1、中行佛山分行管理診斷分析報告,北大縱橫管理咨詢公司 二OO一年十二月,第1-3天,11/26-11/28,第4-7天,11/29-12/02,第8-10天,12/03-12/05,第11-12天,12/06-12/07,資料搜集 內(nèi)部研討 訪談提綱設計 訪談計劃制定,高層訪談 外部訪談 內(nèi)部研討 問卷發(fā)放,診斷報告匯報,訪談調(diào)研階段 中層訪談：65人次；高層訪談:5人次；外部訪談：18人次，電話訪談：15人次；其他人員：33人次 共計：135人次,資料分析及撰寫報告 發(fā)放問卷1240份，有效統(tǒng)計問卷941份 補充訪談(21人次),匯報,第26天,12/21,內(nèi)部研討 問卷統(tǒng)計 外部調(diào)查 診斷報

2、告大綱,第13-25天,12/08-12/20,問卷分析 外部調(diào)研 補充訪談 診斷報告形成 內(nèi)部匯報,內(nèi)部訪談 資料搜集 內(nèi)部研討 問卷設計,第一階段項目進程,重要聲明,1、本報告旨在提高中行佛山分行的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人 2、本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),佛山分行應該有戰(zhàn)略，且必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略,資料來源：訪談。,1、分行要發(fā)展，應該有自己的戰(zhàn)略 2、分行應該有自己的35年規(guī)劃,1、業(yè)務指標

3、都從省行下達，分行沒有自己的戰(zhàn)略 2、分行沒有用人權和費用權，所以沒有戰(zhàn)略 3、實行行長負責制，分行必須執(zhí)行省行的戰(zhàn)略，所以不可能有自己的戰(zhàn)略,分行無 戰(zhàn)略,分行有 戰(zhàn)略,分行有戰(zhàn)略，必須有自己的戰(zhàn)略！ 1、省行給我們下的是指標而不是目標； 2 、分行必須為應對區(qū)域競爭而謀求持續(xù)發(fā)展； 3、盡管受到省行監(jiān)督約束，分行有調(diào)動資源的能力。,在總分行垂直管理模式下，分行發(fā)展直接受到總行、省行的約束,調(diào)查也表明，85%的員工認為分行有必要制定自己的戰(zhàn)略，但對分行現(xiàn)行戰(zhàn)略了解的人員卻很少,問題：1-3 佛山分行有必要制定自己的戰(zhàn)略嗎？,問題：1-2 您了解佛山分行現(xiàn)在的戰(zhàn)略嗎？,戰(zhàn)略了解度和人員級別交叉

4、結(jié)果,分析： 1、總體上看員工對戰(zhàn)略了解少 2、副科級以上干部對戰(zhàn)略了解也停留在模糊狀態(tài),原因在于，目前的戰(zhàn)略制定停留在經(jīng)驗主義階段，還缺乏科學性,戰(zhàn)略研究組,行長室或黨委,部門與支行,行務會學習省行文件,部門配合提供材料，參與論證,理解思路，組織調(diào)查,省行,省行下達總體戰(zhàn)略指標文件,行長提出戰(zhàn)略設想,組織論證，提交建議報告,1、高層決策停留在經(jīng)驗主義階段，主要依賴企業(yè)家經(jīng)驗和直覺，缺少實質(zhì)性戰(zhàn)略研究體系支持,確定戰(zhàn)略目標,提出戰(zhàn)略規(guī)劃思路,提出戰(zhàn)略實施步驟,2、缺少充分的信息支持,資源配置、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃建議方案,確定具體規(guī)劃方案,各項規(guī)劃方案，作為年度計劃基礎,4、戰(zhàn)略目標和計劃之間沒有戰(zhàn)略

5、規(guī)劃的橋梁，戰(zhàn)略缺乏實施的基礎,資源預測、業(yè)務發(fā)展預測,3、缺少充分的財務分析論證,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,科學的戰(zhàn)略制定不僅靠領導人的個人預見和決斷，更需要有效的決策支持系統(tǒng),使命陳述,建立長期目標,制定和評價備選戰(zhàn)略,制定政策、年度目標,配置資源,外部分析,內(nèi)部分析,政治、經(jīng)濟、社會、技術 行業(yè)競爭分析 機會、威脅分析,企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析 核心能力評價,反饋,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,確定戰(zhàn)略,業(yè)績評價,實施戰(zhàn)略時，目標分解應基于市場和各部門資源能力狀況來進行,案例： 高明市企業(yè)存款2000年凈增總額不到1個億，高明支行的任務指標達一個億，完成該指標必須擠占其他銀行的市場份額，但是與目標相匹配

6、的資源能力又是有限的。 （資料來源：訪談記錄）,業(yè)務費用支持（新增市場的開拓費用、已有份額的維持費用、擠占對手份額費用） 人員能力,資源能力,客戶結(jié)構(gòu)及特點 市場規(guī)模及增長率 競爭對手現(xiàn)狀及發(fā)展狀況,市場狀況,分解,分行總?cè)蝿罩笜?支行及部門任務指標,分行必須明確各支行業(yè)務策略，否則會造成支行業(yè)務拓展時的困惑,分行必須消化上級戰(zhàn)略思想，針對各支行實際情況區(qū)分對待，明確當?shù)貥I(yè)務策略，不要把模糊的要求再傳遞給下級。,按我們當?shù)厮?，到底該作什么客戶?中行大雞不吃小米！,總行 大公司、大零售,戰(zhàn)略傳遞圖,省行 大公司、大零售,分行 抓大放?。?支行 抓大放??？,戰(zhàn)略原 則要求,經(jīng)驗化的 審批標準,

7、模糊揣摩 的標準,業(yè)務困惑,戰(zhàn)略控制過程中，過于重視短期業(yè)務指標，忽視核心能力提升，無法保證可持續(xù)發(fā)展,在扭虧為盈的壓力下，考核重點放在了短期的業(yè)務指標上。,這些優(yōu)勢都可能在短期內(nèi)喪失,存貸款余額,收息率,中間業(yè)務量,核心能力指標,技術地位,客戶 服務,人員素質(zhì) 能力,客戶服務停留在形式上,技術優(yōu)勢在不斷弱化,沒有重視員工能力的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài),業(yè)務指標,對目標客戶持續(xù)的吸引力,1、能帶給目標客戶全面服務價值 2、保證人員素質(zhì)能力不斷提升 3、強大技術系統(tǒng)和產(chǎn)品優(yōu)勢,業(yè)務指標可持續(xù)增長,在業(yè)務指標上升的情況下，調(diào)查顯示，絕大部分員工也認為佛山分行缺少競爭優(yōu)勢，前景并不樂觀,問題：

