1、1、生產(chǎn)管理新思維 2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng) 3、排產(chǎn)與控制 4、生產(chǎn)績(jī)效管理,培訓(xùn)內(nèi)容,1 生產(chǎn)管理新思維,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)決策,營(yíng)銷決策,財(cái)務(wù)決策,生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策,廠址選擇,產(chǎn)品決策,產(chǎn)品試制,工藝設(shè)計(jì),產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn)計(jì)劃-物流控制,車間生產(chǎn),出貨-配送,基 建,工藝-設(shè)備配置,廠區(qū)布置,車間布置,采 購(gòu),生 產(chǎn) 管 理 模 式 和 機(jī) 制,廣義工廠管 理,狹義工廠管 理,生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行,生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置,.,生產(chǎn)支持,工廠設(shè)計(jì),成本控制,質(zhì)量管理,人力資源,制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容,技術(shù)進(jìn)步不斷加速 “產(chǎn)品”需求多元化 產(chǎn)品更新?lián)Q代加快 環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測(cè) 趨于國(guó)際化 ,市場(chǎng)環(huán)境新趨勢(shì),“3C

2、” 的壓力,顧客-Customer 競(jìng)爭(zhēng)-Competition 變化-Change,多品種、小批量、（柔性）敏捷化,銷售,未預(yù)計(jì)的訂單變化 新產(chǎn)品投放加快 產(chǎn)品更改頻繁 質(zhì)量 價(jià)格 交貨期 快速響應(yīng) ,訂單下達(dá)到工廠,YES,NO,超時(shí)加班,額外費(fèi)用,1.1 市場(chǎng)變化和內(nèi)外部壓力,生產(chǎn)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮,停工待料 積壓庫(kù)存 設(shè)備故障 質(zhì)量問題 供應(yīng)商管理 .,1.2 生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn),長(zhǎng)期負(fù)債,長(zhǎng)期資產(chǎn),權(quán)益,應(yīng)收款,應(yīng)付款,存貨,資本,利潤(rùn),A存貨,B存貨,C存貨,收入,制造成本,銷售及行政費(fèi)用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE =,利潤(rùn),權(quán)益,=,（ ）

3、,利潤(rùn),收 入,（ ）,收入,資產(chǎn),（ ）,負(fù)債 + 權(quán)益,權(quán)益,按工藝過程可分為兩類 處理流程型和制造裝配型 按材料流動(dòng)和處理集中程度分為三類 大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn) 按顧客要求訂制程度分為兩類 備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn),1.3 不同生產(chǎn)類型的管理特征,按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式,備貨生產(chǎn)方式 在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn) 顧客定制程度很低 生產(chǎn)效率高 要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求 生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡,訂貨生產(chǎn)方式 收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、

4、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作 各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同 產(chǎn)成品存貨較少 生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡,還可將訂貨生產(chǎn)方式分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式,訂貨組裝方式 預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品 類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高 既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求 代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向,訂貨工程方式 按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造 三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長(zhǎng)，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短

5、設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平,訂貨制造方式 按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材料并外委加工等工作 產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期 如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓 生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期,產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備,外購(gòu)與制造,總裝配,發(fā)運(yùn),按預(yù)測(cè)為庫(kù)存組織生產(chǎn),按訂單,按預(yù)測(cè)組織零部件生產(chǎn),按訂單組織裝配,按訂單組織加工與裝配,按預(yù)測(cè)采購(gòu) 部分原材料,按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過程,TG,TG,TG,TG,備貨生產(chǎn)型,訂貨組裝型,訂貨制造型,訂貨工程型,訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較 TG

6、：交貨提前期，,交貨日期,生產(chǎn)過程是勞動(dòng)過程和自然過程的組合 通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲(chǔ)備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實(shí)現(xiàn)增值。 是功能、質(zhì)量和成本形成的過程 生產(chǎn)過程的組成,生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程,生產(chǎn)支持過程,輔助生產(chǎn)過程,基本生產(chǎn)過程,生產(chǎn)過程,生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程 產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具 輔助生產(chǎn)過程 動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù) 基本生產(chǎn)過程 原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品 生產(chǎn)支持過程 物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理等,生產(chǎn)過程內(nèi)容,顧客需求,生產(chǎn)類型,生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對(duì)加工過程 中的各種要素，包括加工

