1、豐田生產方式 改善,改善建立在尊重人的基礎上 為什么只有豐田能夠獨占鰲頭 通過“可視化”共享信息 通過“目視化管理”共同認識作業(yè) 目視管理的具體事例 光靠知識不行，還需要智慧 雖然明白不合格產品是一種浪費，但是卻不能改善的原因 探討解決問題的常規(guī)做法 根據現場主義實施改善 認清不合格產品的真正面目 紫暗現場查找不合格產品產生原因的方法 排除檢查的浪費 錯誤產生的原因和防止錯誤的對策 防止錯誤的3種方法 處理異常停止的對策 如何明白浪費 寫給不能發(fā)現改善主題的人,目錄,人類的智慧是無限的。 張富士夫 豐田汽車社長 （1999年-2005年）,所謂改善就是指動腦筋想辦法，改變傳統(tǒng)的做法，發(fā)現浪費，

2、提高生產率和降低成本等一系列活動。 豐田最優(yōu)秀的地方就是五十多年來，全公司上下都很重視人的培養(yǎng)，讓員工養(yǎng)成熱衷于思考問題、解決問題的習慣，并且作為組織，建立起了能夠將這些想法都活用到工作中的體質。 就像通過鍛煉身體，肌肉就會發(fā)達一樣，對頭腦進行訓練，智慧就會增長。 張富士夫（1999年-2005年 豐田汽車社長）說：“我認為培育人的關鍵就是價值觀的傳承，即向后輩傳達看問題的方法，在現場和看見現場時讓后輩理解這是好的，這是重要的。我還認為坦率地去看問題、理解問題，關系到個人的成長。” 豐田生產方式的兩大支柱（準時化和自働化）就是在培養(yǎng)人之后才能實施的。,改善建立在尊重人的基礎上,改善的基本點在于

3、培養(yǎng)人,豐田一直堅持對人的教育訓練，“培育人”的環(huán)境很卓越 由新鄉(xiāng)重夫所寫的生產技術講習（長期進行現場分析研究而學到的東西）從1955年起開始被實施，到1980年7月，已經被實施了78次，其間接收了約3000名學員。 現在，從領導階層到普通職員，甚至于派遣職員、期間從業(yè)人員和臨時工，都對其進行有關改善的教育訓練。教育訓練的內容為適應時代的激變形式而不斷被改進。 技能不只是指作業(yè)的熟練程度，而是要使員工擁有問題意識，不斷改善工序的作業(yè)，接受教育訓練，養(yǎng)成解決問題的能力。同時還融入了關于培養(yǎng)部下的能力、團隊合作的能力等內容。 無論自動化和人工智能化多么發(fā)達，豐田都認為只有人才能做好。,為什么只有豐

4、田能夠獨占鰲頭,技能工教育的觀點,所謂技能工教育 實際作業(yè)能力（作業(yè)熟練程度等） 改善工序作業(yè)等解決問題的能力 培育部下的能力 團隊合作的能力 徹底貫徹無論自動化多么先進，技能工也是依靠其技能而生存這一觀點。,所謂解決問題的能力（印刷公司事例）,一眼就能明白工作進展到哪，現在正在做什么，下一步應該做什么，這就是“可視化”，其代表性的東西就是“日程計劃表”。 在豐田，堅持“可視化”的觀點，運用“看板”傳達生產信息的傳達方式是很有名的。另外，豐田還創(chuàng)造出了能夠清楚指示個人能力的“星形表”，能夠通知在生產過程中發(fā)生了什么異常的“指示燈”。 “可視化”與“視覺管理”同義，可以實現信息的共享，所以組織活

5、動容易展開，而且關系到生產效率和職場的道德水平的提高，有利于排除浪費。,3. 通過“可視化”共享信息,產品發(fā)貨狀態(tài)表,豐田在各種作業(yè)中都運用到了“目視化管理”。如果用眼睛看一下，誰都容易明白，就可以形成共同的認識，這樣作業(yè)中的浪費和錯誤就可以被消除。 一旦發(fā)生問題，立刻趕往現場，觀察發(fā)生了問題的東西，仔細檢查問題發(fā)生狀況，這樣“三現主義”就植根了。這是把從古到今一直被流傳的“百聞不如一見”在實踐中作為企業(yè)的體質而建立起來的思想。 停止生產線可以說是容易發(fā)現問題的方法。但是如果不明確目的，引進了不符合企業(yè)體制的東西，反而會發(fā)生混亂，這一點必須注意。,4. 通過“目視化管理”共同認識作業(yè),目視管理

