逐兔式 產(chǎn)線只有一條,分別由數(shù)人生產(chǎn),但 每一人都是重頭做到底,3.分割式 產(chǎn)線只有一條但由數(shù)人做分割,每 人專門負(fù)責(zé)一部份,沖壓,點(diǎn)焊,折邊,鎖螺絲,扭力檢查,裁切,下料,物料投入,裝配件,外觀檢驗(yàn),包裝,出貨,單元生產(chǎn)應(yīng)用,某一電線加工廠其生產(chǎn)流程為,裁線,剝線,理線,打端子,穿線,測(cè)試,剪覆備 剝覆備,理屏蔽 剪鋁箔 剪屏蔽 屏蔽套熱縮管 屏蔽貼膠帶 線材套熱縮管,穿20條線,線外加工,線外加工,線外加

27、工,覆備,屏蔽線,剝線作業(yè),理線作業(yè),打端子作業(yè),穿線作業(yè),成品圖,該公司生產(chǎn)時(shí)分為流線式與功能混合應(yīng)用,裁線,剝線,理線,打端子,穿線,測(cè)試,流線式,三人一組,共十四組 每組第一及第二人穿七 條線,第三人穿六條線,共兩人 兩人均做 剪覆備.剝 覆備,三人一組,共二組 每組第一人理屏蔽 及剪鋁箔 第二人剪屏蔽及屏 蔽套熱縮管 第三人屏蔽貼膠帶 及線材套若縮管,功能式,平均54.4,流線生產(chǎn)理線的趨勢(shì)圖(平均人小時(shí)),流線生產(chǎn)穿線的趨勢(shì)圖(平均人小時(shí)),平均8.1,單元式生產(chǎn),裁線,剝線及理線,打端子,穿線,測(cè)試,共六人 每人的作業(yè)均由剪覆備 .剝覆備.理屏蔽.剪鋁 箔.剪屏蔽.屏蔽套熱縮 管.

28、屏蔽貼膠帶到線材套 熱縮管(即每人由剝線到理線做完),共六人 每人均穿20條線,單元生產(chǎn)剝線及理線,單元生產(chǎn)穿線,總平均56.8,單元生產(chǎn)理線的趨勢(shì)圖(平均人小時(shí)),3/183/27平均58.1,總平均8.3,單元生產(chǎn)穿線的趨勢(shì)圖(平均人小時(shí)),3/193/27平均9.25,單元生產(chǎn)與流線生產(chǎn)之比較,剝線及理線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn) 差,約4天后已可趕上流線生產(chǎn) 生產(chǎn) 穿線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn)差,約5 天后已可趕上流線生產(chǎn),生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管控,異常,產(chǎn)品設(shè)計(jì),量試,量產(chǎn),PFMEA、管制方案、 作業(yè)流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢治具要求、MSA,資料整理,月報(bào),改善研討,各

29、項(xiàng)改善活動(dòng),異常改善措施,正常,制程設(shè)計(jì),初期制程能力研究,長(zhǎng)期制程能力分析 對(duì)象:人、機(jī)、料、法、環(huán)、量、工 方法:首件、自主、順序、巡回、 檢查站、實(shí)驗(yàn)室、成品,制程管制,過程確認(rèn),(QCC.8D.6S),(緊急.矯正.預(yù)防),生產(chǎn)過程中的物料管控,5.如何提升生產(chǎn)流程的效率,生產(chǎn)改善的第一步是先改善本身的作 業(yè)站,然后再求個(gè)作業(yè)站之間的平衡,5.1各作業(yè)優(yōu)化,設(shè)備導(dǎo)向: 由TPM的各項(xiàng)損失切入,然后再依序由 影響最大的項(xiàng)目做改善,人員導(dǎo)向: 由生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中的各項(xiàng)影響因素(例 缺料.換線.設(shè)備故障等),及實(shí)際收集各 站的作業(yè)時(shí)間找出超過節(jié)拍時(shí)間及變異 較大的項(xiàng)目做改善,效率損失數(shù)據(jù)收集表,