7、設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存 放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時(shí)間最 快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境 變化的柔性。,加工行程最短 通過時(shí)間最快 各種消耗最小,加工設(shè)備 輸送裝置 工序 工作中心 WIP存放 等等,滿足顧客要求,適應(yīng)環(huán)境變化,生產(chǎn)過程組織,生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求： 生產(chǎn)過程的連續(xù)性 不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓 生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)(比例)性 在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系 生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性 生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松后緊的現(xiàn)象 生產(chǎn)過程的經(jīng)

8、濟(jì)性,生產(chǎn)過程組織的基本要求,根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況； 根據(jù)公司銷售計(jì)劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行情況； 主持生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度會(huì)； 現(xiàn)場(chǎng)跟蹤及資源協(xié)調(diào) 參加公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告 負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào) 在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)的代表。 生產(chǎn)績(jī)效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)估,1.4 生產(chǎn)計(jì)劃控制部門的主要職能,生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門,個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng)) 組織能力(橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神) 管理人員的能力 掌握的綜合能力 技術(shù)專長(zhǎng) 知識(shí)面 經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等,你們的觀點(diǎn)？,對(duì)生產(chǎn)管理人員的

9、要求,神奇的豐田汽車公司 19801994，汽車界的霸主 豐田英二，大野耐一 質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù),1990改變世界的機(jī)器 1996精益思想 敏捷制造 1994 21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略 BPR 1990 企業(yè)再造,1.5 精益生產(chǎn)的價(jià)值流控制,全公司整體性利潤(rùn)增加,消除消費(fèi)，降低成本,柔性生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力,顧客滿意/忠誠(chéng)度,準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),看板管理,均衡化生產(chǎn),良好的 外部協(xié)作,質(zhì)量保證,小批量生產(chǎn),同步化生產(chǎn),全面質(zhì) 量管理,自動(dòng)化,設(shè)備的 快速準(zhǔn)備,設(shè)備的 合理布置,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),多技能 作業(yè)員,全員參加的改善和合理化活動(dòng),企業(yè)教育，開發(fā)人力資源,不斷暴露問題，不斷改善,尊重人性，發(fā)揮人的

10、作用,精益生產(chǎn)方式 體系構(gòu)造,經(jīng)濟(jì)性,適應(yīng)性,資料來源：國(guó)際汽車計(jì)劃各國(guó)總裝廠調(diào)研,1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠 和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對(duì)比,提前期縮短 生產(chǎn)率提高 在制品減少 質(zhì)量改善 空間利用,0255075100,精益生產(chǎn)的典型利益,過量生產(chǎn) 等待 運(yùn)輸/搬運(yùn) 不增值的工藝過程 庫(kù)存 多余的動(dòng)作 產(chǎn)品質(zhì)量問題 信息失真,消除工廠中的八種浪費(fèi),以客戶為導(dǎo)向的精益價(jià)值流分析,1、有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求 2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖 a) 運(yùn)作流程圖（物流） b）管理過程分析（信息流）,3、主要的問題是什么？ 產(chǎn)生這些問題的原因是什么？ 4、改進(jìn)（未來價(jià)值流圖）,精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾

11、個(gè)關(guān)鍵問題,需求 1.市場(chǎng)需求節(jié)拍（市場(chǎng)的“脈搏”） 2.成品庫(kù)存策略,物流 3. 你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個(gè)流”） 4. 為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)？,信息流 5. 你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn) 6. 你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流？ 7. 你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少？,支持性改進(jìn) 8. 為了使價(jià)值流良好運(yùn)行，你需要對(duì)過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。,2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng),長(zhǎng)期計(jì)劃-長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年 達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率增加等 制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項(xiàng)目等 確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等 培訓(xùn)職工隊(duì)