8、1-5 我們在業(yè)內(nèi)的地位？,問題：1-6 您認為佛山分行的未來前景如何？,調(diào)查顯示： 92%的員工并不認為我們是業(yè)內(nèi)最好的。,調(diào)查顯示： 僅有30%的員工對發(fā)展前景有信心。,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),調(diào)查顯示，有一半以上的被調(diào)查者認為，中行佛山分行內(nèi)部溝通不暢是阻礙我們發(fā)展的重要原因,盡管部門間、部門內(nèi)職責劃分都比較明確，但組織協(xié)調(diào)依然困難,問題：2-16 部門間職責劃分是否明確？,問題：2-17 部門內(nèi)職責劃分是否明確？,問題：2-11 在

9、碰到需要與相關部門協(xié)調(diào)時，您通常會？,部門間協(xié)調(diào)經(jīng)常需要通過部門主管之間的協(xié)調(diào),沒有明確的戰(zhàn)略，使得員工普遍沒有方向感，在嚴格專業(yè)分工情況下，員工對上級負責而不是對流程負責,崗位B,對流程負責,對部門負責,崗位C,崗位A,崗位B,崗位C,崗位A,等待,上級,職責要求 業(yè)績要求 完成本職,上級,輸出,索取信息,等待,輸出,要求反饋,職責要求 業(yè)績要求 完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié),特點： 1、被動完成規(guī)定工作，不關心前后環(huán)節(jié) 2、僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關注結(jié)果,特點： 1、主動完成工作，主動關心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者 2、不僅對上級負責，且對業(yè)務 流程負責，關注最終效

10、果,差別：主動協(xié)調(diào)精神,我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘,實例分析：聯(lián)機/批量余額差錯問題處理過程,網(wǎng)點/支行,稽核部,零售業(yè)務部,財會部,凍結(jié)客戶全部存款,信科部,下發(fā)凍結(jié)通知,系統(tǒng)升級，發(fā)現(xiàn)115個賬戶余額錯誤（2000/10/28),下發(fā)凍結(jié)通知,受到客戶投訴，申請部分解凍,部分解凍，上報調(diào)查材料（2001/9）,材料審核,不能提供相應賬戶的流水記錄信息,同意部分解凍，要求上報材料,缺少信息對比支持，不能確認聯(lián)機或批量余額對錯,問題不能處理，客戶賬戶依然不能完全解凍,不能作帳務處理,幾個月過去了，茫茫等待問題解決！,通知沒有明確是否全額凍結(jié),問題可能解決辦法： 1、依據(jù)信科提供的

11、流水信息核對 2、依據(jù)網(wǎng)點從存折上得到的過程信息判斷,問題分析： 1、在信科部明確不能提供流水信息的情況下，客戶的賬戶是不是要永遠凍結(jié)？為什么沒有哪個部門主動尋求其他的解決辦法，而都只是看到了部門范圍內(nèi)無能為力？ 2、作為給支行下達指令的管理部門，為什么沒有明確凍結(jié)范圍，反而把決策權限下放到業(yè)務執(zhí)行部門，導致客戶投訴？ 缺乏主動對流程、對問題、對客戶負責的精神！,建議： 1、統(tǒng)計全行久拖不決問題，建立、完善問題處理流程； 2、通過加強對流程的考核、對問題考核來拉動部門間的主動溝通精神,此外，重大決策隨意性大，影響了決策的優(yōu)化和貫徹落實,提出議題的部門,行長室或黨委,決策制定相關部門,執(zhí)行部門與

12、員工,（包括行長室）,（包括行長室）,分管行長召集相關部門研究提出初步方案,是,否,下級部門和員工提出意見建議,征集反饋意見修改提案,提交方案,方案表決通過,召集有關部門研討方案,執(zhí)行方案,行長辦公室下發(fā)方案,確定方案,提出改進意見和建議,修改完善方案,決策缺乏整體規(guī)劃,前后缺乏連貫性,臨時抱佛腳的短期行為多；如業(yè)務指標上不去時就不斷設立各種獎項，效果并不盡如人意 計劃性差導致大量的會議用于調(diào)整決策,效率低 前期調(diào)查論證工作不足,缺少支行的參與，導致一些決策操作性差,提出議題和初步提案（包括目的、要求等）,缺乏通暢的渠道聽取基層意見和建議，影響了決策的優(yōu)化和貫徹落實。,缺乏財務分析論證支持,調(diào)

13、查顯示，行里的重大事項與相關部門人員討論不足，僅有30%被調(diào)查者認為討論充分,問題：3-34 行里的任何重大措施都會事先與相關人員充分討論？,年度計劃制訂過程缺少基層參與和充分的財務論證,各部門,計劃執(zhí)行,戰(zhàn)略研究組,財會部,行長室,協(xié)商調(diào)整,提交測算報告,匯總計劃，和業(yè)務部門溝通，提交財務測算,申報計劃目標和制訂報告,分解計劃目標，提交審核,組織討論，確定計劃,否,合理？,是,1、缺少和支行的充分溝通，脫離基層實際 2、計劃沒有統(tǒng)一的數(shù)量化模版，編制說明論證不充分,主管行長審批,計劃備案，作為考核基準,初步計劃,問題分析： 1、基層不能充分參與計劃制訂會增大執(zhí)行阻力，計劃容易變動； 2、戰(zhàn)略

14、組在計劃制訂過程中承擔關鍵的組織、平衡作用，缺乏充分人力配備和授權，導致分行整體計劃職能不完整，計劃的統(tǒng)帥作用難以發(fā)揮。,建議： 成立計劃小組，強化計劃職能。,財務測算報告分析不全面，缺少敏感性分析和風險預測分析，僅僅是業(yè)績指標的簡單計算,各支行,相關職能部門,戰(zhàn)略研究組,主管行長,行長,修改,提出計劃目標修改意見,否,同意修改？,下發(fā),是,是,否,同意修改？,是,提出修改意見,執(zhí)行,執(zhí)行原方案,否,計劃執(zhí)行過程中，目標修訂流程不規(guī)范，隨意性強,建議方案： 1、強化部門月度計劃體系，有問題能盡早發(fā)現(xiàn)，保證計劃完成率 2、按季度定期組織檢查計劃目標，順應市場變化 3、制訂嚴格的計劃目標修訂流程，

