1、建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系二00一年二月二十日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。會議日程高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述 以價值為驅(qū)動 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人” 上層對

2、下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)， 保證責(zé)、權(quán)、利的劃分 一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性 建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員 業(yè)績透明化 管理系統(tǒng)化現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) KPI選擇子公司級部門考核指標(biāo)包括稅前利潤（70）、收入（30）、準(zhǔn)備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級部門考核指標(biāo) 職能：工作任務(wù)（100）費用控制（20） 事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金 平臺：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責(zé)（50）費用控制（20）部門考核指標(biāo)總裁室成員同時承擔(dān)神州綜合指標(biāo)及本部門業(yè)績指標(biāo)，其中神州綜合指標(biāo)包括： 財務(wù)類（50%）：市盈率、

3、利潤增長率、品牌價值 經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度 管理（25%）：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準(zhǔn)備金率 人事（5%）：平均收入、培訓(xùn)率、人均創(chuàng)利本部門業(yè)績指標(biāo)即子公司或職能部門考核指標(biāo)一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核指標(biāo)由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核指標(biāo)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) 目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)） 子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預(yù)算數(shù)據(jù) 其它工作目標(biāo)的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會談確定指標(biāo)設(shè)定 每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工 部門考核結(jié)果對應(yīng)子公司獎金發(fā)放總額，在LTL還對應(yīng)一級部門員工KD值 個人業(yè)績考核結(jié)果

4、對應(yīng)員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標(biāo)準(zhǔn)工資提升資格業(yè)績回顧與考核神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求現(xiàn)有考核體系暴露的問題新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位 新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化， 責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整

5、體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題現(xiàn)有體系存在問題舉例存在問題單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項目非常多，難以突出重點軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤， 這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標(biāo)，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定務(wù)產(chǎn)品化的比例KPI LAS

6、子公司 稅前利潤 銷售收入 準(zhǔn)備金率 人均創(chuàng)收 人均創(chuàng)利KPI LTL子公司 稅前利潤70分 銷售收入30分 準(zhǔn)備金率10分 人均收入4分 人均利潤6分 神州綜合指標(biāo)會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例高效的業(yè)績管理體系的主要特征高效業(yè)績管理體系的主要特征關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別 以業(yè)績合同的方式考核多項指標(biāo)的綜合執(zhí)行結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向， 反映當(dāng)年工作重點 與個人獎金 直接掛鉤 高度透明，突出重點，以起到指導(dǎo)行為的作用 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造 個人考核結(jié)果直接對應(yīng)其獎金 通過與工作重點緊密連接的各

7、項營運指標(biāo)指導(dǎo)行為高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值設(shè)定 符合實際、可達(dá)到的 同時具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫權(quán)重 反映KPI的相對重要性 一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義2001年工作重點 擴(kuò)大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 鞏固下級商關(guān)系 通過增值服務(wù)提高盈利水平權(quán)重目標(biāo)值實際值業(yè)績分值KPI財務(wù)類： 神州投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運類： 銷售額 毛利率 流動資金周轉(zhuǎn)率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收入比例組織類： 人

8、均銷售收入5%20%10%10%業(yè)績分值計算10%15%15%5%5%業(yè)績分值計算方 法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向 基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分散 與戰(zhàn)略重點相一致 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 可衡量5%總業(yè)績得分 業(yè)績總分 一薪酬、股票等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考 作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI說明數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)類 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運利潤/營運占用資本營運類 銷售額 毛利率 市場占

9、有率 重點廠商銷售占有率 流動資金周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 壞帳比例 銷售費用率 存貨周轉(zhuǎn)率 原有渠道銷量增長 新渠道收入占總收入比例神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額組織類 人均銷售額其它關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)來源于公司價值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素市場規(guī)模X市場份額銷售毛利X 產(chǎn)品毛利率 銷售費用+一般管理費用+ 其它X 費用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率+X-應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+財務(wù)類指標(biāo)為主營運類指標(biāo)為主固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率流動資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率投資資本回報率1 所得稅率息稅前利潤產(chǎn)品銷售收入KPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意關(guān)鍵成功因素 品牌知名度 不斷創(chuàng)新改進(jìn)的軟件產(chǎn)品