30、改善的思路,先求各站優(yōu)化再求整條產(chǎn)線優(yōu)化,產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善 模治具改善 動(dòng)作改善 設(shè)備改善,各作業(yè)站改善的內(nèi)容,產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善,原本24顆螺絲,改為4顆螺絲,改善前,改善后,12個(gè)吸鐵,12個(gè)壓片,12顆螺絲,鎖12次,12個(gè)吸鐵,改善前,改善后,產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善,模治具改善,改善前,改善后,改善后,改善前,模治具改善,原本注塑后產(chǎn)品要剪料頭,改善后不須剪料頭,改善前,改善后,動(dòng)作改善,包裝2,包裝1,檢測(cè)2,檢測(cè)1,棧板,將吊掛在線已烤好漆的 產(chǎn)品取下放到流水在線,將包裝好的產(chǎn)品放入箱中,改善前,包裝2,包裝1,檢測(cè)2,檢測(cè)1,棧板,棧板,改善后,動(dòng)作改善,改善前布套箱高度為90CM,改善后布套箱高度

31、為60CM,動(dòng)作改善,改善前,改善后,設(shè)備改善,沖壓 攻牙一次完成,設(shè)備改善,改善前,改善后,5.2產(chǎn)線平衡,企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考慮；系統(tǒng)中局部效益最佳，不等于整體效益最佳；系統(tǒng)總產(chǎn)出受限于系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水平。,依TOC (Theory of Constraint)理論,300/H,400/H,250/H,350/H,350/H,400/H,請(qǐng)問該產(chǎn)線每小時(shí)最多產(chǎn)出為多少?,如生產(chǎn)在線的各個(gè)工序在產(chǎn)出的時(shí)間上都能互相配合無間我們稱之謂生產(chǎn)線平衡而這整條產(chǎn)線的效益就會(huì)比較好; 若各工序間不能相互配合這情況我們則稱之謂生產(chǎn)線不平衡當(dāng)然它整條產(chǎn)線的效率一定是較差 。,甚么是平衡,對(duì)生

32、產(chǎn)線的全部工序(工位)進(jìn)行平均化，調(diào)整各工序(工位)作業(yè)負(fù)荷，以使各工序(工位)作業(yè)時(shí)間盡可能相近。,生產(chǎn)線平衡定義,工序之操作方法 -不是最經(jīng)濟(jì)有效的動(dòng)作 各工序的安排 -各工序安的排勞逸不均 員工之工作態(tài)度 員工對(duì)操作的熟練程度 物料品質(zhì) 設(shè)計(jì)問題,造成生產(chǎn)線不平衡的原因,生產(chǎn)線平衡的目的,物流快速縮短生周期 減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場(chǎng)所 消除生產(chǎn)瓶頸提高作業(yè)效率 提升工作士氣改善作業(yè)秩序 穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算,生產(chǎn)線平衡率=,生產(chǎn)線損失率=1-平衡率,例:如生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種有5個(gè)工位，每個(gè)工位Cycle time分別是10秒.8秒.9秒.10秒.11秒，那 Bottleneck Cycle time就是11秒。 計(jì)算公式：生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種平衡率=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27%,生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種損失率=1-87.27%=12.73%,平衡率案例,平衡率:86/11*10*100%=78%,生產(chǎn)線平衡的改善步驟,提高產(chǎn)能的改善 -收集產(chǎn)線的數(shù)據(jù) 含作業(yè)站作業(yè)內(nèi)容、各作業(yè)站的作業(yè)人 數(shù)、各作業(yè)站的作業(yè)時(shí)間 -將所收集之?dāng)?shù)據(jù)會(huì)制成平衡圖 -計(jì)算現(xiàn)階段之平衡率 -找出作業(yè)時(shí)間最久的作業(yè)站,-對(duì)作業(yè)時(shí)間最久作業(yè)站將其作業(yè)內(nèi)容分 擔(dān)給其它工序,或是改善其作業(yè)內(nèi)容 -改善后再重新收集資料并計(jì)算其平衡率 -若有效時(shí)