15、明確哪些情況下可以提出目標修訂 4、考核中加入制約目標變動的指標，以減少部門修訂目標的利益動力,問題： 1、計劃目標隨意修訂，不能保證嚴肅性，會引導各部門都修訂目標； 2、缺乏嚴格的計劃目標修訂流程和明確的修訂條件； 3、考核時對于計劃目標變動缺乏考核約束；,同意修改？,越級管理現(xiàn)象嚴重,計劃執(zhí)行匯報機制不能充分保證信息的真實性和有效性，主管部門難以發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的問題,案例： 2001年培訓狀況統(tǒng)計報告中，在職一般員工2181人中參加離崗2天及以上的集中脫產(chǎn)培訓班的人數(shù)1998人，覆蓋率92，問卷調(diào)查顯示只有17%的人有機會參加培訓，訪談結(jié)果也顯示培訓不足。因此主管部門必須采取適當機制保證數(shù)據(jù)的

16、真實性：比如要求提交員工培訓簽到表。,計劃執(zhí)行,信息上報,信息統(tǒng)計,計劃執(zhí)行分析,反饋,信息驗證,資料來源：人教部報告。,上報信息缺少驗證機制，造成管理機構(gòu)難以充分發(fā)現(xiàn)信息失真。,組織控制：管理部門審批標準與過程缺乏透明度，反饋不及時,支行,分行管理部門,行領導,報批事項,審批,審批,審批結(jié)果,審批人為控制多，審批標準不明確、不公開,審批,反饋結(jié)果,省行,報省行？,審批控制進程不透明，基層在等待審批過程中得不到進展反饋。,審批結(jié)果不規(guī)范，不能限時反饋給基層。,建議方案： 1、完善、公開審批標準，減少人為控制 2、審批進程透明化，讓基層了解審批進展 3、審批機關要限時審批、限時反饋。,報行領導？

17、,Y,N,Y,N,組織控制：機關限時服務制度缺乏有效執(zhí)行監(jiān)督，造成機關作風難以改善,訪談實例： “網(wǎng)點裝修、搬遷申請材料上報到分行后，一個一個部門跑，比到政府機關辦事都還麻煩”,機關限時 服務理念： 二線為一線服務， 全行為客戶服務,滿足客戶需要： 文明、優(yōu)質(zhì)、高效的服務,為什么機關限時服務制度和理念不能改善機關作風？ 制度需要監(jiān)督執(zhí)行，盡管有授權部門，但是目前沒有明確的部門承擔和履行監(jiān)督責任！,機關和基層協(xié)同 建立靈活快速 的應變機制,機關限時服務機制,調(diào)查表明：員工對于目前職能管理效率不滿意,問題：2-15 如何評價佛山分行目前的職能管理流程？,調(diào)查表明：還有20%的業(yè)務部門員工對職能部門

18、的服務質(zhì)量感到不滿甚至很不滿，四分之三的員工認為一般,問題：2-8 職能部門是否能很好地服務于業(yè)務部門？,組織控制：分支機構(gòu)管理要解決四個方面的關鍵問題,控制體系,業(yè)績控制 下達任務指標，業(yè)績考核,信貸審批；費用審批,匯報制度，業(yè)務反饋制度 信息控制,負責人輪崗與稽核監(jiān)督,控制體系,人員控制,權限控制,問題： 費用缺乏預算控制,問題： 輪崗帶來業(yè)務波動和業(yè)務費用浪費,問題： 缺乏明確的匯報體系,問題：任務指標制定缺乏基層參與,組織控制：主管對下屬缺乏有效監(jiān)督控制，個別人的不良行為影響整體士氣,監(jiān)督機制： 1、通過工作目標來控制 2、完善制度規(guī)定，嚴格執(zhí)行 3、設立舉報系統(tǒng)，發(fā)揮同事監(jiān)督作用,不

19、良現(xiàn)象： 1、應付工作，得過且過 2、工作時間不在崗，在外面打中行招牌作個人生意,原因分析： 1、領導監(jiān)督不力，怕得罪人，不敢處罰 2、同事不愿監(jiān)督、不敢監(jiān)督 3、制度不完善,個別員工的工作作風將直接影響整個團隊的士氣，必須引起高度重視！,資料來源：內(nèi)部訪談。,領導監(jiān)督檢查工作隨機性大，缺乏例行匯報制度,統(tǒng)計結(jié)論：20采用定期口頭匯報，39的員工反映主要是非定期口頭匯報。,組織職能：計劃職能、決策參謀職能、績效考核職能不是三個人的戰(zhàn)略研究組能夠完全承擔的,定 位,1、決策參謀？ 2、綜合計劃與業(yè)績監(jiān)控？ 3、研發(fā)？ 4、督辦？,1、協(xié)調(diào)督辦,職責,3、組織計劃制訂和修改,授權不明，督辦困難,只

20、有業(yè)務計劃，缺少職能計劃,和業(yè)務部門分工不明，難以開展,履行程度,問題分析,建議,5、新產(chǎn)品研發(fā),明確授權,資源限制，難以發(fā)揮,實施耗費工作量太大,2、績效考核,考核實施工作移交財會部,增加人員編制，完善計劃體系或者計劃職能剝離出去,4、市場調(diào)研,三大職能同時集中在戰(zhàn)略組上，嚴重影響了決策參謀作用和綜合計劃的統(tǒng)籌管理作用發(fā)揮，同時在基層造成負面影響，影響決策執(zhí)行。,培養(yǎng)人員，強化決策參謀職能,參與業(yè)務方向研究，不要參與具體業(yè)務,高,低,中,由于缺乏明確的“服務創(chuàng)造利潤”理念，導致對服務的監(jiān)督不到位,服務利潤鏈,良好的服務不是自發(fā)形成的，不僅需要制度規(guī)定，更需要監(jiān)督落實制度，必須敢于付出服務監(jiān)督

21、的成本，以換取服務的利潤。,服務監(jiān)督職能必須進行統(tǒng)籌管理，明確監(jiān)督責任承擔部門,工會辦,一線,機關,標準化服務工作規(guī)程授權工會辦負責日常工作,1、工會辦的服務監(jiān)督職能盡管有明確授權，但是缺乏責任約束，難以保證把服務監(jiān)督固化下來 2、機關限時服務幾易其稿，但缺乏明確可行制度保證，造成大多停留在文本上 3、服務監(jiān)督職能在全行必須統(tǒng)籌管理,理念： 為顧客服務是長期投資,行長秘書,顧客,標準化服務監(jiān)督,限時服務監(jiān)督,客戶投訴,對服務監(jiān)督的投資必將換來持久的收益！,基本沒有發(fā)揮作用,業(yè)務管理部門管理與執(zhí)行職能并存，對基層單位業(yè)務指導不足，缺乏保證任務分配公平的機制,業(yè)務管理部門,向下分配存款、貸款任務指