10、廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系 全球化宜采用的KPI 市場份額 產(chǎn)品化周期 軟件產(chǎn)品占銷售收入比例 人員培訓(xùn)時間 員工滿意度 人均銷售額 戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入 項目收費率不宜采用的KPI 研發(fā)費用控制 營銷費用控制 人均創(chuàng)利核心能力 營銷能力 研發(fā)創(chuàng)新能力 保留和激勵優(yōu)秀人才的能力 聯(lián)盟合作能力 擴(kuò)張能力現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點： 建立優(yōu)秀的銷售隊伍 解決方案軟件化 培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果 建立合理的人員激勵考核制度 建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性以分銷業(yè)務(wù)為例，示意 公司和事業(yè)本部的投資神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部強調(diào)財務(wù)資本回報率(ROIC) 自由現(xiàn)金流 稅前

11、利潤 稅前凈利潤事業(yè)部管理層 按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和市場份額在每個管理層次，都可以 適當(dāng)程度地定義流動資金周轉(zhuǎn)率和分解關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫 市場份額基層人員 毛利率 廠商銷售占有率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售費用率強調(diào)經(jīng)營運作一致的數(shù)據(jù)庫精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有如下特點特點說明 可以及時的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果 對負(fù)責(zé)的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一 在合理的時間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/小組的影響，得到可衡量的改善 數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/小組最主要的職責(zé) 代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標(biāo)的完成其重要作用可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響

12、有重點的重要的*業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 權(quán)重一般不低于5%，加總為100%業(yè)績目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等公司的需求 公司增長的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比去年好”是不夠的，

13、應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標(biāo)既不能過于理想， 使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值業(yè)績分值100100業(yè)績完成情況業(yè)績完成情況00目標(biāo)值目標(biāo)值連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法分區(qū)間的業(yè)績分值計算方法適 用 的 指標(biāo)舉例其連續(xù)變化對公司有連續(xù)性影響的指標(biāo)如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標(biāo)， 如：營銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點和不同區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系所需工作根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定業(yè)績目標(biāo)

14、的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果 示意雖然超額完成了利潤、收入等指標(biāo)，但由于沒有完成投資資本回報率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標(biāo)，業(yè)績總分未達(dá)到100業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)值A(chǔ).財務(wù)類1.投資資本回報率30%20%10%1000萬元2. 稅前利潤B. 營運類1. 市場份額2. 毛利率3. 新產(chǎn)品收入比例C. 組織類1. 員工滿意度10%10%20%5%12%20%利潤、收入指標(biāo)未完成，但其它指標(biāo)完成很好， 業(yè)績總分仍可能超過10010%85%完成情況二： KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分A130%13%130220%900萬元90B110%4%80210%12%100320%22%110C110%95%

15、 118 業(yè)績總分 108.8完成情況一： KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分A130%8%80220%1100萬元110B110%6%120210%13%108320%15%75C110%85%100業(yè)績總分 93.8業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤薪酬曲線物質(zhì)獎勵獎金額 獎金200% 基本工資增長業(yè)績合同100%業(yè)績分值業(yè)績分值80 100120人才培養(yǎng)* 培訓(xùn) 職位晉升 其它*與個人能力評估相結(jié)合考慮會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例業(yè)績管理體系的主要流程業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu) 研究制定關(guān)鍵

16、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會議， 對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗 原因或成功經(jīng)驗，尋求解決 方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)簽訂各層管理人員業(yè)績合同進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核 基于對業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 通過經(jīng)營計劃/預(yù)算

17、程序確定年度業(yè)績目標(biāo) 通過業(yè)績審核會， 定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達(dá)成情況 跨越組織等級的、透明的、公開的 考核 與公平的激勵制度掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，定義是業(yè)績合同的重要組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的， 在組織橫向和縱向保持一致性 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝

18、通奠定客觀基礎(chǔ) 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動 使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造近期業(yè)績改善投資者觀念管理增長管理公司管理流程管理應(yīng)用專注于關(guān)鍵 價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(EP) 資 本 充 足 度 清償能力