12、伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃 環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃 中期計(jì)劃-3到18個(gè)月，聯(lián)系長(zhǎng)期和短期計(jì)劃 銷售計(jì)劃，年度綜合計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算 制定雇員、庫(kù)存、轉(zhuǎn)包策略 短期計(jì)劃 季度計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃: 為月、旬、周、甚至日或班計(jì)劃 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度、派工,計(jì)劃種類,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,生產(chǎn)預(yù)算,主生產(chǎn)計(jì)劃,詳細(xì)的 工作排程,產(chǎn)品決策,需求預(yù)測(cè) 和訂單,勞動(dòng)力,可獲得的 原材料,現(xiàn)有庫(kù)存,外部生產(chǎn) 能力(轉(zhuǎn)包),研究和開發(fā),市場(chǎng)研究,需求,1月 2月 3月 4月,2.1 市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡,年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃,年度物料需求計(jì)劃,年度設(shè)備需求計(jì)劃,年度人員需求計(jì)劃,月度主生產(chǎn)計(jì)劃,相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案,周-日

13、 生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)線（車間）,投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整,對(duì)協(xié)配廠/供應(yīng)商的 具體供貨指令,年度計(jì)劃,月度計(jì)劃,周計(jì)劃,現(xiàn)場(chǎng)控制,月訂單預(yù)告 能力平衡 庫(kù)存策略,真實(shí)訂單確認(rèn) 生產(chǎn)任務(wù)單 交期安排,生產(chǎn)預(yù)算,預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠,生產(chǎn)計(jì)劃體系層次,月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃,銷售部,計(jì)劃部,物流部,經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)(economic forecasts) 通過預(yù)計(jì)通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)周期 技術(shù)預(yù)測(cè)(technological forecasts) 預(yù)測(cè)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動(dòng)新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步 需求預(yù)測(cè)(demand forecasts) 為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)

14、測(cè)。,這些預(yù)測(cè)也叫市場(chǎng)預(yù)測(cè)， 決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能 力及計(jì)劃體系，并使公司 財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事做相應(yīng) 的變動(dòng)。,2.2 預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)中的需求變異加速放大“牛鞭效應(yīng)”,時(shí)間,顧客消費(fèi)量,時(shí)間,零售商訂貨量,時(shí)間,分銷商訂貨量,時(shí)間,供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃,影響預(yù)測(cè)的不確定性的因素,顧客不確定性 實(shí)際需求的波動(dòng) 購(gòu)買力的波動(dòng) 個(gè)性特征 ,生產(chǎn)者不確定性 訂單/計(jì)劃的偏差 質(zhì)量 設(shè)備 供應(yīng) 管理,供應(yīng)者不確定性 訂單/計(jì)劃的偏差 質(zhì)量 設(shè)備 運(yùn)輸 供應(yīng),銜接協(xié)調(diào)不力,環(huán)境、政策、法規(guī),未達(dá)成共識(shí),預(yù)測(cè)方法,定量預(yù)測(cè) (quantitative forecasts) 使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預(yù)測(cè)需求的數(shù)學(xué)模型

15、主觀或定性預(yù)測(cè)(qualitative forecasts) 將諸如決策者直覺、情緒、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來進(jìn)行預(yù)測(cè),在實(shí)際中二者結(jié)合 使用往往最為有效,附錄說明,時(shí)間,需求分解,周期,季節(jié)模式,趨勢(shì),水平,隨機(jī),需求,原始數(shù)據(jù)序列,時(shí)間序列數(shù)據(jù)的分解,時(shí)間,2.2 （年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 生產(chǎn)預(yù)算,綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問題所做的決策性描述 綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù) 產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計(jì)劃 時(shí)間

16、-使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等 人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算,綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo),成本最小/利潤(rùn)最大 滿足顧客要求 庫(kù)存控制 生產(chǎn)的穩(wěn)定性 人員水平變動(dòng)控制 設(shè)備、設(shè)施的充分利用 成本管理,2.3 （月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式,連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品 加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件 單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單,綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與MPS的比較,本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5),很細(xì),1月,細(xì),2月,較細(xì),3月,較粗,4月,粗,5月,更新的五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.2-2000.6),很細(xì),2月

17、,細(xì),3月,較細(xì),4月,較粗,5月,粗,6月,1月實(shí)際完成情況,實(shí)際與計(jì)劃的差異,計(jì)劃修正因素,修正并更新計(jì)劃,差異 分析,環(huán)境 變化,方針 變化,三方面好處： 1、生產(chǎn)始終有切合實(shí)際 的計(jì)劃作為指導(dǎo) 2、長(zhǎng)中短期計(jì)劃銜接 3、增大計(jì)劃的靈活性， 提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力,滾動(dòng)計(jì)劃示意圖,編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的成本項(xiàng)目,正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用) 加班成本(隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升) 改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本) 庫(kù)存成本 缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會(huì)損失),主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù),編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn),大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 經(jīng)常保持一定的

