1、第三部分 組織戰(zhàn)略與計(jì)劃,一、組織的戰(zhàn)略,每個(gè)組織都面對(duì)很多問題，關(guān)鍵戰(zhàn)略問題： 企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？ 如果不加改變，1年、2年、5年或者10年后企業(yè)講處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？ 如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取那些特別措施？由此會(huì)帶來那些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？ 潘石屹的SOHO戰(zhàn)略（保守，悲觀，政治風(fēng)險(xiǎn)）： 2005 混合開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)，建設(shè)部座談會(huì)住宅房?jī)r(jià)太高政治風(fēng)險(xiǎn) 2012 出售商業(yè)地產(chǎn)出租，自持經(jīng)營(yíng)，未來收益可預(yù)見,組織的戰(zhàn)略問題,騰訊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,依靠網(wǎng)游和社區(qū)業(yè)務(wù)，八年來騰訊的股價(jià)飆升了6230%，收入上升了2871%，盈利提升了2504% ，按照其年報(bào)的歸納，騰訊收入

2、大概可以分為四大塊：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入、移動(dòng)及電信增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告收入以及電子商務(wù)交易收入。騰訊想維持高速增長(zhǎng)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。,戰(zhàn)略是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇 組織的愿景與使命 組織的目標(biāo)體系 上兵伐謀， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。,什么是組織戰(zhàn)略,組織策略是如何來組織資源來落實(shí)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計(jì)劃，行動(dòng)后的績(jī)效。為了實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)方案，所制定的具體的、短期的決策

3、，戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注于做什么？誰去做？怎么做？ 戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段，是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)。,組織策略與戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)略需要在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。 制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行審核，以此為前提確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,戰(zhàn)略,目標(biāo),環(huán)境,資源和能力,戰(zhàn)略、環(huán)境、計(jì)劃,系統(tǒng)化的思維方式 動(dòng)態(tài)化的調(diào)整管理

4、 長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位 整體運(yùn)作的企業(yè)經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思想,戰(zhàn)略思想,國(guó)際化，開發(fā)海外市場(chǎng)：2004年12月，收購IBM的PC業(yè)務(wù)部掌握了電腦尤其是筆記本電腦的大量技術(shù)和專利。IBM的電腦研發(fā)力量，是聯(lián)想最缺門的東西。聯(lián)想融入由美國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去,使聯(lián)想國(guó)際化邁入第一步。 IBM與聯(lián)想將結(jié)成獨(dú)特的營(yíng)銷與服務(wù)聯(lián)盟，聯(lián)想的PC將通過IBM遍布世界的分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM也將繼續(xù)為中小型企業(yè)客戶提供各種端到端的集成IT解決方案。 初期整合較順利，2007/2008財(cái)年，聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237%. 并購后遺癥開始顯現(xiàn)，一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)

5、想2008-2009的虧損.,聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整,2009年2月5日，聯(lián)想對(duì)外公布了自己2008/2009財(cái)年第三財(cái)季(2008年10-12月)的業(yè)績(jī)，凈虧損9700萬美元 聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設(shè)計(jì)思路，ThinkPad品牌專門針對(duì)高端商務(wù)機(jī)市場(chǎng)，但聯(lián)想?yún)s強(qiáng)調(diào)推廣這一品牌的簡(jiǎn)化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動(dòng)了ThinkPad品牌在中低端商務(wù)用戶中的號(hào)召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了銷售業(yè)績(jī)。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價(jià)值，失去了中高端市場(chǎng)。 聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的

6、附加值方面。,并購之后，聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國(guó)本土市場(chǎng)的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國(guó)電腦市場(chǎng)銷量的老大，但惠普和戴爾的市場(chǎng)份額正在迅速擴(kuò)大。在最巔峰時(shí)期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國(guó)40%的PC市場(chǎng)份額。2008年第一季度，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)低于30%。 2月5日，聯(lián)想再次宣布高層人事變動(dòng)，柳傳志重新出山，擔(dān)任集團(tuán)董事局主席；楊元慶重新?lián)蜟EO，威廉阿梅里奧則離職；在聯(lián)想供職三年多的羅里里德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼COO一職。 聯(lián)想表示，接下來集團(tuán)的戰(zhàn)略將是，在戰(zhàn)線上堅(jiān)持在歐洲和美國(guó)繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，力保不丟失向大客戶經(jīng)銷的高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。而