19、凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類界定考核目的類別細(xì)分舉例 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前利潤 部門管理費用率 市場份額 平均毛利率 投資收益 產(chǎn)量計劃完成率 新產(chǎn)品推出平均周期效益類 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力 成本控制 收入管理 結(jié)構(gòu)優(yōu)化 投資管理 進(jìn)度管理 研發(fā)管理營運類 實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力 人員規(guī)劃 企

20、業(yè)文化建設(shè)與制度建立 員工人均創(chuàng)利 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度組織類業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是目的中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它 定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定 確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn) 參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控直業(yè)管在需要時了解細(xì)節(jié)管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)

21、導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo)直接通過業(yè)績合同管控事業(yè)部及本部職能部門在需要時了解細(xì)節(jié)直接通過業(yè)績合同管理各基層小組及個人好處 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個主要部門/公司均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時可以 了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。 由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)， 并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對信息的隱瞞和對其下 人員的庇護(hù)神州數(shù)碼總裁室接通過績合同控事業(yè)本部及總公司職能部門業(yè)績審核會應(yīng)定期召開并形成行動計劃R年度業(yè)績審核會季度業(yè)績審核會月度業(yè)績審核會M主要議題： 業(yè)績完成情況 與預(yù)測的差異及原因分

22、析 如何調(diào)整下階段按經(jīng)營活動 下階段的合理目標(biāo)公 司 對 事業(yè)本部事業(yè)本部對下屬事業(yè)部事業(yè)部對下屬個人為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRRMMRRRMMRRRMM會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例建議的業(yè)績合同制定流程1. KPI生成2. KPI篩選3. 賦予權(quán)重步驟描述根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本回報率按照符合該業(yè)務(wù)特點的方式分解，識別其中的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，補充ROIC樹形圖上無法體現(xiàn)的其它業(yè)績驅(qū)動因素收集全部反映業(yè)績驅(qū)動因素的業(yè)績指標(biāo)

23、，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表根據(jù)各崗位特點和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點根據(jù)工作重點將產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表上篩選出符合各崗位職責(zé)的年度考核指標(biāo)通過KPI矩陣檢查所選指標(biāo)的統(tǒng)一性、重迭性和完整性評價所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評價結(jié)果為各指標(biāo)賦予權(quán)重確保各權(quán)重不小于5%，加總為100%通 過 預(yù) 算 設(shè)定目標(biāo)， 完 成 業(yè) 績 合同權(quán)重A.B.C.分配%KPIKPI矩陣崗位12345KPIabcdefROIC分解關(guān)鍵成功因素：其它1.根據(jù)投資資本回報率樹形圖生成KPI市場規(guī)模以分銷事業(yè)本部為例X老產(chǎn)品銷售收入X 產(chǎn)品毛利率銷售毛利 銷售費用+一般管理費用+ 其它X 費

24、用投資資本回報率+X-應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+財務(wù)類指標(biāo)為主營運類指標(biāo)為主固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率流動資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1 所得稅率關(guān)鍵成功因素 分銷規(guī)模 營運成本控制 增值服務(wù) 廠商合作關(guān)系 營運資本效率息稅前利潤收入占有率2.分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選事業(yè)本部總經(jīng)理以分銷事業(yè)本部為例財務(wù)類 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運類銷售額網(wǎng)上收入比例 增值收入比例 原渠道收入增長新渠道收入比例市場份額重點廠商銷售占有率廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運費用率銷售費用率管理費用率物流費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類 人均收入 人均利潤 人均管理費用2001年

25、工作重點 擴(kuò)大并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以增加收入 加快資金周轉(zhuǎn)，減少占用 鞏固下級經(jīng)銷商關(guān)系 通過增值服務(wù)提高盈利水平通過KPI矩陣進(jìn)行檢查以分銷事業(yè)本部為例權(quán)重設(shè)定舉例以分銷事業(yè)本部為例高低權(quán)重比例A.戰(zhàn)略B. 受約人C. 綜合性權(quán)重分配B.重要性 影響力5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%KPI 分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例人均銷售收入業(yè)績合同制定范例 1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于： 數(shù)字辦公事業(yè)本部 企