18、生產(chǎn)水平 通過預(yù)測(cè)手段使設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng) 用庫(kù)存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額 新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號(hào)改變必須長(zhǎng)期有計(jì)劃地進(jìn)行 成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間 通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù) 從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn) 單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 正確估計(jì)交貨期 盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性 隨時(shí)掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求,2.4 物料需求計(jì)劃(MRP),確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng) MRP

19、規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購(gòu)什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購(gòu)多少？等,MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料， 會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！,MRP的基本處理邏輯,人員能力 數(shù)量 實(shí)際工作時(shí)間、出勤率 技術(shù)水平 設(shè)備能力 設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量 水平 開動(dòng)率 完好率 管理能力 經(jīng)驗(yàn)的成熟程度 管理方法、水平和工作態(tài)度,三種能力的總和,2.5 生產(chǎn)能力平衡,生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量 假設(shè)勞動(dòng)力人數(shù)合理配備，且原材

20、料供應(yīng)充分，此時(shí)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型 年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力 生產(chǎn)能力分三類： 設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力 查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計(jì)劃和采取重大技術(shù)改造 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計(jì)劃確定生產(chǎn)指標(biāo) 其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等,綜合設(shè)備能力 原材料供應(yīng) 勞動(dòng)力,做計(jì)劃前，,生產(chǎn)能力,能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的關(guān)系 如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖 如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖 能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系 能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問題 能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系 庫(kù)存策略：當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩

21、沖可幫助解決需求高峰時(shí)滿足需求的問題； 當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大時(shí)只需要較小緩沖 當(dāng)人員安排靈活性較小時(shí)，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),能力決策與其它決策的關(guān)系,改變庫(kù)存水平 改變勞動(dòng)力數(shù)量 通過工作時(shí)間改變生產(chǎn)率 轉(zhuǎn)包 使用非全日制雇員,生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法,主動(dòng)影響需求 高峰需求時(shí)期的延遲交貨 不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn),生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法,銷售和生產(chǎn)計(jì)劃,主生產(chǎn)時(shí)序安排 (MPS),D R P,M R P,IT技術(shù)應(yīng)用： 條碼 射頻 POS GPS ,2.6生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理信息系統(tǒng),MRP的基本處理邏輯,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次,M,電子掛鐘,1,件,B,機(jī) 芯,1,件,M,長(zhǎng) 鐘,1,

22、件,B,鋁 材,8,g,B,塑 料,200,g,M,鐘 盤,1,件,M,鐘 框,1,件,B,電 池,1,件,M,短 鐘,1,件,M,秒 鐘,1,件,M,盤 面,1,件,B,塑 料,120,g,B,鋁 材,6,g,B,鋁 材,3,g,盤 體,1,件,M,字 膜,1,件,B,薄 膜,0.5,g,獨(dú)立需求件,相關(guān)需求件,M=自制件,B=采購(gòu)件,0,1,2,3,4,(裝選件),M,B O M,交貨期,10000,裝 配,12000,11000,13000,14000,12100,12200,盤 面 裝 配,12300,12400,13100,注塑 鐘框,沖壓 長(zhǎng)針,12110,沖壓 長(zhǎng)針,12110,

23、沖壓 長(zhǎng)針,12110,覆膜,12410,12420,采 購(gòu) 塑 料,采 購(gòu) 鋁 材,采 購(gòu) 鋁 材,采 購(gòu) 鋁 材,12411,注塑 盤體,印字,12421,采 購(gòu) 薄 膜,采 購(gòu) 塑 料,進(jìn) 口 機(jī) 芯,采購(gòu) 電池,倒 排 計(jì) 劃,時(shí) 間,MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求計(jì)劃 MRP-（MRP+CRP）閉環(huán)MRP MRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造資源計(jì)劃 DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分銷資源計(jì)劃,MRP 的發(fā)展,物 流,1. 物料/地點(diǎn) 2. 地址/稅收 3. 庫(kù)