6、（1）,“目視管理”是指迅速把握在生產過程中發(fā)生的問題，誰都能輕而易舉地改善管理。 生產管理牌 用眼睛看一下就能明白生產狀況相對于計劃是提前了還是滯后了。用計劃生產數量及其與生產實際的差等來表示。 指示燈 讓管理監(jiān)督人員能夠明白在生產過程中發(fā)生了什么樣的異常，包括警報指示燈、異常指示燈、運轉指示燈 定位停止方式和即時停止方式 定位停止方式是指作業(yè)人員感覺到異常時馬上聯(lián)系相關人員，總是讓生產線在相同的位置停止。 即時停止方式是指原則上盡可能地不停止生產線，但是一旦發(fā)生問題，生產線就立刻停止。 指定席和自由席 指定席是指在懸掛牌上涂上印記，把產品放入懸掛牌所指定的地方的方法。 自由席是指在生產中產

7、生不一致的產品時，為了吸收不一致的產品，可以放上某樣東西。,5. 目視管理的具體事例,目視管理（2）,指示燈,指示燈可以明確異常原因（缺少零件、產生不合格產品、異常停止、正在更換作業(yè)程序等）。,目視管理（2）,定位停止方式,所謂“知識”是指知道的某個范圍內事物的內容，可以通過在學校的學習和看書掌握。所謂“智慧”是指能夠很好地明白事物的道理，巧妙地、恰到好處地判斷、處理事物的能力，使通過經驗和思考積累起來的。 豐田認為：單靠知識是不行的，只有添加進智慧，企業(yè)才具備在競爭中取勝的能力。 與此相同的想法，在實踐經營學中有“KAE原則”。 K就是知識，Knowledge A就是能力，Ability E

8、就是經驗，Experience 與只有知識和經驗中某一方面的情況相比較，把知識和經驗結合在一起的時候會更加有效地發(fā)揮時間能力。 大野耐一對智慧的言論：“改善是智慧的結晶”、“越是困難就越能產生智慧”、“只有具有比其他公司或同業(yè)者不同的智慧才能在競爭中取勝” 在豐田，徹底推行獲取知識的教育訓練，并且為了更有效地利用知識，通過各種改善活動，建立起了能夠最大限度地發(fā)揮智慧的體制。就像段莉身體肌肉就會發(fā)達一樣，如果養(yǎng)成了思考問題的習慣，智慧就會不斷成長。,6. 光靠知識不行，還需要智慧,實踐經營學的KAE原則 K：知識（Knowledge）+ E：經驗（Experience）= A：能力（Abilit

9、y） 改善是智慧的結晶 能力是像加法一樣的東西,不僅需要“知識”，還需要“智慧”,通過金錢等手段很容易到手，但是會成為抑制智慧（創(chuàng)意）的因素。,知識,能力,智慧,學校、書本、影像、培訓等,越是困難就越能產生智慧； 經驗有時會抑制智慧的發(fā)揮，成為智慧的障礙因素。,通過生產線的停止等暴露問題，在困難的狀態(tài)下產生指揮； 通過改善等產生別人不能模仿的高實踐能力。,人類本身所具有的創(chuàng)意，通過經驗和知識會進一步成長,在企業(yè)競爭中取勝的能力,雖說會產生不合格產品（不良品），但是有時候不明白其原因與4M（人、機、物、法）+ 1E（環(huán)）中的何種要素有關。 即使明白了，人也會犯錯誤。因為企業(yè)體質的不同，人對于不合

