1、研 發(fā) 項(xiàng) 目 管 理,2020/9/28,1 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,2 of,產(chǎn)品的并行開發(fā)模型,2020/9/28,3 of,產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu),產(chǎn)品開發(fā)流程是分級(jí)分層的： 產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)； 設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較； 兩者有機(jī)集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。,研發(fā)項(xiàng)目管理,（產(chǎn)品）項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理,產(chǎn)品級(jí),模塊級(jí),2020/9/28,4 of,目錄,1、產(chǎn)品開

2、發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,5 of,什么是項(xiàng)目（PROJECT）？,根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義，項(xiàng)目是“為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作”。 在這個(gè)定義中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： “臨時(shí)（Temporary）”意味著項(xiàng)目將有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。 “獨(dú)有（Unique）” 意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項(xiàng)目。 來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000年版,2020/9/28,6 of,什么是項(xiàng)目管理（project

3、management）？,根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義：“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí) (knowledge) ，技能 (skills) ，工具 (tools) 和技術(shù) (techniques) ，以便達(dá)到項(xiàng)目要求。” 來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2000版 另一種更具體的定義： 項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)的過程。,2020/9/28,7 of,項(xiàng)目管理的目標(biāo),客 戶 需 求,質(zhì)量,成本,進(jìn)度,最大程度

4、的滿足客戶的需要。 即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目,2020/9/28,8 of,國際項(xiàng)目管理組織,1、IPMA（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）-以歐洲為首 1965年在瑞士注冊成立，正式會(huì)員國26個(gè)，非正式會(huì)員國25個(gè)（即觀察員）。資格認(rèn)證分四級(jí)：工程主任（總經(jīng)理）、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理工程師、項(xiàng)目管理技術(shù)員。 2、PMI（項(xiàng)目管理委員會(huì)）-以美國為首 1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會(huì)員。其突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系（Project Management Bode Of Knowledge），簡稱PMBOK。這

5、套知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理九大要素做了詳盡介紹。 3、IPMA和PMI區(qū)別： IPMA非常注重于實(shí)踐方面的能力； PMI雖然有項(xiàng)目管理能力的審查，但更注重于知識(shí)的考核，必須參加并通過包括200個(gè)問題的考試。,2020/9/28,9 of,研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確； 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； 項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清； 項(xiàng)目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰。 項(xiàng)目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報(bào)權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗(yàn)的人留任項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力； 項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對(duì)項(xiàng)目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)； 團(tuán)隊(duì)管理不力； 缺乏有效的

6、溝通； 跨部門協(xié)作不得力； 關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。,2020/9/28,10 of,研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題項(xiàng)目計(jì)劃方面,不重視計(jì)劃，為做計(jì)劃而做計(jì)劃。 項(xiàng)目計(jì)劃主要用于匯報(bào)而不是用于管理項(xiàng)目； 計(jì)劃目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)；目標(biāo)要求脫離實(shí)際。 項(xiàng)目計(jì)劃工作量估計(jì)不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)；不收集項(xiàng)目的度量數(shù)據(jù)，沒有項(xiàng)目開發(fā)的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。 計(jì)劃制定不規(guī)范，不清楚計(jì)劃制定的流程、角色、職責(zé)。 項(xiàng)目計(jì)劃沒有分級(jí)分層，也沒有分解到個(gè)人，不具可操作性。 計(jì)劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大； 跨功能部門計(jì)劃制定參與度不夠 計(jì)劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián) 質(zhì)量管理、資源管理沒有與進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合，

7、成本觀念淡薄。 計(jì)劃決策時(shí)間短，未充分考慮清楚便倉促上陣。,2020/9/28,11 of,研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題項(xiàng)目控制方面,項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱。 項(xiàng)目控制不力；沒有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整。 過多的不可控變動(dòng)（如：市場需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行： 需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制 項(xiàng)目需求沒有提前計(jì)劃 予合同管理不嚴(yán)格 技術(shù)方案變化頻繁 未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范。 沒有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用。 技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決

8、； 資源配備、供給不及時(shí)；,2020/9/28,12 of,產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),投資評(píng)審委員會(huì)/公司級(jí)集成組合管理團(tuán)隊(duì)IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team,產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT Product Development Team,功能部門團(tuán)隊(duì) Functional Teams,決策分層：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé)！,PIRB/C-IPMT=多個(gè)