7、在中國(guó)、印度、巴西和俄羅斯等新興市場(chǎng)國(guó)家，要力爭(zhēng)取得更好的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，聯(lián)想還將積極拓展消費(fèi)電腦市場(chǎng)。,聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的回歸 最高層的調(diào)整，聯(lián)想將其中國(guó)區(qū)與亞太區(qū)合并，并由原中國(guó)區(qū)總裁統(tǒng)領(lǐng)。聯(lián)想還在全球裁員2500人，高管薪酬也下調(diào)了超過30%。 聯(lián)想將重點(diǎn)發(fā)展包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)，并加大對(duì)低端消費(fèi)市場(chǎng)的開拓力度。聯(lián)想當(dāng)時(shí)加強(qiáng)了在發(fā)展中國(guó)家，例如中國(guó)、印度和俄羅斯的計(jì)算機(jī)銷售。 摩根大通的分析師認(rèn)為，聯(lián)想能否復(fù)蘇的關(guān)鍵在于，能否從高端的商務(wù)電腦市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低端的消費(fèi)電腦市場(chǎng)。短期來看，聯(lián)想集團(tuán)的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動(dòng)能否成功。亞太地區(qū)和俄羅斯市場(chǎng)是聯(lián)想

8、的重中之重，聯(lián)想對(duì)這兩個(gè)地區(qū)的子公司實(shí)施合并，是想在這兩個(gè)區(qū)域復(fù)制聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)取得的成功，這一舉措也許會(huì)收到一定的效果。,公司將進(jìn)行全球組織架構(gòu)調(diào)整，取消此前以地理范圍劃分的大區(qū)，重組為“新興市場(chǎng)”與“成熟市場(chǎng)”兩個(gè)大區(qū)。這被視為楊元慶“降低運(yùn)營(yíng)本成，提高效率”的舉措。 聯(lián)想全球由美洲區(qū)、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)、大中華區(qū)組成。聯(lián)想組織架構(gòu)完成了“四變?nèi)?、“三變二”兩次調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務(wù)類型為標(biāo)準(zhǔn)，原架構(gòu)以地理范圍為標(biāo)準(zhǔn)。 柳傳志認(rèn)為扭虧分為幾個(gè)部分，一是穩(wěn)住發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場(chǎng)份額，二是開拓新興國(guó)家的市場(chǎng)(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開發(fā)商用客戶之外的消費(fèi)

9、類客戶。 聯(lián)想數(shù)月內(nèi)兩次調(diào)整架構(gòu)，目的是使渠道扁平化，提高執(zhí)行力,2012年第一季度PC全球市場(chǎng)銷量，惠普、聯(lián)想、戴爾、宏碁、華碩仍舊排在前五位。 聯(lián)想則是前五大PC廠商中增速最快的廠商，今年第一季度的全球PC出貨量增長(zhǎng)28.1%，達(dá)到1160萬臺(tái)，市場(chǎng)份額13.1%。聯(lián)想在EMEA(歐洲、中東和非洲)的第一季度出貨量同比增長(zhǎng)50%。 楊元慶已經(jīng)意識(shí)到，在PC業(yè)務(wù)恢復(fù)增長(zhǎng)之后，打造品牌對(duì)于聯(lián)想下一階段的發(fā)展至關(guān)重要。 技術(shù)研發(fā)與品牌形象塑造。,聯(lián)想未來的發(fā)展,戰(zhàn)略的三個(gè)層次，總體層，業(yè)務(wù)層，職能層 總體層（公司層） 公司戰(zhàn)略，最高層次，一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變

10、化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。 進(jìn)？退？守？ 專業(yè)化還是多元化經(jīng)營(yíng)？ 有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？ 如何規(guī)劃近、中、遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)？,戰(zhàn)略的層次,業(yè)務(wù)層（事業(yè)層） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某一具體業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，相對(duì)于總體戰(zhàn)略有一定的獨(dú)立性，同時(shí)又是企業(yè)戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要回答在確定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；在一個(gè)具體的、可識(shí)別的市場(chǎng)上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢(shì)等問題。 采用什么手段競(jìng)爭(zhēng)？ 建立什么核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 如何確定戰(zhàn)略投資