24、存控制 4. 實(shí)際庫(kù)存 5. 采購(gòu) 6. 銷售報(bào)價(jià) 7. 銷售訂單/發(fā)票 8. 產(chǎn)品配置 9. 銷售分析 10. 11. 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù) 12 .分銷計(jì)劃,制 造,13. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 14. 工藝流通程/工作中心 15. 配方/處理過程 16. 加工單 17. 車間管理 18. 重復(fù)生產(chǎn) 19. 質(zhì)量管理 20. 產(chǎn)品類計(jì)劃 21. 資源計(jì)劃 22. 預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃 23. 物料需求計(jì)劃(MRP) 24. 能力需求計(jì)劃(CRP),財(cái) 務(wù),25. 總帳 26. 多幣制 27. 應(yīng)收帳 28. 應(yīng)付帳 29. 工資 30. 成本管理 31. 現(xiàn)金管理 32. 33. 34. 多數(shù)據(jù)庫(kù) 35. 電子數(shù)據(jù)交

25、換 36. 系統(tǒng)管理功能,MRP系統(tǒng)的功能模塊,3、排產(chǎn)與控制,訂單 排產(chǎn)控制流程,銷,售,系,統(tǒng),J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,訂,單,抽,取,訂,單,，,編,制,排,產(chǎn),計(jì),劃,現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放順序,市場(chǎng)需求管理,生產(chǎn)運(yùn)作控制管理,以市場(chǎng)為導(dǎo)向, 統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源 保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率 縮短生產(chǎn)周期，減少在制品 合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi),排產(chǎn)原則與目標(biāo),生產(chǎn)日程計(jì)劃 每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺(tái)安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 生產(chǎn)作業(yè)排序 具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序 具體機(jī)臺(tái)的加工順序 相關(guān)制造資源的的現(xiàn)

26、場(chǎng)調(diào)配 人、機(jī)、料、法、環(huán),排產(chǎn)內(nèi)容,訂單的要素 T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY,3.1 生產(chǎn)訂單分析與管理,訂單的分析 1、已確定的客戶真實(shí)需求 2、補(bǔ)充必要的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)需要 3、基于預(yù)測(cè)的需求,Receive - Verify - Release - Trace - Adjust - Close,訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則,客戶因素 先來者優(yōu)先 重要客戶優(yōu)先 交貨期優(yōu)先 超期罰金高者優(yōu)先 ,內(nèi)部因素 最短總工時(shí)優(yōu)先 最大價(jià)值在制品優(yōu)先 含瓶頸工序優(yōu)先 ,還有: 緊急系數(shù),緊急系數(shù)的計(jì)算,CR-critical Ratio 緊迫系數(shù)

27、 預(yù)訂交貨日期 當(dāng)前日期 計(jì)劃生產(chǎn)提前期,LSO- Least Slack per operation 最小工序?qū)捲r(shí)間 計(jì)劃交貨日期 當(dāng)前日期尚需生產(chǎn)時(shí)間,數(shù)值越小越緊急!,剩余工序數(shù),3.2 總裝線的排產(chǎn)管理,流水線,固定流水線,移動(dòng)流水線,單一對(duì)象流水線,多對(duì)象流水線,不變流水線,成組流水線,連續(xù)流水線,間斷流水線,可變流水線,強(qiáng)制節(jié)拍流水線,自由節(jié)拍流水線,粗略節(jié)拍流水線,自動(dòng)線,機(jī)械化流水線,手工流水線,分類標(biāo)志,對(duì)象移動(dòng)方式,對(duì)象數(shù)目,對(duì)象輪換 方式,連續(xù)程度,節(jié)奏性,機(jī)械化 程度,3.2 總裝線的排產(chǎn)管理,總裝生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算,TAKT Time = (2 班/天)(7.5 小時(shí)/班

28、)(5 天/周)(60 分鐘/小時(shí)) 150 臺(tái) /周 = 30 分鐘 / 臺(tái),可利用生產(chǎn)時(shí)間,班/天,2,小時(shí)/班,7.5,天/周,5,分鐘/小時(shí),60,客戶需求,臺(tái)/周,150,例子：,公司 A 采用每天2班，每班8小時(shí)工作制。每班有2次15分鐘休息，,每周的生產(chǎn)需求量為150 臺(tái)。, 按階段生產(chǎn) .,多型號(hào)混合,依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)安排,差,較好,最好,最終裝配型號(hào)混合,混流裝配線管理的重點(diǎn)：均衡化生產(chǎn)Level scheduling,均衡計(jì)劃和排程,數(shù)量、品種、投放順序,適當(dāng)保留一些庫(kù)存,特別費(fèi)時(shí)的產(chǎn)品邊上走,部裝,部裝,部裝,總裝配,緩沖環(huán)節(jié),一般工序,瓶頸工序,3.3 加工/（零）