22、標,組織完成本部承擔的存款、貸款任務,考核 壓力,任務指標,本部 指標,任務分配,基層任務指標,全轄指標,僅僅是任務分配，相當于任務批發(fā),監(jiān)督指導基層業(yè)務開展,調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點非常需要上級的業(yè)務、管理指導，支行營業(yè)部要能發(fā)揮網(wǎng)點和支行之間的橋梁作用,缺少保證任務公平分配機制，導致基層認為任務指標不公平，對指標頻繁變化不滿,組織結(jié)構(gòu)完全按業(yè)務范圍分割，缺乏業(yè)務協(xié)調(diào)機制，不能充分發(fā)揮業(yè)務協(xié)同效果，沒有達到航母艦群的效果,公司業(yè)務部,零售業(yè)務部,結(jié)算業(yè)務部,通過強化公司業(yè)務部的客戶經(jīng)理營銷主導地位，成立橫向營銷小組帶動結(jié)算業(yè)務和零售業(yè)務拓展，同時在考核辦法上作相應調(diào)整； 隨著業(yè)務發(fā)展逐漸向統(tǒng)一營銷部門

23、發(fā)展。,營銷小組,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),財務管理各職能發(fā)揮不充分,職能 各職能應具備的職責,分 行 經(jīng) 營 運 作,財務,投資,稅務,會計,費用審批管理,資金供需預測,調(diào)度資金,資金使用分析,監(jiān)督資金使用,補充會計制度,合并報表,會計分析,考核經(jīng)濟效益,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務效益分析,稅務事項處理,.,注： 表示財會部目前尚不具備的職責,預算編制,表示財會部目前已有但未充分發(fā)揮的職責,表示財會部目前已經(jīng)具備的職責,調(diào)查投資環(huán)境,制定

24、投資報告,分析投資效益,投資方向預測,.,.,沒有科學的流程保證營業(yè)費用預算的準確性和可行性,業(yè)務指標預測,結(jié)算計劃,清收計劃,存款計劃,信貸計劃,業(yè)務計劃,費用預算,資本性支出預算,收支預測,營業(yè)費用,人事費用,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,1、費用預算缺乏各類項目的定額標準 2、預算費用與業(yè)務計劃的相關性低，基本上由財會部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)估計得到，缺失與各部門討論確定的過程 3、各項費用支出沒有考慮時間性，只是在結(jié)果上由總體反映,由于費用預算缺乏準確性和可行性，財會部門對費用的控制沒有可靠的依據(jù),各部門提交本部門年度業(yè)務計劃,財會部進行匯總,財會部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來平衡增加或減少一定比例,省行10月

25、份下達全年的費用指標要求全年費用持平或略有下降,下發(fā)到各個部門,各個部門執(zhí)行費用預算,財會審批和監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況,由于未進行分部門核算,各部門并不提交費用預算。 財務部門根據(jù)自己的經(jīng)驗制定業(yè)務部門的費用。,各部門,分行財會部,省行,問題分析： 預算指標脫離實際，審批與監(jiān)督?jīng)]有切實可靠的標準，僅僅在單筆費用上審批，無法整體上進行有效的總量控制，影響預算的控制效能發(fā)揮,啟動預算工作,費用控制職能不能正常發(fā)揮，導致費用超指標和費用開支的前松后緊,預算控制,審批控制,費用控制手段,費用控制結(jié)果,1、分行費用年年超指標 2、在主要靠審批控制費用的前提下，費用支出部門缺乏約束,會盡量突破費用限制，為

26、部門謀取更大的自由度 3、基層費用開支控制前松后緊，影響到了年底業(yè)務拓展,建議 建立科學的預算編制體系，為費用控制提供切實可靠的依據(jù) 把費用預算執(zhí)行作為直接考核指標，促使各部門主動來控制費用,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),客戶經(jīng)理職能按照業(yè)務的條塊劃分，造成了客戶的不便，導致部門間溝通協(xié)作不力，影響了客戶經(jīng)理職能的全面分揮,考核指標,考核指標,考核指標,按業(yè)務進行的客戶經(jīng)理的劃分，導致中行的服務缺少統(tǒng)一的客戶界面,我行內(nèi)部劃分,客戶端感受,公司業(yè)

27、務部、零售業(yè)務部、金融機構(gòu)部、結(jié)算業(yè)務部和部分支行都有自己的客戶經(jīng)理，為客戶提供的服務是按各自負責的業(yè)務塊來進行的,客戶很茫然，“你們都是中行的，我所有的事情應該找一個人就好，但現(xiàn)在接觸的客戶經(jīng)理都是各管各的，只清楚自己那一塊，其它方面就不很清楚了，我咨詢他一些其它問題時他就要打電話向行里問，有時還不如我們直接去問來得快，我們感覺很不方便。”,更好地發(fā)揮客戶經(jīng)理的職能，需要全面提高業(yè)務素質(zhì)和完善業(yè)績考核指標,現(xiàn)狀分析,客戶經(jīng)理的績效考核只與自己負責的業(yè)務掛鉤，影響了開展其它業(yè)務的積極性 曾經(jīng)出現(xiàn)過客戶經(jīng)理完成其它品種業(yè)務卻無法在業(yè)績中體現(xiàn)的尷尬局面 由于缺乏開展其它業(yè)務的積極性，阻礙了客戶全面

28、信息的及時傳遞 客戶反映我們的客戶經(jīng)理業(yè)務知識不全面，素質(zhì)不能滿足服務需要,解決途徑,把業(yè)務部門劃分為前中后臺角色，逐步設立客戶業(yè)務部，統(tǒng)一管理客戶經(jīng)理 改進客戶經(jīng)理的考核辦法，全面體現(xiàn)客戶經(jīng)理的業(yè)績 客戶經(jīng)理應該具備全面的業(yè)務知識和高水平的業(yè)務素質(zhì)，才能充分發(fā)揮應有的職能,加強營銷職能，在業(yè)務部門引入前臺、中臺、后臺角色劃分，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?行業(yè)先進作法 將部門按照業(yè)務調(diào)整為前中后臺角色 地區(qū)的部分兄弟行已經(jīng)設立客戶業(yè)務部，統(tǒng)一管理客戶經(jīng)理，并統(tǒng)一考核，效果比較好,部門多而協(xié)調(diào)少,數(shù)據(jù)散亂缺乏分析,基礎數(shù)據(jù)匱乏,指導性差,辦公室戰(zhàn)略研究組、公司業(yè)務部、零售業(yè)務部、金融機構(gòu)部、結(jié)算業(yè)務

