1、一、工資的基本原則1、以按勞分配為原則，在公司內(nèi)實行全員定崗定編、定崗定責(zé)、定崗定酬。2、嚴(yán)格按照崗位確定員工的工資，制定相應(yīng)的考核辦法，加強考核，實行每年一次的崗位競聘制度，工資隨崗位的變動而相應(yīng)變動。3、根據(jù)員工技術(shù)高低、責(zé)任輕重、工作難易程度和工作貢獻(xiàn)大小等，合理拉開差距，以充分調(diào)動廣大員工的積極性，同時堅持向在管理、服務(wù)、經(jīng)營等方面作出突出貢獻(xiàn)的崗位和個人傾斜。二、工資的基本組成職工工資基礎(chǔ)工資崗位工資績效工資（一）基礎(chǔ)工資符合有關(guān)條件和要求，經(jīng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)為雇員制的合同工，按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行： （1）、工勤崗：基礎(chǔ)工資為XX元，三年后基礎(chǔ)工資為XX元；（2）、初級崗：中專及以下，基礎(chǔ)工資為XX

2、元，三年后基礎(chǔ)工資為XX元； 大專生，基礎(chǔ)工資為XX元，三年后基礎(chǔ)工資為XX元； 本科生，基礎(chǔ)工資為XX元，三年后基礎(chǔ)工資為XX元；（二）崗位工資1、崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的工作責(zé)任輕重、工作量大小等所確定的工資。主要依據(jù)以下原則：崗位的工作狀態(tài)；崗位的工作量大??；崗位所要求的工作能力；崗位所要求的技術(shù)含量；崗位所處的工作環(huán)境；在崗人員的職稱、職務(wù)和技術(shù)等級等。2、崗位工資隨員工崗位、職務(wù)的變動而變動。3、崗位工資按崗位勞動要素評價劃分的崗位等級來確定。4、各部門根據(jù)總公司的要求，制定相應(yīng)編制，總公司對員工的工資總額實行總量控制。5、崗位工資按崗位確定各崗位的系數(shù)，根據(jù)總公司的財力確定基數(shù)

3、。崗位工資暫分十崗，相對應(yīng)系數(shù)為：1 2 3 4 5 6 7 8 9 1001 02 03 04 06 08 10 11 12 136、新人員崗位的系數(shù)由總公司根據(jù)其能力、工作的重要性等因素決定。（三）績效工資1、績效工資是根據(jù)員工的考核和公司的經(jīng)濟(jì)效益而設(shè)置的獎勵性工資。包括獎金、加班費、勞務(wù)費和各種福利費用。并隨總公司的經(jīng)濟(jì)效益的好壞而上下浮動?？冃ЧべY由績效工資基數(shù)和員工實際工作考核工資兩部分組成，其計算公式為：績效工資=績效工資基數(shù)+實際工作考核工資。2、績效工資的發(fā)放員工的實際工作考核工資由各部門根據(jù)總公司的有關(guān)考核辦法考核發(fā)放?？冃ЧべY實行預(yù)發(fā)制，留足一定比例到年終考核時兌現(xiàn)。預(yù)發(fā)

4、數(shù)額為：一般員工每月預(yù)發(fā)XX元；主管每月預(yù)發(fā)XX元。 一、企業(yè)績效考核的發(fā)展階段 從管理科學(xué)萌芽開始，管理科學(xué)家、學(xué)者、企業(yè)家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進(jìn)行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發(fā)展，分為以下四個階段： 1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標(biāo)準(zhǔn)、判斷標(biāo)準(zhǔn)和喜好對員工進(jìn)行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導(dǎo)思想在于報酬調(diào)劑。企業(yè)特點為：（1）企業(yè)主大權(quán)獨攬；（2）企業(yè)處于初創(chuàng)期；（3）規(guī)模和人數(shù)較少；（4）基本上沒有科學(xué)管理理念。 2、主觀評價，也叫模糊評價，主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識劣”、“多勞多

5、得”，實現(xiàn)報酬差異化，但沒有形成量化統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進(jìn)行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業(yè)特點為：（1）企業(yè)有一定的層級結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán)；（2）管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤績”評價，也叫公務(wù)員式的評價。試圖對一個人進(jìn)行全面評價，在“勤”與“績”方面引進(jìn)了一些量化評價手段，具有一定的科學(xué)性與針對性，但指標(biāo)旁雜，重點不突出。企業(yè)特點為：（1）科學(xué)管理的探索與發(fā)展階段；（2）量化管理的萌芽階段。 4、量化考核與目標(biāo)考核（MBO）階段。通過對員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)據(jù)收集和計算的形式進(jìn)行考核評價，為員