11、方向？,職能層戰(zhàn)略 實(shí)施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等基礎(chǔ)？ 主要回答某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，其作用是使總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實(shí)，并使各項(xiàng)職能之問協(xié)調(diào)一致，通常包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等方面。,戰(zhàn)略的層次,總體戰(zhàn)略的類型： 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 重視員工回報(bào)，確保員工的個(gè)人發(fā)展和收益與公司發(fā)展同步增長(zhǎng)； 為股東實(shí)現(xiàn)最佳回報(bào)，積極回饋社會(huì)； 2015年成為世界級(jí)卓越企業(yè)。,華為與中興的國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)比,華為從1996年

12、開始國(guó)際化，常用方式是與外國(guó)企業(yè)建立合資公司。隨著國(guó)際化推進(jìn)，從2005年開始，國(guó)際化戰(zhàn)略向著獨(dú)立控股一個(gè)外國(guó)企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型有助于解決原有方式缺乏對(duì)合作伙伴的有效激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化沖突等問題。 華為第一筆海外業(yè)務(wù)源于1996年的香港，同年進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體國(guó)家，真正大規(guī)模海外開拓從2001開始，到2006年，已完成亞太、歐洲、中東、北非、獨(dú)聯(lián)體、拉美、南非、北美8大區(qū)的布點(diǎn)，其中，東歐、獨(dú)聯(lián)體、中東、亞太等地已進(jìn)入主流運(yùn)營(yíng)商。躋身英國(guó)電信、法國(guó)電信，德國(guó)電信、荷蘭KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商的供貨商行列,1994年，中興組建了國(guó)際業(yè)務(wù)3人小組，從此開始了國(guó)際發(fā)展之路。1997年打響海外拓展第一役，從

13、發(fā)展中國(guó)家入手，例如巴基斯坦、印度、剛果、埃塞俄比亞等，東南亞也是中興最早進(jìn)入的海外市場(chǎng)之一。以避開國(guó)際大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。到今天，中興在鞏固亞非市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，已進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng),同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系 流程重整 華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種

14、運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。,華為的職能層戰(zhàn)略,生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)德國(guó)FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 財(cái)務(wù)管理 建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系，實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控，開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。 供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求并認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平

15、得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。,從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化 Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。,戰(zhàn)略管理四個(gè)基本模塊 環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制 戰(zhàn)略因素 優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅（SWOT）,戰(zhàn)略設(shè)定階段,環(huán)境分析階段,戰(zhàn)略實(shí)施階段,評(píng)估控制階

16、段,戰(zhàn)略管理過程,二、環(huán)境分析,C、Q、T、S、E、K,70年代以前：Cost,70年代：Quality,80年代：Technology,90年代開始：Service,90年代后期：Environment,21世紀(jì)：Knowledge,顧客,競(jìng)爭(zhēng)者,勞動(dòng)市場(chǎng),供應(yīng)商,經(jīng)濟(jì),法律/政策,國(guó)際,社會(huì)文化,雇員,文化,管理,科技,作業(yè)環(huán)境,組織的環(huán)境,組織環(huán)境,環(huán)境的分類,社會(huì)文化,法律,政治,經(jīng)濟(jì),技術(shù),自然資源,戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴,組織,顧客,供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)者,管理機(jī)構(gòu),組織環(huán)境分類,先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)出現(xiàn) 智慧地球 物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 國(guó)際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移 區(qū)域產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移 經(jīng)濟(jì)危機(jī)的調(diào)整與機(jī)遇