29、部和部分支行都賦予收集信息的職責 各部門的信息缺乏交流和匯集，各自為政，沒有產(chǎn)生協(xié)同作用 領導決策需要用數(shù)據(jù)時缺乏有效的數(shù)據(jù)支持,各部門的數(shù)據(jù)收集沒有分工 沒有專門人員對數(shù)據(jù)進行加工整理 數(shù)據(jù)分析手段和工具缺乏,各部門對收集的數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)庫保存的少 對收集信息負有主要責任的客戶經(jīng)理，信息意識還不夠強,數(shù)據(jù)的質(zhì)量比較差 重要的信息很多收集不到 信息分析粗略，針對性差,市場信息收集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低,客戶管理：以個人關系為主，而不是科學規(guī)范的客戶關系管理,佛山中行客戶管理-依靠個人關系,營銷人員個人掌握客戶資源 發(fā)展客戶主要依靠營銷人員社會關 系和公關能力 沒有專門的客戶服務管理部門 以

30、獲取業(yè)務為導向 全面客戶溝通的不足,客戶關系營銷-立足于企業(yè)整體,關注保持客戶 長期的客戶關系 整體利益導向 高度強調(diào)客戶服務 高度的客戶參與 高度的客戶聯(lián)系 服務滿意度是所有方面都要考慮的 問題,客戶管理:授信客戶資料收集較完整,營銷資料相對缺乏,地址,名稱,電話,領導人,業(yè)務負責人,聯(lián)系人,資產(chǎn),基礎資料,服務區(qū)域,業(yè)務能力,發(fā)展?jié)摿?經(jīng)營觀念,經(jīng)營方向,經(jīng)營政策,客戶特征,收入狀況,人員素質(zhì),與競爭者關系,業(yè)務關系,合作態(tài)度,業(yè)務狀況,銷售活動現(xiàn)狀,存在問題,保持的優(yōu)勢,企業(yè)形象,信用狀況,交易條件,交易現(xiàn)狀,客戶管理,比較詳細,信息不足,專人負責要求,靈活運用要求,突出重點要求,動態(tài)管

31、理要求,剔出舊的或已經(jīng)變化了的資料 及時補充新的資料 跟蹤客戶的變化,重點客戶不僅要包括現(xiàn)有客戶，還包括未來客戶或潛在客戶,以靈活的方式把客戶信息及時全面地提供給有需要的有關人員,客戶管理應確定具體的規(guī)定和辦法,由專人負責管理,嚴格客戶情報資料的利用和借閱,客戶資料更新慢 缺乏潛在客戶資料 各部門間信息溝通不暢 客戶資料缺乏系統(tǒng)性,客戶管理:客戶管理缺乏嚴格規(guī)范,主要靠銷售人員的個人認識,銀行業(yè)的發(fā)展要求更加密切關注環(huán)境變化，制訂和實施營銷策略,實施情況,項目,國家的金融政策、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策,佛山地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟因素,當?shù)亟鹑谥鞴懿块T的意圖、政策,新的技術、設備和經(jīng)營方式對銀行業(yè)的影響,競

32、爭對手的戰(zhàn)略調(diào)整,競爭對手的促銷策略,競爭對手的現(xiàn)有業(yè)務品種、新增業(yè)務品種,客戶行為調(diào)查、滿意度調(diào)查,開發(fā)引進新的金融產(chǎn)品和服務,金融產(chǎn)品和服務定價策略,廣告宣傳、營業(yè)推廣、公共關系,管理、控制市場營銷計劃,制訂佛山分行的市場營銷策略,競爭對手的追蹤調(diào)查分析,宏觀和微觀環(huán)境分析,營業(yè)網(wǎng)點布局分析,客戶關系管理,十分完備,存在不足,尚未開展,營銷戰(zhàn)略的選擇：目標客戶定位與培養(yǎng)長期客戶之間存在矛盾，銀企合作關系短期化,當前客戶定位：大公司、大零售,培養(yǎng)長期合作客戶，建立穩(wěn)定的收益來源！,1、如何合理評估當前還處在積累發(fā)展階段的中小企業(yè)的風險并給予合理的支持？ 2、是不是一定要等到企業(yè)發(fā)展壯大了，才

33、是我們的客戶？屆時我們還能抓住機會嗎？ 3、適應于佛山分行的戰(zhàn)略發(fā)展的合理客戶結(jié)構(gòu)是什么？,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),缺乏完善有效的內(nèi)部信息發(fā)布渠道，信息的延誤和失真導致效率的降低和不必要的損失,內(nèi)部信息發(fā)布傳遞方式 重大決策，以文件形式進行逐級下發(fā)，城區(qū)兩個支行由辦公室直接下發(fā)。 一般決策，主要是通過例會形式逐級向下傳遞 由NOTES系統(tǒng)發(fā)郵件傳遞 電話和傳真方式傳達 定期和不定期刊物新干線、簡報,支行領導,行長室例會,支行例會,支行相關部

34、門員工,具體操作執(zhí)行,網(wǎng)點主任,行長室會議決議,例會形式傳遞信息到基層的流程,網(wǎng)點例會,網(wǎng)點員工,存在問題 支行負責文件和信息傳遞的綜合組由于人手緊，延誤信息傳遞。 通過會議傳達信息，一方面速度慢，效率低；另一方面由于不同的人理解不同，造成信息傳遞失真。 層次太多，導致信息的延誤和失真。 由于各營業(yè)網(wǎng)點沒有NOTES郵箱，無法通過郵件傳遞信息，造成信息不能及時傳遞。（一些信息經(jīng)過1530天才傳遞倒下面）,對外信息發(fā)布應當加強計劃性并進行及時評估和總結(jié),傳遞方式 新聞媒體廣告，包括電視、報紙和電臺 本地寬帶網(wǎng)絡 舉辦大型活動，包括業(yè)務推介會、講座、沙龍、座談會、咨詢會 網(wǎng)點直接宣傳，包括橫幅、海

35、報 宣傳內(nèi)容 業(yè)務廣告 形象宣傳 企業(yè)動態(tài),支行/業(yè)務部門提出創(chuàng)意,對外宣傳組研討提出創(chuàng)意,辦公室提出策劃方案,行長室與相關部門舉行會議論證方案,年度總結(jié),申請費用,行長辦公室聯(lián)系落實,對方案進行表決通過,是,否,聽取部門意見改進方案,存在問題 業(yè)務部門計劃性不夠強,臨時性的活動較多 整體計劃性較差,沒有一個系統(tǒng)的年度計劃和季度計劃 缺乏科學的評估標準,無法做到每次活動都進行 評估總結(jié),經(jīng)驗積累和沉淀不夠,不能為今后活動提供參考和借鑒 結(jié)論 部門應當加強對外宣傳的前瞻性,制定全年計劃 行長辦公室應當加強計劃性,對全行對外宣傳活 動進行統(tǒng)籌規(guī)劃,制定更加詳細的計劃 及時進行評估和總結(jié),為今后提供