6、工樹立了工作業(yè)績標(biāo)干，有效避免了評價過程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效應(yīng)”。但指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系，指標(biāo)過多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點為：（1）精細(xì)化管理；（2）企業(yè)對科學(xué)管理需求較旺；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績效的工作內(nèi)容設(shè)計指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫，指標(biāo)數(shù)一般不超過10個。再通過業(yè)務(wù)價值分析方法選取指標(biāo)庫中的考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重。指標(biāo)設(shè)計精干、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業(yè)特點：（1）較扎實的管理

7、基礎(chǔ)；（2）科學(xué)管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面進(jìn)行層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標(biāo)最終落實到執(zhí)行部門和個人。指標(biāo)清析的傳遞整個組織的戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，因此更適合于團(tuán)隊績效管理。企業(yè)特點：（1）具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念；（2）完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。 績效評價從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾

8、種主要方法，除此之外還有利潤（責(zé)任）中心、HU績效考核等很多方法與技術(shù)，績效評價也是人力資源管理與開發(fā)的重點與難點，相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。 二、目前企業(yè)績效評價存在的主要問題 新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn)，績效評價也不例外，目前企業(yè)績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面： 1、未與企業(yè)戰(zhàn)略實施連結(jié)?？冃е笜?biāo)未將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工個，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)希釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為。 2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)。將其視為一種專門的技術(shù)沒有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。 3、直線部門

9、參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 4、未將個人績效與團(tuán)隊績效相結(jié)合。個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績在很大程度上存在差異，對個人業(yè)績評價優(yōu)良并不等于團(tuán)隊業(yè)績優(yōu)良，只有用團(tuán)隊業(yè)績來管理個人業(yè)績才能產(chǎn)生方向一致的合力。 5、績效指標(biāo)繁雜，重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標(biāo)過多，面面俱到，指標(biāo)過多必然影響權(quán)重的分配，使我們要關(guān)注的重點指標(biāo)淹沒在繁多的考核指標(biāo)中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標(biāo)必然削弱員工對重點工作的關(guān)注。 6、追求短期利益，忽視長期利益?？己酥笜?biāo)過度強調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營安全指標(biāo)，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)常可以看到許多企業(yè)在快速成長

10、期總是在說銷售額要達(dá)到多少，實現(xiàn)利潤要達(dá)到多少，很少聽到經(jīng)營安全指標(biāo)，市場安全指標(biāo)，內(nèi)部管理方面的指標(biāo)。隨著企業(yè)的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財務(wù)指標(biāo)是長期內(nèi)在驅(qū)動因素的外在表現(xiàn)。 7、評價指標(biāo)單一。不分人員類別統(tǒng)一采用一套評價指標(biāo)，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力，生產(chǎn)人員強調(diào)的是技能，管理人員強調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產(chǎn)生積極的效果。 8、評價目的運用單一。績效評價僅用于獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合

11、運用產(chǎn)生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面對于被評價人來說也不愿暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對于改進(jìn)公司與員工本人績效都極為不利。 三、建立績效評價體系的一般性原則 建立科學(xué)合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題，建立績效評價體系的一般性原則為： 1、從企業(yè)年度策略出發(fā)由上到下分解與推演考核指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系； 2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重； 3、選取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）； 4、將組織、團(tuán)隊與個人績效管理相結(jié)合； 5、將業(yè)績考核與個人成長性考核分離，個人成長性考核不與獎金掛構(gòu)。 績效評價是否能通過員工個人

12、的績效考核達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，其關(guān)鍵點在于：（1）指標(biāo)體系的建立是否科學(xué)；（2）評價方法的選擇是否得當(dāng)。 四、績效評價指標(biāo)體系的建立 科學(xué)的指標(biāo)體系是正確績效評價的前提，沒有這一前提就談不上去正確評價。 指標(biāo)體系的建立過程實際上是將企業(yè)總目標(biāo)連結(jié)到個人，實現(xiàn)團(tuán)隊績效和個人績效良性互動的過程，指標(biāo)分為企業(yè)一級指標(biāo)、企業(yè)二級（部門）指標(biāo)、企業(yè)三級（個人） 指標(biāo)內(nèi)容量化一是來源于直接的經(jīng)營目標(biāo)，如銷售額、利潤額等；二是在經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上通過全面預(yù)算得來的參考數(shù)據(jù)，如與經(jīng)營目標(biāo)匹配的成本、費用；三是通過歷史數(shù)據(jù)直接統(tǒng)計與分析，如人員流動率。任何無法量化的指標(biāo)都毫無考核意義，即使是