9、IPMT需要一修補(bǔ)樣的團(tuán)隊(duì) 跨部門高層團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理,PL-IPMT=負(fù)責(zé)某個(gè)事業(yè)部的基本單位 跨部門高層團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合,PDT=負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品的基本單位 跨部門的重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)將產(chǎn)品推向市場,FT=可以 跨部門高層團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理,2020/9/28,13 of,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì),PDT是在概念階段組建的?？傮w職責(zé)： 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成功、市場、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)量等。 負(fù)責(zé)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程的全過程。,PDT是臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 在項(xiàng)目開始時(shí)組建 在產(chǎn)品成功之后解散,PDT在產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施項(xiàng)目管理。,核心組組長（

10、PDT Leader）： 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組 管理項(xiàng)目 與管理層溝通,核心組成員： 核心小組的職能專家 與職能部門的橋梁 協(xié)同外圍小組的活動(dòng),外圍組（擴(kuò)展組）： 在計(jì)劃階段初期就已成立。總整體職責(zé)包括： 負(fù)責(zé)職能部門的具體活動(dòng)和交付。依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。 功能部門團(tuán)隊(duì)有明確的領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）。隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將成為PDT核心組成員代表該功能部門。 外圍組成員在所有的產(chǎn)品決策上代表他們的功能部門。,核心組組長,核心組成員,外圍組成員,技術(shù)支持 代表,研發(fā)代表 (開發(fā),測試),市場代表,財(cái)務(wù)代表,采購代表,制造代表,2020/9/28,14 of,職能部門經(jīng)理的角色和職責(zé),定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)

11、調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作 制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針,建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目,確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計(jì)及評(píng)審,職能部門 項(xiàng)目,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,2020/9/28,15 of,項(xiàng)目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括,雖然大家都認(rèn)為掌握技術(shù)技能和產(chǎn)品知識(shí)對(duì)于一名項(xiàng)目經(jīng)理很重要，但是一名項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的了解，使團(tuán)隊(duì)融為一體的能力，或者是具備能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價(jià)值，來支持產(chǎn)品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質(zhì)。,技術(shù)技能/知識(shí) 了解業(yè)炌的技術(shù),2020/9/28,16 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)

12、和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,17 of,項(xiàng)目管理的5個(gè)過程組即：項(xiàng)目管理流程,啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。 計(jì)劃編制過程（Planning）：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。 實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。 控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目

13、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。,2020/9/28,18 of,產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理活動(dòng)（PM過程組）跨越了產(chǎn)品整個(gè)生命周期，從項(xiàng)目任務(wù)書直到生命終止。 PM過程組是可以重復(fù)的，每個(gè)PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個(gè)階段或跨多個(gè)階段地進(jìn)行。,產(chǎn)品 開發(fā) 流程,項(xiàng)目管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)使能流程(Enabler-Process)。,項(xiàng)目管理,一般可獲得性,可獲得性DCP,計(jì)劃DCP,概念DCP,項(xiàng)目任務(wù)書,概念,計(jì)劃,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,生命周期管理,2020/9/28,19 of,產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理,對(duì)應(yīng)活動(dòng),2020/9/2

14、8,20 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,21 of,項(xiàng)目計(jì)劃的形式,將自上而下和由下而上的計(jì)劃結(jié)合起來，可包含實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須的全部工作任務(wù)，而不含不必要的工作。,2020/9/28,22 of,項(xiàng)目計(jì)劃工具 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）,WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure)是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它

15、工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。 WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。,2020/9/28,23 of,項(xiàng)目計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）制定的原則,2020/9/28,24 of,計(jì)劃評(píng)審和建立計(jì)劃基線,計(jì)劃評(píng)審 項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對(duì)進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行性進(jìn)行評(píng)審，在PDT核心組內(nèi)部和資源部門之間 達(dá)成一致； 計(jì)劃評(píng)審必需要資源部門參與。 建立計(jì)劃基線 經(jīng)過計(jì)劃評(píng)審后，計(jì)劃將正式 “發(fā)布 ”，并形成 “計(jì)劃基線 ”。此時(shí)，所有的責(zé)任人應(yīng)開始執(zhí)行計(jì)劃。 建立計(jì)劃基線后，任何計(jì)劃變更都必

16、將受到正式的變更控制 。 而在建立計(jì)劃基線之前的任何變更，只需在項(xiàng)目組內(nèi)評(píng)估其影響，并實(shí)施變更，而不需要將變更請(qǐng)求提交給上級(jí)管理部門。,2020/9/28,25 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,26 of,進(jìn)度管理的內(nèi)容根據(jù)PMI，進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟,來源：項(xiàng)目管理指南，2000年版,2020/9/28,27 of,制定WBS（活動(dòng)定義和排序）的基本方法,（一）頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單；同時(shí)，考慮活動(dòng)間的依賴關(guān)系。 （二）