36、經(jīng)驗借鑒,對外信息發(fā)布的流程,會務管理應當做好規(guī)劃并制定規(guī)范化制度,全行性會議 總結(jié)會 匯報會 對外座談會 聯(lián)誼會 接待會 新聞發(fā)布會 與兄弟單位聯(lián)合舉辦的會,行長室提出需求,辦公室響應,籌劃整個會務議程,準備工作,會議承辦,會后工作,時間、地點、內(nèi)容、人員信息,時間、階段、參與人、規(guī)模、檔次、會場環(huán)境、資料、文檔,新聞媒體、廣告公司、業(yè)務部門資料、禮品公司、禮儀公司,會場、進程、工作控制、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、接待、后勤、資料、保衛(wèi),資料歸集、情況總結(jié)、后續(xù)工作（照片、新聞發(fā)布）,存在問題 行長辦公室與其他部門的溝通與配合協(xié)作還不夠好,影響工作質(zhì)量 缺乏制度保障必須在何時完成何事,造成各相關部門不能及時

37、有效地配合辦公室辦好會務 會務工作缺乏整體性與連貫性 結(jié)論 會務工作需要加強統(tǒng)計和總結(jié), 制定詳細的年度規(guī)劃,更好地實施 制定行之有效的會務制度,嚴格遵照執(zhí)行,保障工作效率和執(zhí)行效果,會務流程,制定嚴格的保護措施，打消員工顧慮，保持和提高員工指出問題和提建議的積極性,形式 行長熱線，行長直接負責，傾聽員工想法，面向全轄開通 投訴熱線，行長秘書負責，聽取大家對部門的意見 行長信箱，分行和支行分別設置 新干線編輯部，業(yè)務上發(fā)展以及管理方面的建議和意見 分行黨委民主生活會，對主要領導干部進行無記名打分并提出意見 機關作風整頓活動，通過直接走訪基層員工，收集意見，直接聯(lián)系責任部門，逐條進行解決和回復,

38、員工提交信件,行長辦公室處理,根據(jù)內(nèi)容向責任部門了解情況,責任部門提出處理意見和措施,辦公室整理，提出回復意見,回復員工,員工意見和建議提交,新干線編輯部處理,到相關部門調(diào)查證實,責任部門給予回復意見,在刊物中刊登引起大家注意,行長信箱信息處理流程,新干線信息處理流程,信息屬實,是,回復員工,存在問題 目前新干線是員工提出意見和建議的主要渠道 如何既保密員工身份又解決好問題，尚未得到很好的解決。 出現(xiàn)提問題越多，受限制越大的問題，對員工提出問題的積極性影響很大,任務督辦系統(tǒng)目前還缺少重要的提醒功能,辦公室負責督辦 人員,行長辦公室主任,主辦部門（或轄 屬行）領導,主辦部門（或轄 屬行）督辦員,

39、會辦部門領導,立項,承辦,催辦,辦結(jié),目前的系統(tǒng)還缺乏提醒功能，不能在完成期限前提醒交辦人和經(jīng)辦人 部門之間的協(xié)調(diào)工作還不能通過此系統(tǒng)來實現(xiàn),是,否,同意承辦,是,督辦通知書內(nèi)容包括： 督辦事項、主辦部門、 辦理要求、辦理時限、 辦理結(jié)果等內(nèi)容,對督辦事項 和督辦通知書有異議,是,否,否,按期完成,是,否,是,否,開始,督辦事項呈批,統(tǒng)一立項 編號登記,立項,發(fā)送督辦通知,同意展期,催辦,工作完成,結(jié)束,辦公室歸檔,提交書面申請 申請展期,承辦具體事項定 期匯報辦理進度,要求重擬或協(xié)調(diào),立即登記并 匯報督辦事項,積極協(xié)助配合 完成工作,報告辦結(jié),今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診

40、斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),佛山中行人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理上，尚未從戰(zhàn)略高度看待人力資源問題,佛山中行人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內(nèi)容,管理方式,檔案關系、人事關系、勞動保護等的事務性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、考核、調(diào)控和開發(fā)的全過程,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責,全員參與的人力資源管理,理念,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的動力之一,目前佛山中行

41、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃未實現(xiàn)有機結(jié)合,佛山中行的人力資源規(guī)劃沒有考慮： 佛山中行的戰(zhàn)略方向 佛山中行的發(fā)展目標 人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善,我行在人力資源方面的需求如何？,我行的人力資源現(xiàn)狀如何？,佛山中行戰(zhàn)略目標不明晰，直接影響到人力資源 規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導致不能有效地配合戰(zhàn)略的推進,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否保持了合理的員工結(jié)構(gòu)？,是否按需開發(fā)了員工技能？,在對“應該吸引誰、激勵誰、發(fā)展誰？”等關鍵問題的回答上，人力資源管理缺乏鮮明導向,激勵誰？,發(fā)展誰？,吸引誰？,？,到底我們應該優(yōu)先吸引誰、重點發(fā)展誰、激勵誰，應該在明確的導向下統(tǒng)籌規(guī)劃，并落實到現(xiàn)實的決策與管理中

42、。,忠誠度高,能力強,員工發(fā)展矩陣,企業(yè)目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明,員工感受不到對個人發(fā)展的關心和指引,錄用時無明確的在企業(yè)內(nèi)發(fā)展方向的指導,培訓缺乏企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有效的銜接,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,培訓:,聘用:,使用,考核,激勵,內(nèi)在驅(qū)動 (個人發(fā)展+責任心),外在驅(qū)動（關心指引）,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,引導 方向,可能的退變,靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?,困惑,困惑,缺乏明確的培訓價值觀，造成目前的培訓工作

43、不夠系統(tǒng)化、制度化,人，才是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關鍵因素,培訓是對員工發(fā)展的最好激勵，是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資！,培訓存在問題： 1、培訓計劃制訂沒有充分反映員工需求 2、培訓計劃執(zhí)行缺乏過程監(jiān)控 3、計劃執(zhí)行之后反饋信息少,員工培訓與佛山中行的發(fā)展未能有機地結(jié)合起來,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識,配合個人發(fā)展的短期培訓,長期的培訓計劃與方向,在職培訓和自學,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓,在職培訓無規(guī)劃、無引導,現(xiàn)有專業(yè)知識和技能難以滿足對人員的業(yè)務要求,表示佛山中行未進行,技能培訓,缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓 新員工培訓缺乏系統(tǒng)性,多種培訓欠缺使員工隊伍素質(zhì)得不到提升，佛山中行的競