10、格產品的認識有很大的差別。 在幾十年來一直進行認真改善的企業(yè)，和沒有進行認真改善的企業(yè)相比，不合格產品的內容和產生的頻率都是不同的。 前者一旦產生問題，立即停止生產線，找出問題發(fā)生的原因，這是一種正確的思考方式。 后者即使坐同樣的事情，可能要花好幾倍的時間才能夠做到實際改善并取得相應的成果。即使去了現場，也未必能夠發(fā)現細微缺陷和慢性不良情況產生的原因。 如果想消除生產不合格產品而形成的浪費，就需要從平時開始持續(xù)進行改善活動，并且，可以讓這些活動與ISO9001等質量管理體系融合在一起。,7. 雖然明白不合格產品是一種浪費，但是卻不能改善的原因,要做到不合格產品為零，需要持續(xù)實施改善活動,豐田解

11、決問題的根本思想就是三現主義（也叫現場主義），以此思想為基礎，經過長年累月的發(fā)展，建立起了問題無限少的工程系統(tǒng)。 對于沒有建立那樣的職場體質的企業(yè)，雖說“一旦發(fā)生問題，就請停止生產線，迅速地趕往問題發(fā)生的現場進行改善活動”，但是很多時候容易產生混亂。 必須堅持不懈地進行培訓教育，直到作業(yè)人員能夠活用以三現主義為中心的解決問題的步驟。 解決問題的步驟 問題作為現象，會出現在現場和現物上。 把握現象，按照查明原因對策處理效果的步驟解決問題。 對于有效的成果，不能使其恢復到原樣，必須考慮維持改善效果的辦法。 對于無效的方法，要按照處理對策查明原因的順序，倒過來一個一個地研究。 迅速地實施所有的步驟是

12、非常重要的。,8. 探討解決問題的常規(guī)做法,解決問題的步驟,豐田是在“三現主義” “現場”、“現物”、“現實”的基礎上推進改善的，我們把“三現主義”又稱為現場主義。 為了解決時刻變化著的、在制造產品的最前線發(fā)生的問題，最好現場迅速采取行動。就好比小偷和扒手都是在現場被逮到的一樣。 大野耐一說過：“與其在副社長室里冥思苦想，倒不如到生產現場的各個角落，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激。那里充滿了隨時進入生產現場的條件?！?在發(fā)生問題時，我們說：“去現場看看后回來將現狀告訴我”，結果，相關人員去往現場不到10分鐘就回來了。這只是走了一下過場而已。 現場主義是理論性的東西，要使其能夠直接與結

13、果掛鉤，還必須學習一些常規(guī)做法。,9. 根據現場主義實施改善,現場主義,MBWA（Management by Walking Around）經營法,不合格產品原本是指什么樣的東西呢？簡單地說，不合格產品就是“不符合規(guī)格的產品”。 要減少不合格產品，就要減少產品品質的不均衡狀況，把產品質量控制在規(guī)格范圍內即可。,10. 認清不合格產品的真實面目,規(guī)格和不均衡的關系,不合格產品和不均衡的關系,規(guī)格I的場合： A全部是合格品， B中紅色部分是不合格品,規(guī)格II的場合： A和B全部是合格品，,不合格產品和不均衡的關系,不均衡度小容易將其控制到規(guī)格范圍內不叫不合格產品,不均衡度大很難將其控制到規(guī)格范圍內

14、不能控制在規(guī)格范圍內的地方就是不合格產品,不合格產品就是不符合規(guī)格的產品，那就是不均衡,我們都知道了“不合格產品就是指產品參差不齊”，即產品質量不均衡、不一致。 入口（input）：4M+1E 出口（output）：產品 “出口處的產品質量不一致”是因為生產產品的入口處的“4M+1E”不一致所致。 入口處是原因，出口處是結果，所以把查找這兩者之間的關系叫做“查找因果關系”。,11. 在現場查找不合格產品產生原因的方法,產生不合格產品的因果關系和對于產品質量不一致的思考,如果不產生不合格品，就不需要進行檢查。 檢查可以分為以下幾類： 選別檢查：判斷產品是否合格，找出不合格品。 信息檢查：迅速把產