17、當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)， 首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)行工作任務(wù)分解（活動(dòng)定義和排序）； 產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)以及活動(dòng)間的依賴關(guān)系； 進(jìn)一步，利用產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS，進(jìn)行工作任務(wù)分解； 在IBM，已經(jīng)證明利用PBS來確定和管理跨部門和跨項(xiàng)目依賴關(guān)系是非常有用的。 （三）當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項(xiàng)目的WBS參考時(shí)，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動(dòng)以使它們更適合于你的項(xiàng)目。,2020/9/28,28 of,工期估計(jì),1、估計(jì)的層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)； （模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)； 2、估計(jì)的對(duì)象 可分為三類：規(guī)模、工作

18、量、工期（進(jìn)度） 3、規(guī)模、工作量、工期（進(jìn)度）的關(guān)系 工作量 = 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期（進(jìn)度） = 工作量/資源（人數(shù)）,2020/9/28,29 of,估計(jì)方法,類比/比較 專家判斷（delphi法） PERT 推測 還有很多其他估計(jì)方法，以上是IBM所用的最典型的方法。,2020/9/28,30 of,進(jìn)度計(jì)劃制定,最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖/WBS： “項(xiàng)目進(jìn)度表”（Gantt圖）是MS Project文件。,2020/9/28,31 of,資源調(diào)配的原則和方法,資源計(jì)劃實(shí)施對(duì)開發(fā)進(jìn)度影響： 1、縮短開發(fā)周期的方法 要達(dá)到縮短開發(fā)周期，通常有三種方式： 多投入資源（人

19、力資源、環(huán)境等），特別是對(duì)于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)； 根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)； 對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)部挖潛； 2、向關(guān)鍵路徑要進(jìn)度，向非關(guān)鍵路徑要資源 通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進(jìn)度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時(shí)，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。 但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動(dòng)期短的非關(guān)鍵路徑。,2020/9/28,32 of,目錄,1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制,2020/9/28,33 of,分

20、層實(shí)施、分層監(jiān)控,2020/9/28,34 of,監(jiān)控計(jì)劃提高項(xiàng)目監(jiān)控的效率,將項(xiàng)目計(jì)劃中的主要關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)間提取后形成監(jiān)控計(jì)劃，是PDT各級(jí)經(jīng)理需要關(guān)注的重點(diǎn)。 監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖+計(jì)劃監(jiān)控一覽表 計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。同時(shí)，各監(jiān)控點(diǎn)在時(shí)間上也形成對(duì)應(yīng)。 計(jì)劃監(jiān)控一覽表中，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生歧義性的理解。 監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的基本原則： A. 重要的里和碑 B. 時(shí)間間隔比較合理,2020/9/28,35 of,計(jì)劃監(jiān)控一覽表（部分）,計(jì)劃監(jiān)控一覽表(部分),2020/9/28,36 of,項(xiàng)目控制手段之三：項(xiàng)目（計(jì)

21、劃）變更控制,計(jì)劃變更請(qǐng)求表格PCR 原因編號(hào)： 什么導(dǎo)致了變更。應(yīng)當(dāng)在較高層次上指出什么事情的發(fā)生導(dǎo)致必須進(jìn)行變更。這是試圖把驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目變更的原因歸類?？梢赃x擇超過一種的原因。 變更描述必須量化并且包括不同地域的情況： 變更描述首先應(yīng)該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結(jié)果導(dǎo)致的其他所有必需的變更。 變更理由及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估： 應(yīng)該對(duì)變更發(fā)生后的收益有一個(gè)簡要的陳述。 業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)影響： 應(yīng)識(shí)別和描述對(duì)成本、進(jìn)度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤、設(shè)計(jì)變更、性能、可靠性等方面的影響。,2020/9/28,37 of,產(chǎn)品例外管理,產(chǎn)品例外管理,2020/9/28,38 of,項(xiàng)目控制手段之六

22、：合同書,合同書/任務(wù)書的主要內(nèi)容：合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。 1. 對(duì)合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)： 1) 進(jìn)度目標(biāo)：指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為計(jì)劃的完成率、物料及時(shí)齊套率等 2) 質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 3) 成本目標(biāo)：主要指設(shè)計(jì)成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料發(fā)生額等 4) 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 5) 器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo) 2. 對(duì)合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下： 1) 資源及時(shí)提供，特別是人力資源的及時(shí)提供 2) 保證及時(shí)組織評(píng)審 3) 保證及時(shí)