1、企業(yè)長期激勵操作實務(wù),更多課程PPT及視頻訪問：,第一部分 必然的選擇-長期激勵機制,1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展； 2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來； 3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說； “我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說； 4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？ 5、“大家一定要發(fā)揚主人翁的精神”.“你是主人，我是打工仔，多少錢干多少活”； 6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就”一位管理者在解決員工的問題。,成長極限的要求 民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，

2、但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點也在于物質(zhì)效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。,行業(yè)發(fā)展趨勢特點的要求 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進入了更為激烈的規(guī)?；I(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)

3、風險較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。,人力資源管理的要求 在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習型組織、建立團隊精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實現(xiàn)這些

4、模式就必須建立有效的激勵與約束機制與之配套。,團隊接替的要求 民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學習與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷（知識結(jié)構(gòu)固化、不注重學習提升、躺“功勞簿”等）較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位但無其能”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和機會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？如何使有功績的人員

5、再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權(quán)激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。,企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。,因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機制，以減少委托代理成本，實現(xiàn)經(jīng)營者

6、與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。 盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期激勵（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的激勵與約束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。,第二部分 股權(quán)激勵的基本內(nèi)容一、員工長期激勵的產(chǎn)生背景和原因,員工持股起源50年代的美國，最早的員工持股僅是美國工人參與福利分配和減免稅的一種形式。 1956年，美國的一位律師路易斯凱爾索最先提出ESOP（Employee Stock Ownership Plane）目的在于為了使一家小型的加利福尼亞報紙連鎖公司的員工能夠只借助于無抵押權(quán)的信貸，從其退休的雇主手中購買公司，而不必降低他們的薪水或動用積

7、蓄。,一種“分享制度”觀念的設(shè)想 如果美國工人通過某種途徑成為企業(yè)普通股 的主人，并從股息中獲得收入增加自己的薪酬， 那么他們的一些看法就會改變，認識到利潤對于 促進經(jīng)濟增長、增加就業(yè)、增加對公司股權(quán)控制 的重要作用，也就是對于緩和勞資關(guān)系進而提高 企業(yè)的效率將會產(chǎn)生十分積極的影響。這種觀點 體現(xiàn)了當時人民資本主義的思想，是“分享制度” （Share System）的發(fā)展。,美國陸續(xù)出臺一些減免稅的法案，刺激了員工持股計劃的廣泛推行 .90年代初，由于美國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，及股市大幅上揚， 使期股認股期權(quán)的運作超過了員工持股，并有取而代之的趨勢。21世紀初，經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的起伏跌宕

8、，使股權(quán)激勵的運作趨于理性，經(jīng)理人持股的意義與作用也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。 中國產(chǎn)權(quán)制度改革伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快而不斷深入，員工持股和期股、認股期權(quán)作為國外較為成熟的激勵約束機制引入了中國。尤其從2000年初，國家陸續(xù)在一些文件中肯定了員工持股和員工期股、認股期權(quán)對于企業(yè)具有積極的作用并倡導實行。同時，早在70-80年代便廣泛適用于發(fā)達資本主義國家的經(jīng)理人融資收購（MBO）等運作模式在國內(nèi)產(chǎn)權(quán)制度改革的過程中起到了越來越重要的作用?，F(xiàn)階段，國內(nèi)法律、法規(guī)制度的逐步完善也對上述的深入操作形成了有效促進。,二、什么是員工持股計劃 （一）員工持股計劃的概念 員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是

9、部分員工所有權(quán)的一種實現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。 員工持股計劃的基本涵義是： 第一，員工通過購買企業(yè)部分或全部股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。 第二，員工持股計劃的實施對象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。 第三，推行員工持股計劃是一種自愿行為。,（二）員工持股計劃的基本形式,持股計劃,認股權(quán)計劃,股票購買計劃,認股期權(quán)計劃,業(yè)績股票計劃,贈予計劃,預(yù)留計劃,期股計劃,（三）員工持股計劃的基本理念 1、企業(yè)利益共同體 實行員工持股計劃的公司必須認識到，勞動擁有者、知識