44、爭力與凝聚力被削弱,營銷培訓,潛能開發(fā)培訓,技術培訓,管理培訓,新員工培訓,溝通 培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,基本未開展,已初步開展,從激勵角度，佛山中行面臨對員工的可持續(xù)激勵困境,模糊的物質(zhì)與 精神激勵,績效工資激勵,物質(zhì)激勵和 精神激勵,佛山分行發(fā)展,業(yè)務,業(yè)務,榮譽、獎金,業(yè)務,績效工資,業(yè)務,業(yè)務,文化、培訓、發(fā)展,物質(zhì)激勵資源是有限的，需要在物質(zhì)激勵的基礎上規(guī)劃持續(xù)激勵體系,時間,激勵效果,改革后工資費用大幅上升、員工收入上升空間小，如何保持激勵？,缺少周邊考核是工作配合不力的原因之一,處級員工,科級員工,副科級員工,股級員工,一般員工,由省行負責考核,由主管行長或行黨組考核,由科長和

45、主管行長考核,由支行或部門領導、本科室員工和從事部門領導考核,由部門領導、人事部門考核,作為部門負責人的管理人員如科級、股級和部分副科級沒有周邊績效考核，部門間配合缺少了引導和監(jiān)督 副科級員工的考核上級有兩個，與一級對一級負責、一級考核一級的原則相違背,今 日 議 題,一、戰(zhàn)略問題診斷 二、組織問題診斷 三、財務管理問題診斷 四、市場營銷問題診斷 五、行政辦公問題診斷 六、人事管理問題診斷 七、企業(yè)文化診斷 八、問題的發(fā)現(xiàn)與總結(jié),佛山中行現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在從現(xiàn)代管理向文化管理的過渡階段,經(jīng)驗管理,科學管理,文化管理,個人經(jīng)驗 直覺指揮,理性管理 嚴格的規(guī)章制度 嚴厲的監(jiān)督 過分重獎重罰,理性

46、與非理性管理有機結(jié)合 以人為本 共同價值觀,工業(yè)經(jīng)濟,手工業(yè)經(jīng)濟,工業(yè)經(jīng)濟,知識經(jīng)濟,現(xiàn)代管理,理性管理 運用科學決策 關注人的情感需求,工具人,經(jīng)濟人,社會人,主人,18世紀后期19世紀末,19世紀末20世紀40年代,二戰(zhàn)后20世紀80年代,20世紀80年代以來,企業(yè)文化管理是伴隨社會經(jīng)濟的發(fā)展和管理思想的進步而產(chǎn)生的,企業(yè)文化的核心是共同價值觀,撒謊是不能容忍的,工作沒完成當然需要加班,看到客戶滿意的表情是一件令人愉悅的事,例一,例二,例三,基本假設、人性的本質(zhì)、人類活動的本質(zhì)、人際關系的本質(zhì),企業(yè)最高目標、企業(yè)道德、企業(yè)倫理、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)哲學,人的行為、技術、藝術、創(chuàng)造物,人

47、們潛意識 里的觀念,經(jīng)過共同認同 的企業(yè)價值觀,人們共同遵守的 企業(yè)行為模式,企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步形成的群體意識，它包括共同的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)形象等方面，企業(yè)文化的核心是 共同的價值觀,銀行重視企業(yè)文化管理是銀行業(yè)競爭的需要,銀行業(yè)競爭的發(fā)展階段,價格競爭,信息競爭,服務競爭,人才競爭,企業(yè)文化對銀行管理的作用 原有的管理方式要求員工按部就班地工作，但銀行員工的創(chuàng)造性卻調(diào)動不起來。因為腦力勞動是一種高度自主自由的創(chuàng)造性勞動，通過強制要求是不能達到很好效果的。通過文化管理，使員工處在自我激勵的狀態(tài)之中。 通過企業(yè)文化建設可以在一定程度上防范銀行經(jīng)營的道德風險。

48、銀行的企業(yè)文化外部系統(tǒng)對于樹立企業(yè)形象、增強客戶忠誠度起到一定的作用。,調(diào)查顯示當前的價值取向是完成任務第一，員工認為我們的價值取向應該是以人為本,希望的價值取向,目前的價值取向,完成任務第一,充分考慮員工利益,以人為本,從組織發(fā)展階段來看，佛山中行處在從規(guī)范化向精細化過度的初級階段，需加強企業(yè)文化管理,精細化階段,靠創(chuàng)造力成長,明確未來發(fā)展方向,增加內(nèi)部資源,提高團隊精神,重點： 需要加強領導,重點： 需要加強管理,重點： 需要解決官僚作風,重點： 需要恢復活力,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,佛山中行在經(jīng)過了規(guī)范化階段之后，如何調(diào)動員工積極性、加強團隊合作成為現(xiàn)階段的重點,從企業(yè)文化的導

49、向來看，佛山中行需要“支持導向型”企業(yè)文化,內(nèi)部,外部,支持導向 （協(xié)同親和）,創(chuàng)新導向 （求變超越）,規(guī)則導向 （規(guī)范紀律）,目標導向 （方向目的）,在創(chuàng)業(yè)之初，強調(diào)生存下去，文化倡導是以目標為主,企業(yè)發(fā)展到一定階段，內(nèi)部管理問題暴露出來，要解決現(xiàn)實問題，文化體現(xiàn)出以規(guī)則為主,完成復雜的工作，不僅靠規(guī)范的作用，更需要員工間的配合和協(xié)調(diào),佛山中行經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為制度完善、規(guī)范運作的組織，處在規(guī)則導向的企業(yè)文化時期。 企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向。這四個導向往往都存在，只是不同情況下呈現(xiàn)的強弱程度不同。 但90年代中期的違規(guī)操作，以及入世后外資銀行的壓力，使我行又表現(xiàn)

50、出一定的目標導向特征。,佛山中行需要的是“支持導向”型企業(yè)文化,目標導向階段,規(guī)則導向階段,支持導向階段,背負著沉重包袱，以及入世后外資銀行的壓力，面臨二次創(chuàng)業(yè)，推行績效工資制，分配傾斜，以激勵完成任務，使我行表現(xiàn)出一定的目標導向特征,經(jīng)過幾十年的發(fā)展，佛山中行制度相對完善、運作比較規(guī)范，正處在規(guī)則導向的企業(yè)文化階段,根據(jù)前面的分析，佛山中行內(nèi)部協(xié)調(diào)難、溝通難，需要加強部門與部門之間、上級與下級之間、同事之間平等尊重、理解信任和溝通協(xié)調(diào),總結(jié)： 佛山中行企業(yè)文化處于規(guī)則導向階段，同時帶有一定的目標導向的特征，發(fā)展需要向支持導向階段變革,規(guī)則導向階段的缺點之一是員工間缺乏補位意識,現(xiàn)象三：部門間