13、無發(fā)用數(shù)字直接表示的指標(biāo)也應(yīng)用計劃、方案、完成時間來管理。 五、績效評價的評價方法 指標(biāo)體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎(chǔ)，但是沒有與之相配套的評價方法績效評價的良好初衷也會落空，評價結(jié)果很容易使人產(chǎn)生不公平感與不信任感。 績效評價過程中常見的現(xiàn)象有： 1、標(biāo)準(zhǔn)理解的不一致出現(xiàn)的評價偏差； 2、評價中的放大效應(yīng)：評價人對被評價人所表現(xiàn)出來的優(yōu)點印象深刻，出現(xiàn)“一俊遮百丑”的現(xiàn)象； 3、評價中的縮小效應(yīng)：評價人對被評價人所表現(xiàn)出來的缺點印象深刻，看不到被評價人的優(yōu)點； 4、績效評價缺少互動：上級關(guān)起門來按評價標(biāo)準(zhǔn)對下級評價，不與被評價人進(jìn)行溝通。 所有這些都使人對績效評價結(jié)果產(chǎn)生強烈的不信

14、任感，起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以采用以下一些措施： 效價=目標(biāo)價值 激勵的程度大小取決于人希望得到什么，希望得到的東西對他來說的重要性如何，他得到的這種可能性有多大，即使這種東西對他來說很重要，但通過本人在怎么努力也無法獲得，那么也不會產(chǎn)生絲毫的激勵效果。 從上述理論我們可以得出這樣的結(jié)論，要有效激勵員工應(yīng)遵循下列一些基本原則： 1、激勵制度的設(shè)計應(yīng)首先以員工基本生活資料和職業(yè)安全為出發(fā)點； 2、激勵應(yīng)針對不同層次的員工需求； 3、激勵目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該是通過努力可以取得的。 七、績效評價與員工激勵的關(guān)系 員工激勵實際上是通過資源分配從而使員工知道，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)

15、就會獲得應(yīng)有的報酬。但有限的資源如何分配？分配給誰？這就涉及到績效評價的問題，通過績效評價我們可以衡量員工達(dá)成目標(biāo)的程度，辨別誰是我們的骨干，誰阻礙企業(yè)發(fā)展。管理學(xué)界著名的“20/80原則”講的是企業(yè)業(yè)績的80%是20%貢獻(xiàn)的，因此辯識企業(yè)中的骨干是人力資源管理重要關(guān)注點，公司的資源應(yīng)盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發(fā)實現(xiàn)資源分配，進(jìn)而無法實現(xiàn)員工激勵。 是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢？并不盡然，如我們經(jīng)常應(yīng)用的不用金錢購買的“贊許”和表示贊許的肢體語言。績效評價決定的是企業(yè)中相對希缺的資源分配。 如果只有績效評價又會出現(xiàn)什么樣的現(xiàn)象呢？績效評價如果與員工激勵制度脫節(jié)或激

16、勵制度不具有應(yīng)有的激勵功能，也就是績效評價與員工的需求不相關(guān)或關(guān)系不大，那么這樣的績效評價不會引起員工的重視，只會是一種流于形式的擺設(shè)。 因此績效評價與員工激勵關(guān)系可以理解為： 1、它們是相輔相成的有機統(tǒng)一體； 2、績效評價是員工激勵的前提，沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵； 3、員工激勵是績效評價的保證，沒有員工激勵，績效評價就失去了存在的意義。 另外，處罰、獎職、降薪是不是激勵呢？實際上它們也是一種激勵手段，是相對于升職、升薪等正激勵的負(fù)激勵，我們把它看成負(fù)數(shù)。我們在實際工作中用得比較多的是正激勵，負(fù)激勵我們也會運用，但在運用時必須慎之又慎。 八、激勵機制的設(shè)計 1、建立基于能力的薪

17、酬體系，這是分配的核心問題。 基于能力的薪酬體系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬，它是在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的：具有相應(yīng)知識和技能的人會做出相應(yīng)的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬，至于是不是真的能做出這樣的業(yè)績，做出多少業(yè)績，要通過績效評價結(jié)果驗證，進(jìn)而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬。眾所周知，從日本起源的年功序列工資制在80年代以前，也就是重視工作經(jīng)驗的年代，對員工起到了良好的激勵作用，但在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種薪酬制度失去了原來的風(fēng)光，為眾人所茍病，原因在于這種制度下論資排輩嚴(yán)重，有才能的

18、年青人受到壓制，能力得不到施展。 設(shè)計具有競爭力的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司規(guī)模、市場薪酬水平、行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)總體薪酬水平，采用一定的人力資源技術(shù)確定企業(yè)中不通職級的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企業(yè)資源實在有限，對于骨干人才也應(yīng)提供具競爭力的報酬。薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計合理也會體現(xiàn)明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求，薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括哪些內(nèi)容，哪些內(nèi)容是員工需要的？這也是我們應(yīng)考慮的問題。在薪酬設(shè)計時，我們可以通過員工調(diào)查獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行排序，有根據(jù)的選擇，這樣的結(jié)構(gòu)必然是員工想要的。報酬結(jié)構(gòu)中除開固定部分（保健作用）外還應(yīng)有浮動部分（激勵作用），浮動部分與績效