10、擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經(jīng)濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。,2、知識、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管理貢獻和累積貢獻得到體現(xiàn)和報償。 企業(yè)應(yīng)當承認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進行

11、知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。,3、延伸經(jīng)驗曲線(管理知識成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 經(jīng)驗曲線示意圖,（四）員工持股的原則 1、公司選擇股東原則 公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達到“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。,2. 公司員工的區(qū)別鑒定原則 是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎金+期股認股期權(quán)）的分配方式。 “唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別 “知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別 方法：崗位價值評估,按知分配原則,按勞分配 分利 ； 工

12、資、獎金 能力、責任、貢獻和工作態(tài)度 按資分配 分利、分權(quán) ； 紅利、經(jīng)營權(quán)等 按出資的比例 按知分配 分利、分權(quán) ； 機會、職權(quán)等 可持續(xù)性貢獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則,3、股權(quán)動態(tài)分配原則 不但按勞分配應(yīng)實行動態(tài)分配，按資分配也應(yīng)實行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標的調(diào)整將對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。 股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)貢獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚L險等方面的評價，確定員工的持股股

13、份額，給予出資權(quán) （或認股權(quán)），不斷地使最有才能和責任心的人擁有重要股權(quán)。,4、股權(quán)傾斜分配原則 股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。,三、股權(quán)激勵的三種基本模式及適用人員 A. 一般意義上的員工持股 B. 經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計 C. 崗位期股的設(shè)計,認股期權(quán)定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。 期股定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。 差異性 激

14、勵約束的強弱分析,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元， 2005年，當年收益：1200萬元 則：,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產(chǎn),0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,員工持股模型,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元， 2005年，當年收益：1200萬元 則：給與某經(jīng)理20萬

15、元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權(quán)（績效考核條件）,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產(chǎn),0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期權(quán)模型,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等待期,4年期,認股期權(quán)定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元，

16、 2005年，當年收益：1200萬元 則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期股模型,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等待期,4年期,注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于將到期期股轉(zhuǎn) 為實股,期股定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票,

17、認股期權(quán)與員工持股的區(qū)別,經(jīng)理認股期權(quán) 福利性員工持股 1 傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工 2 與股價或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績 績相關(guān)的人員 相關(guān)的人員 3 從股價中獲利 從分紅中獲利 4 集團公司（多元化） 專業(yè)化公司,認股期權(quán)及期股計劃實施策略,典型的長期激勵效應(yīng)對比,2001200220032004 2005 2006 41111 41111 4 1 1 1 1 合計 1 23 4,四、持股計劃的作用,對公司 對員工 對所有者 1、激勵吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題 2、擴大資金來源 2、鞏固自己地位 2、解決激勵問題 3、減輕稅務(wù)負擔 3、增強參與意識 3、解決留人問題 4、

18、防止惡意收購 4、關(guān)注長期發(fā)展 4、防止惡意收購,企業(yè)為什么選擇持股計劃,1、推動企業(yè)進入資本市場（私募和公開募集） 實施員工持股計劃，員工可以分享公司的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)增值，有助于吸引人才，穩(wěn)定員工隊伍，增強企業(yè)競爭力，從而進一步提升公司業(yè)績，早日進入資本市場。,2、提升企業(yè)的市場價值 提升企業(yè)的市場價值將使企業(yè)獲得資本收益。因此，越來越多的企業(yè)所有者，已重視提升企業(yè)價值的問題。 企業(yè)升值有很多途徑，其最重要的途徑有兩個： 第一是通過實施員工持股計劃將員工的人力資本價值轉(zhuǎn)入企業(yè)無形資產(chǎn)，人力資本價值是企業(yè)最主要的無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)升值，企業(yè)必定升值。,第二， 企業(yè)升值的另一個主要途徑是資本置換