29、部件工序的排產(chǎn)管理,經(jīng)典的控制方法,傳統(tǒng)方法,-安全庫(kù)存 - 訂貨點(diǎn),現(xiàn)代經(jīng)典方法,- MRP JIT看板 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,3.3.1 不確定需求的管理,-安全 庫(kù)存設(shè)置,訂貨點(diǎn),下訂單,安全 庫(kù)存 S,經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q,3.3.2 變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)法,庫(kù)存,時(shí)間,平均庫(kù)存水平 S+Q/2,訂貨點(diǎn)水平 = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L,安全庫(kù)存,為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素 L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差) C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差),我什么時(shí)候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點(diǎn)的時(shí)候 我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正,訂貨點(diǎn)的計(jì)算

30、:,2) 在變化環(huán)境中的定期訂貨法,最高庫(kù)存定額,訂貨,最低庫(kù)存定額 - 安全庫(kù)存,到貨,存貨控制的方法,庫(kù)存,時(shí)間,T1,T2,T3,T4,D,訂貨,看,看,D,看,Q1,Q2,訂貨,Q3,最高庫(kù)存定額MAX的計(jì)算：,MAX = (C + C) (T + L + L) = CT + CL + C L + CT + C L + CL,安全庫(kù)存,加上周期時(shí)間,為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素 L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差) C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差),我什么時(shí)候下訂單： 定期訂貨時(shí)點(diǎn) 我下多大的單： 最高庫(kù)存定額-(在庫(kù)存量+在途存量),由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測(cè)

31、計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSH SYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP,3.3.3推進(jìn)式管理模式,批量,產(chǎn)量/廢品因素,儲(chǔ)備,物料清單BOM,渠道安排,實(shí)際可獲得的產(chǎn)能,時(shí)間,相關(guān)要素是否受控？,輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！,客 戶,供應(yīng)商OEM,采購(gòu)，

32、供應(yīng),生產(chǎn)計(jì)劃,客戶服務(wù),財(cái)務(wù),D+? 估計(jì)變化產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響,D 對(duì)問題的確認(rèn),D+? 生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整 的周期,D+? 實(shí)際交付期限的估計(jì),D+? 確認(rèn)被選擇的客戶,D+? 與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容,MRP / DRP /ERP的難題不是計(jì)劃而是計(jì)劃調(diào)整或重置,從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個(gè)車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（PULL SYSTEM)。,3.3.4 JIT-拉動(dòng)

33、式管理模式,7W2H,Who,where,what,when,whom,which,why How so, how much,看板表達(dá)了什么？,一車間,按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等,看板管理的應(yīng)用,MRP/DRP+JIT 覆蓋,內(nèi)部 供應(yīng)商1,分銷中心,協(xié)作廠商 OEM,成 品,原材料,市場(chǎng)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng),顧 客,MRP+JIT模式,外部協(xié)作廠商。,內(nèi)部 供應(yīng)商2,總 裝,ERP,MRP和JIT的適用范圍,JIT 重復(fù)(大量),MRP 不重復(fù) (批量或 工作站),混合的 MRP 部分重復(fù),JIT,混合的MRP,MRP,低,高,主進(jìn)度安排平穩(wěn)性物料清單

34、平穩(wěn)性,追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡 在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí) 非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定 在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒有意義的 為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時(shí)間緩沖，庫(kù)存緩沖） 對(duì)瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計(jì)劃控制方式,3.4 優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則,“拉動(dòng)”與“推動(dòng)”的結(jié)合,瓶頸,下游,上游,推動(dòng),拉動(dòng),根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量 批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置或調(diào)整 生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來制定、平衡和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則,15,1,2,4,3,5,6,7,8,9,30,熱工藝,熱加工,45（天）,設(shè)計(jì),12,焊工藝,24,焊加工,28,機(jī)加工,24,6,4,裝配,涂裝,發(fā)運(yùn),出廠,