15、品信息傳達給相關部門，減少不合格產品。 源流檢查：找出產生不合格產品的原因，并且當場予以解決。 傳遞信息最快的方法是自主檢查，即制造產品的人親自進行檢查，有問題立刻發(fā)現并反饋。（自檢） 次快的方法是下一道工序檢查，即下一道工序的作業(yè)人員實施檢查后，將檢查結果傳達給前道工序。（互檢） 如果檢查場地是一個孤立的小島（與生產線脫離），就很難實現作業(yè)的同期化，從而產生移動、等待的浪費。必須把檢查也納入生產線中，想辦法消除浪費。,12. 排除檢查的浪費,各種檢查方法,實施檢查的著眼點,信息檢查,發(fā)生錯誤的原因 因疲勞而引起的不小心。 環(huán)境（照明管理不充分等）。 不習慣。 聯(lián)系少引起判斷錯誤。 防止錯誤包

16、括提醒式和規(guī)制式兩種方式 提醒式：一旦發(fā)生異常，就會通過蜂鳴器的聲音和紅色的燈光發(fā)出信號，提醒操作人員注意的方式。 規(guī)制式：一旦發(fā)生異常，就會自動停止機械和生產線，無法繼續(xù)工作的方式。,13. 錯誤產生的原因和防止錯誤的對策,錯誤和錯誤的預防錯誤產生的原因,錯誤和錯誤預防改善為不發(fā)生錯誤的作業(yè)方法（玩具工廠的例子）,防止錯誤的事例： 玩具廠家Y公司，有一道作業(yè)是要在產品的某個部位釘針。如下圖，作業(yè)人員從夾具上方插入針后，開始操作打針機。但是，有時候會產生沒有插針的玩具。Y公司雖然對所有產品進行了檢查，但是因為插針的部位很難被發(fā)現，所以被疏忽了。最后，就需要向顧客賠償。 于是，作了如下圖的改善，

17、通過電流來控制打針機。只要不放針，打針機就會停止操作，無法繼續(xù)下一道工序。這樣，無針的不合格產品就不會發(fā)生了。,認識很容易犯錯誤的。 要提高注意力，就需要發(fā)現對象信息，培養(yǎng)隨時調節(jié)注意力強弱的能力，創(chuàng)造在真正需要的時候能夠集中注意力的環(huán)境。 但是即使如此，只是憑借注意力（提醒式）還是不夠的。有必要實施不讓錯誤產生的規(guī)制（規(guī)制式）。 可以將規(guī)制式和提醒式進一步劃分為以下3種探測方式 接觸式探測 定數式探測 標準動作異常探測,14. 防止錯誤的3種方法,預防錯誤的3種方式接觸式探測,預防錯誤的3種方式定數式探測,預防錯誤的3種方式標準動作異常探測,異常停止的特點 因為經常發(fā)生異常停止，所以不能獲取

18、準確的資料。 很多時候都是再啟動一下機器，就那樣當場“解決了”，所以不能查出問題原因，因此不能實施防止再次發(fā)生異常停止的對策。 有時候是因為細小的缺陷相互作用而造成了異常停止，這些缺陷難以被人發(fā)現。 很難把握發(fā)生問題場所的情況，所以經常是慢性發(fā)生。 查找異常停止的原因和處理異常停止的對策 把握好發(fā)生地點，用DV拍攝下來，仔細分析發(fā)生異常的機械裝置。 用放大鏡放大后仔細分析作業(yè)。 清掃設備和地板，以免產生灰塵和染上臟物。 努力去查找認為存在著細微缺陷的地方，并加以糾正。 重新看一下運轉條件是否正確。 制訂有關清掃方法、設備處理方法的作業(yè)指導書。,15. 處理異常停止的對策,查找異常停止的原因和處理異常停止的對策,明確目的 排除過于膨脹的工作 把企業(yè)當成家庭一樣來考慮、行動 細心地分析現狀，就能找出原因 學會解決問題的手法,16. 如何明白浪費,豐田的圖章3個運動（1988年） 把蓋章的人明確為起草人、確認人、決策人這一組織結構的運動。 把下面的事例假定為7個人蓋章 蓋7個章的場合 蓋3個章的場合,通過“圖章3個運動”,豐田雖然成為了高收益的大企業(yè)，但是還時刻持有危機意識，以便應對急劇變化的消費者需求。 人在實現某種目的后或者滿足某種現狀時，努力和創(chuàng)意都會變弱。人在自覺認識