19、。 資本市場為企業(yè)提供了實現(xiàn)其市場價值的交易平臺。 如：同一個企業(yè)上市前后，它的市場價值是不同的 企業(yè)上市前，雖然也有市場價值，卻是隱性的。 企業(yè)上市后，它的市場價值在競價交易中，被充分發(fā)現(xiàn)出來，因此，企業(yè)一旦在資本市場上市，員工持股計劃將為企業(yè)和員工贏得巨大的財富。,3、促進公司資本的流動和運營,人力資本參與資本置換的形式： 參股、購并、股權(quán)投資、融資,4、降低資本風險 實施員工持股計劃的企業(yè)，將會在上市前的私募和引進戰(zhàn)略投資者時，更容易獲得投資者的信任，更加有利于吸引戰(zhàn)略投資者。（IDG投資基金的運作金蝶軟件） 因為實施員工持股計劃后，勞動、知識、管理與資本真正結(jié)成了命運共同體，從而能夠使

20、資本的風險在企業(yè)內(nèi)部降低至最低限度。,5、避免惡意收購 實行員工持股計劃后，上市后的公司發(fā)生外部惡意收購時，員工認股期權(quán)的行權(quán)權(quán)可自動生效，使經(jīng)理獲得購買公司股權(quán)的優(yōu)先權(quán)，從而防止其他公司在資本市場上惡意收購本公司。尤其是目前股權(quán)分置改革后面臨的進一步股份分散化。,五、并非百試百靈的靈丹妙藥 消極因素 1、在實施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導致內(nèi)部矛盾。 2、在實施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走則顆粒無收 3、短期行為既離職率上升 4、效率下降既獎金激勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就不 太容易收回來。,第三部分 推行長期激勵的步驟與要點,（一）什么樣的企業(yè)做員工持股

21、計劃 1、非壟斷； 2、人力資本占據(jù)主要地位； 3、20/80法則的有效運用。 （二）員工持股是一項制度改革 做為一種改革必須有一個強有力的硬權(quán)人物去推動、高層必須參與和決策、同時掌握天時、地利、人合。 （三）中介機構(gòu)的介入 1、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； 2、獨立的中介機構(gòu)具有公正性。,（四）實施長期激勵必不可少的七大關(guān)鍵步驟,1、劃分資產(chǎn)，確立持股比例 2、員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報告 3、設(shè)計持股結(jié)構(gòu)（文件） 4、設(shè)計交易結(jié)構(gòu) 5、制定股權(quán)管理辦法（文件） 6、驗資劃款、股份轉(zhuǎn)移 7、重新工商注冊登記,股權(quán)管理辦法 幾個文件的內(nèi)在作用： （1）員工持股的基本情況

22、，用于推動； （2）股權(quán)管理辦理（游戲規(guī)則）即什么人入圍，如何買賣？ （3）員工持股的承諾書 （4）員工持股的流程圖示：,董事會決議員工持股資格（人員、數(shù)量、價格）及持股比例 放棄認購 現(xiàn)金認購 持有股份 發(fā)放持股證明 利益收取 本公司 分紅收益 內(nèi)部轉(zhuǎn)讓 上市轉(zhuǎn)讓 兼并 回購 資本收益,股東表決員工持股比例解決問題, 現(xiàn)在給了股份，將來不稱職； 因健康問題，如何處理； 跳槽如何解決？ 如：情況下，董事會有權(quán)調(diào)整比例，采用公司回購，當年凈資產(chǎn)和購買價哪一個更低的原則。 （5）變現(xiàn)期限，鎖定期為3-5年。,認股期權(quán)的激勵設(shè)計,以認股期權(quán)或期股為長期激勵措施來部分替代現(xiàn)金等形式的短期福利措施，是一

23、項功效顯著的激勵制度,舉例,認股期權(quán)方案的設(shè)計的要點,1、認股期權(quán)的股份來源 2、認股期權(quán)實施的對象 3、認股期權(quán)的執(zhí)行價格（Exercise Price）確定 4、認股期權(quán)生效的績效標準 5、權(quán)利金（Premium）的設(shè)置 6、認股期權(quán)的有效期限 7、認股權(quán)計劃協(xié)定書（Option Agreement）,舉例,規(guī)范化的認股期權(quán)操作,1、成立公司董事會領(lǐng)導下的認股權(quán)委員會，負責計劃實施。 2、在公司增資擴股時預(yù)留一部分股票作為公司認股權(quán)計劃可用股份。 3、認股期權(quán)的固定價格的確定。 4、認股期權(quán)授予期的安排。 5、認股權(quán)的有效期及行使價格的確認。 6、公司配股或分割股份時，認股權(quán)按同比例增加。