17、挑戰(zhàn)：一項(xiàng)未經(jīng)確認(rèn)的研究表明：美國(guó)136 個(gè)行業(yè)（包括汽車業(yè)，會(huì)計(jì)服務(wù)業(yè)，娛樂業(yè)，電子業(yè)和出版業(yè)）將不得不在全球基礎(chǔ)上參與競(jìng)爭(zhēng)或者消失。 機(jī)遇：石油危機(jī)導(dǎo)致新能源和生物技術(shù)的應(yīng)用,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,人口統(tǒng)計(jì)的特性和規(guī)范，消費(fèi)者和普通人的價(jià)值。 地理因素以及人口密度、年齡和教育程度都是重要的特性。 美國(guó)關(guān)鍵的人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)： 到2050年，非裔和西班牙裔美國(guó)人將占美國(guó)總?cè)丝诘拇蠖鄶?shù)。 處于生育高峰期的人將繼續(xù)占人口和勞力的大多數(shù)。 最近幾年，大約15的新生兒將來自于在國(guó)外出生的母親。,社會(huì)文化環(huán)境,工業(yè)化進(jìn)程，城市化進(jìn)程，國(guó)際化進(jìn)程 社會(huì)轉(zhuǎn)型 人口老齡化 環(huán)境壓力增大，高消耗方式難以為繼 綠色管理：低碳社

18、會(huì)，綠色產(chǎn)業(yè),社會(huì)環(huán)境,使組織適應(yīng)環(huán)境中的變化 改變環(huán)境,應(yīng)付環(huán)境變化的戰(zhàn)略,預(yù)測(cè)和計(jì)劃 辨別發(fā)展趨勢(shì) 柔性組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)巨大時(shí)，松散的柔性組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮最大作用。 合并與合資企業(yè),適應(yīng)環(huán)境,廣告，公眾的關(guān)系 政治行為嘗試影響法律、規(guī)章的制訂 行業(yè)協(xié)會(huì)共同工作以影響環(huán)境的方式,影響環(huán)境,分析的基礎(chǔ) 分析的內(nèi)容 分析結(jié)果,SWOT分析,外部環(huán)境的分析：產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)變化帶來的機(jī)會(huì)與威脅 O： 機(jī)會(huì) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變？移動(dòng)應(yīng)用的快速發(fā)展 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的改變 人口變動(dòng) 人口規(guī)模，年齡結(jié)構(gòu)，組成成分，就業(yè)情況，教育程度，收入水平 觀念轉(zhuǎn)變 新的服務(wù)業(yè)月子公寓 T： 威脅 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)交易方式變化 網(wǎng)上商城

19、，網(wǎng)上藥店等，B2B, B2C 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)交易方式的調(diào)整,組織的評(píng)估 S：優(yōu)勢(shì) 擅長(zhǎng)什么？ 組織有什么新技術(shù)？ 能做什么別人做不到的？ 和別人有什么不同的？ 顧客為什么來？ 最近因何成功 W：劣勢(shì) 什么做不來？ 缺乏什么技術(shù)？ 別人有什么比我們好？ 不能夠滿足何種顧客？ 最近因何失敗？,財(cái)務(wù)狀況 管理水平 技術(shù)優(yōu)勢(shì)（包括現(xiàn)有的或潛在的） 市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 獨(dú)特的資源 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢(shì),SWOT矩陣,進(jìn)行swot分析，一般最后都以一個(gè)表格的形式將分析結(jié)果簡(jiǎn)明扼要的表示出來，這個(gè)表格稱作swot矩陣，如下表所示。 SWOT分析矩陣：,政治要素（Politics） 經(jīng)濟(jì)要素 （Economics） 社

20、會(huì)要素（Society） 技術(shù)要素（Technology）,未來的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì),PEST分析,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度,新進(jìn)入者,替代品,買方,供應(yīng)商,決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)因素 產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率 產(chǎn)業(yè)集中度 產(chǎn)品差異 商標(biāo)知名度 轉(zhuǎn)產(chǎn)成本,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 商標(biāo)知名度 銷售渠道 專利保護(hù) 政府政策,替代威脅 技術(shù)進(jìn)步 性能價(jià)格比 轉(zhuǎn)換成本,制定產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略 Michael E. Porters Competitive Strategy,波特五力模型,四、計(jì)劃,60,計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供的有關(guān)未來行動(dòng)方案的建議說明。 計(jì)劃包括定義組織目標(biāo)，制訂全局戰(zhàn)略，并對(duì)組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。凡指向未來的活動(dòng)都屬于廣義計(jì)劃的范疇。 正式計(jì)劃的制定則是一個(gè)包括了環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇以及計(jì)劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。,計(jì)劃的定義,科學(xué)管理理論,行為科學(xué)理論,目標(biāo)管理,目標(biāo)管理,彼得德魯克（