26、業(yè)解決方案事業(yè)本部 網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部 通訊產(chǎn)品事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 神州投資資本回報率5% 事業(yè)本部投資資本回報率20% 自由現(xiàn)金流10% 稅前利潤10%營運類： 銷售額15% 毛利率10% 流動資金周轉(zhuǎn)率10% 已有渠道銷售收入增長5% 新增渠道銷售收入比例5%組織類： 人均銷售收入5% 員工滿意度5%2001年工作重點 優(yōu)化/擴(kuò)大產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域 擴(kuò)大渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 鞏固下級商關(guān)系 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 通過增值服務(wù)提高盈利水平業(yè)績合同制定范例 2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于軟件

27、集成事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 神州投資資本回報率5% 事業(yè)本部投資資本回報率10% 自由現(xiàn)金流5% 稅前利潤5%營運類： 銷售收入20% 自有軟件產(chǎn)品收入比例15% 總成本占收入比例5% 營銷支出占成本比例5% 新產(chǎn)品推出數(shù)目5% 服務(wù)項目收入實現(xiàn)率15%組織類： 員工滿意度10%2001年工作重點 建立/軟件服務(wù)產(chǎn)品化機制，培育產(chǎn)品化能力 營造軟件品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度和市場份額 加強專業(yè)服務(wù)的項目管理 培養(yǎng)軟件及服務(wù)銷售能力 企業(yè)文化培養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃,人員激勵業(yè)績合同制定范例 3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于系統(tǒng)集成事業(yè)

28、本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 神州投資資本回報率5% 事業(yè)本部投資資本回報率20% 自由現(xiàn)金流10% 稅前利潤10%營運類： 銷售額10% 項目收入實現(xiàn)率10% 增值收入比例10% 流動資金周轉(zhuǎn)率10% 項目成本超預(yù)算比例5%組織類： 員工滿意度10%2001年工作重點 發(fā)展硬件集成銷售能力，擴(kuò)大銷售收入 削減硬件集成成本，實現(xiàn)硬件項目盈利 控制硬件銷售風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn) 提高網(wǎng)絡(luò)集成等增值服務(wù)的比例業(yè)績合同制定范例 4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 神州投資資本回報率5% 事業(yè)本部

29、投資資本回報率20% 自由現(xiàn)金流5% 稅前利潤10%營運類： 銷售收入15% 高端產(chǎn)品收入比例10% 毛利率10% 流動資金周轉(zhuǎn)率10% 研發(fā)及營銷費用占成本比例5%組織類： 人均銷售收入5% 員工滿意度5%2001年工作重點 增加高端產(chǎn)品銷售收入 發(fā)展新產(chǎn)品線，進(jìn)入通訊產(chǎn)品領(lǐng)域 確立自有品牌，占領(lǐng)市場份額，實現(xiàn)快速增長 培育產(chǎn)品研發(fā)能力業(yè)績合同制定范例 5職位：分銷多家姓名： 事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于 數(shù)字辦公事業(yè)本部各事業(yè)部，筆記本事業(yè)部除外 企業(yè)解決方案事業(yè)本部各事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部各事業(yè)部 通訊產(chǎn)品事業(yè)本部各事業(yè)部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 事業(yè)本部投資資本回報率5% 事業(yè)部稅前利潤25%營運類： 產(chǎn)品市場份額10% 占重點廠商銷售比例10% 毛利率15% 流動資金周轉(zhuǎn)率15% 已有渠道銷售收入增長5% 新增渠道銷售收入比例5%組織類： 人均銷售收入5% 客戶滿意度5%2001年工作重點 擴(kuò)大并優(yōu)化產(chǎn)品線，以增加收入利潤 優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 擴(kuò)大渠道數(shù)量, 鞏固下級商關(guān)系 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 控制營運成本 通過增值服務(wù)提高盈利水平業(yè)績合同制定范例 6職位：分銷獨家姓名： 事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：姓名： 時間： 目標(biāo)值實際值業(yè)績分值適用于筆記本事業(yè)部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財務(wù)類： 事業(yè)本