24、 7、認股期權(quán)合同中列明，當管理者違反哪些條款時，公司有權(quán)收回其認股權(quán)未執(zhí)行部分。 、達到合同標準，執(zhí)行認股期權(quán)。,舉例,企業(yè)中建立ISO的準則 準則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起。 準則二：讓員工們更清楚地理解ISO制度。,舉例,認 股 期 權(quán) 操 作 流 程 董事會決議授予認股期權(quán)（人員、數(shù)量、價格） 分期 行權(quán) 累計行權(quán) 出售給當期認購股份的員工 公司任意盈余公積金認購 持有股份,舉例,案例一：微軟公司的股權(quán)設(shè)計,1982年，公司開始給員工配股。 按計劃規(guī)定，要得到股票需等一年； 在4年之間分8等份支付。 當時原始股份只有0.95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，十年后，這些股票

25、價值近四百萬美元。,案例集：,（60）,微軟公司認股權(quán)的具體方式,一名雇員工作18個月后，就可獲得認股權(quán)中25的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5； 10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認購權(quán)。每兩年還配發(fā)新的認購權(quán)； 雇員可用不超過10的工資以85折優(yōu)惠價格購買公司股票。,案例二：美國西北航空公司,背景： 西北航空公司是美國第三大航空公司，市場競爭激烈，油價上漲，1993年企業(yè)處于資不抵債的狀況， 為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，企業(yè)的債權(quán)人、股東、員工代表達成了實行員工持股計劃挽救企業(yè)的協(xié)議。,具 體 做 法,西北航空公司的員工以3年內(nèi)自動降低工資的方式償還公司債務(wù)，購買公司30的股權(quán)。 由于收入差

26、異原因，降低工資的具體比例是遞增的：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪 8萬美元以上者降低 20工資。 員工持股后占公司總股本的30；其中，飛行員持股占42.6；技工持股占39；空姐持股占9；其他地勤人員持股占9.4。 員工持股為的優(yōu)先股，年紅利5?？赊D(zhuǎn)為普通股。20O3年全部償還債務(wù)后，員工想出賣股票，公司有義務(wù)全部回購股票。,案例三：XXX汽車公司 薪酬創(chuàng)新策略股權(quán)激勵,項目主要內(nèi)容分為三大部分,績效體系設(shè)計 薪酬體系設(shè)計 股權(quán)激勵方案,企業(yè)長期激勵計劃的整體實施流程,戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）,人力資源規(guī)劃,組織架構(gòu)體系的明確,關(guān)鍵崗位的確定,人選的確定（甄選）,目標管理（明確、分解

27、、落實）,績效考核（評估與提升）,薪酬體系的完善,短期激勵,長期激勵,（人力資源成本分析）,崗位價值評估,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項福利,基 薪,津 貼,獎 金,贈予股,業(yè)績股,期權(quán)股,工資,福利,持股,中 級,初 級,高 級,企業(yè)完善薪酬體系的基本模型,一、績效考核方案設(shè)計流程,1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定 2、完善職位設(shè)置和評價 關(guān)鍵職位約100個左右，包括： 董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助 以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師 1生產(chǎn)部、2質(zhì)檢部、3質(zhì)保部、4人事部、5企劃部、 6采購部、7物管部、8機動部、9財務(wù)部、10證卷部、 11黨工部、12技術(shù)中心、13培訓中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長等,3、完善目標管理和方策管理，使之與績效考核體系相融 4、根據(jù)職位劃分對員工進行分類，制定相應(yīng)的績效考核方案 考核職位分為多個序列：例 A、生產(chǎn)序列 B、銷售序列 C、管理序列 D、技術(shù)序列 E、操作序列 5、進行相關(guān)的培訓,二、關(guān)鍵職位的職位評估及員工的薪酬體系設(shè)計,1、設(shè)計員工調(diào)查問卷，進行員工滿意度調(diào)查 問卷法 訪談法 排序法 因素排除法