19、評價掛鉤。 為了激發(fā)員工的主人翁熱情和關(guān)心公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，有條件的公司還可實行員工持股計劃（ESP）和股票期權(quán)計劃（ES0P），通過績效評價獲得的點數(shù)確定員工分配的份額。 2、設(shè)計自助式福利包 福利也有激勵作用就看你怎樣去設(shè)計它，當(dāng)今的社會越來越強調(diào)個性化服務(wù)、訂制服務(wù)，員工的需求多種多樣，統(tǒng)一的福利項目顯然無法最大限度的滿足員工的需求。因此我們在設(shè)計福利項目時應(yīng)提供個性化服務(wù)，可以開列包含諸多項目的福利菜單，員工通過績效評價獲得的點數(shù)在菜單上購買自己喜好的福利項目，就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足，就自然會產(chǎn)生激勵作用。 3、培訓(xùn)，為員工打造金飯碗 生活在知識更新加速

20、和充斥著強烈競爭氣息的年代，我們，尤其是軟件、信息、電子行業(yè)的從業(yè)人員經(jīng)常會問自己：明天的早餐在哪里？答案只有一個：在培訓(xùn)里。企業(yè)的培訓(xùn)分為兩個層面，一是員工職位知識更新培訓(xùn)，以使員工在職位上做出更出色的業(yè)績，需要培訓(xùn)的內(nèi)容可以通過績效評價獲得；二是為員工今后發(fā)展提供動力的培訓(xùn)，它要與員工的志趣和發(fā)展方向相結(jié)合（職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合）。培訓(xùn)在現(xiàn)代企業(yè)中已成為留住員工的利器。PG（寶潔）在跨國企業(yè)中的工資來說是比較低的，但為什么還有那么多人驅(qū)之若騖呢？就其原因是PG能在培訓(xùn)方面花“血本”。 4、為骨干員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 一個人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭，很自然就會沒有動力。人力資源管理者

21、要想避免這種情況的過早出現(xiàn)，首先就要修建職業(yè)發(fā)展跑道，其次是要結(jié)合員工的個性、特長和喜好同員工一道規(guī)劃發(fā)展方向（當(dāng)然最好是與公司的發(fā)展相吻合），樹立目標(biāo)。員工始終看到前方有目標(biāo)招手自然就會自我激勵。 5、適度授權(quán)和擴大工作內(nèi)容 在工作中我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：以前非常優(yōu)秀的員工現(xiàn)在做同樣的工作，為何績效低下，還屢有抱怨？通過分析發(fā)現(xiàn)，并不是能力的問題也不是報酬的問題，而是做同樣工作太久的問題，這樣的員工喜好承擔(dān)更大的責(zé)任，喜好面對挑戰(zhàn)，喜歡接觸新事物，因此最好的激勵方法就是給予一定的權(quán)限或擴大工作內(nèi)容，充分發(fā)揮其性格特點與能力，滿足其成就感。 6、其它一些激勵技巧（引自水煮三國，2003年7月第

22、一版，作者：成君憶） （1） 及時的表揚、獎勵:作為管理者，你可以四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這里一句夸獎，那里一局表揚，就能使員工非常高興； （2） 表示關(guān)懷：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)系部屬的個人生活時，馬上就會和他形成某種特殊的關(guān)系，這種關(guān)系，不僅可以讓部屬不要錢而多干活，甚至在關(guān)鍵時能使他們?nèi)ビ赂业貜氖庐惓ＦD巨的任務(wù)； （3） 具有特殊意義的禮物：生日賀卡、蛋稿，總裁簽署的慰問信，員工子女的生日禮物等； （4） 頒發(fā)獎狀：樹立榜樣，榜樣的力量無窮； （5） 和員工共盡午餐； （6） 給員工自己制訂工作目標(biāo)的機會； （7） 鼓勵他們的現(xiàn)身精神； （8） 策劃員工之間的競爭。 激勵員工的方法與手段多種多樣，企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)不同

23、,運用的激勵方法也不同，沒有什么是最好的，只有能最大限度滿足員工的需求，最符合企業(yè)文化，才是最好的。 案例：中小型企業(yè)的一套獎金方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司,部門,個人的考核結(jié)果,每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇，獎懲相互依存,考核是客觀依據(jù),待遇,獎懲是結(jié)果.這樣將逐步使公司的管理走上法制化軌道,避免人治,主觀臆猜等造成的不良后果.在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正,合理,科學(xué),積極進(jìn)取,促進(jìn)公司,員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司,部門,個人的考核結(jié)果,確定公司,部門及個人業(yè)績