51、只講究認真、效率（自己單方面的理解的效率），不考慮方式方法及實際效果，相互埋怨、投訴，造成部門間、員工間的關系緊張,現(xiàn)象一：扯皮推諉現(xiàn)象存在，都在埋怨責任不清或者沒有交待清楚,分析：在部門及崗位職責界定清晰情況下，依然出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，實質(zhì)是缺乏補位意識，沒有從對整個流程負責的角度考慮問題,現(xiàn)象二：大家只是按照規(guī)則做事，但有些責任是無法嚴格描述清楚或分開的，需要主動配合解決,調(diào)查顯示：同意我們部門間配合能以大局為重的員工不足四分之一,員工之間由于缺乏信任，簡單問題復雜化，增加了協(xié)調(diào)成本、降低了工作效率,分析： 違規(guī)經(jīng)營階段出現(xiàn)的問題，現(xiàn)在追咎責任，導致許多員工害怕承擔責任 出臺的政策缺少約束，制度

52、機制沒有建立起來，隨意性強 中國是一個缺乏信用的社會，有“害人之心不可有，防人之心不可無”的說法,后果： 決策效率低，協(xié)調(diào)成本高，大家都感到很累、很苦。彼此間把別人往壞處想，猜忌、不合作甚至拆臺的現(xiàn)象出現(xiàn),問題： 是否愿意向上級提出自己的真實想法？,現(xiàn)狀： 簡單事件復雜化，不敢承擔責任，決策效率低，相互推托，增加了協(xié)調(diào)成本 調(diào)查顯示只有45%的員工愿意將真實想法抽提出。沒有建立規(guī)范的信任平臺，缺少公正、公平的公共權力增加信任,企業(yè)目標與員工目標不能有效統(tǒng)一，影響員工歸屬感的形成,員工目標,業(yè)績,企業(yè)目標,奉獻精神,現(xiàn)象,原因,不關心企業(yè)長期效益 “當一天和尚撞一天鐘，今日有酒今朝醉” 優(yōu)秀人才

53、忠誠度不高,1、個人利益沒有與企業(yè)利益緊密掛鉤 2、員工沒有個人職業(yè)生涯設計 3、一些激勵措施沒有發(fā)揮應有的作用，目標設計不科學、考核體系不完善造成激勵效果不佳,人的價值,客戶第一沒有完全內(nèi)化在員工的意識中，口號流于形式,榮事達： “零缺陷”，我們自己1/1000的問題對客戶就是1000/1000！,聯(lián)想： 讓服務客戶的意識真正成為每一位員工的DNA！,外部客戶,內(nèi)部客戶,總結(jié)： 員工不能從意識上進行深層次的轉(zhuǎn)變，服務質(zhì)量就無法有質(zhì)的飛躍,機關限時服務得不到充分落實，機關作風仍舊沒有根本性的改觀,前面提到的聯(lián)機與批量差錯余額問題，導致客戶帳戶被凍結(jié)長達幾個月到現(xiàn)在得不到解決,佛山中行的現(xiàn)存企業(yè)

54、文化殘留著部分傳統(tǒng)文化的消極影響,不患寡，而患不均 中庸之道 惰性、死要面子 拍馬屁,對于商業(yè)銀行市場競爭，確立新的經(jīng)營觀念，則有一定的束縛，不利于創(chuàng)新意識的培養(yǎng),平均主義，不講貢獻，攀比獲得,對辛苦斤斤計較，強調(diào)外部公平,封建奴性的延續(xù)，缺乏自信和主見，不能堅持自己的觀點，一味聽從于領導,中國傳統(tǒng)文化中的消極一面對佛山中行的影響,佛山具有典型的南粵地方文化特征，表現(xiàn)為革新、功利、取巧、善變和開放,革新,開放,善變,取巧,功利,革新：經(jīng)濟體制改革的重要陣地，不拘泥于條條框框，敢為天下先。 南海現(xiàn)象和順德現(xiàn)象稱為我國經(jīng)濟體制改革的典范，一大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)脫穎而出，成為享譽海內(nèi)的著名公司。,功利性：注

55、重物質(zhì)激勵，對精神追求不感興趣。對于艱苦奮斗的精神不認同，造成短視和急功近利的心態(tài)，追求眼前利益，忽略長遠利益。,取巧：不喜歡踏踏實實的工作作風，喜歡捷徑。不從根本利益出發(fā)，看重局部利益。在沒有合理的捷徑時往往以犧牲集體利益或整體利益為代價。一度盜版猖獗就是一個明證。,開放：得天獨厚的地理位置，使其得風氣之先，走在全國對外開放的前列，廣為吸納國外先進的思想和技術。 同時，也有趕時髦的浮躁心理。,善于變通：適應變化的能力強，善于捕捉機會。同時也善于鉆政策、制度的空子，導致其無法得到有效的執(zhí)行。,南粵地方文化特征,這些文化特點都需要根據(jù)我們的實際情況，因勢利導，充分發(fā)揮它積極的一面，盡量避免和消除

56、消極的影響。,從行業(yè)來看，四大國有商業(yè)銀行目標趨同，中國銀行佛山分行還沒有建立起自身獨特的企業(yè)文化,優(yōu)秀企業(yè)的價值分配應體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻，否則，貢獻大的員工因“虧本”會退出,服務核心價值,服務過程質(zhì)量,服務價格,獲得成本,客戶價值,員工價值,+,=,=,+,銀行服務價值貢獻過程圖,客戶,員工,員工在服務價值鏈中所處的位置不同,企業(yè)文化的認同度,平均主義在員工的觀念中依然存在，分配制度無法體現(xiàn)按價值分配的原則，實際在做平衡,從基本工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的級差或以看出，從一般員工到行長的收入差距沒有拉開。但從對企業(yè)價值的創(chuàng)造來看，一般員工和行長的貢獻差別是很大的,資料來源： 佛山分行本部2001

57、年績效工資發(fā)放辦法,問題： 分配制度上是否存在平均主義？,調(diào)查顯示：三分之一的員工認為我們的分配制度存在平均主義,惰性與中庸影響佛山中行的改革與發(fā)展,中國銀行由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行,國有銀行在市場經(jīng)濟條件下如何運行,需要艱苦奮斗，二次創(chuàng)業(yè)，建起能與國際銀行相競爭的一流銀行,歷史原因造成大量呆壞帳的沉重包袱,加入WTO后外資銀行競爭的強大壓力,需要改革創(chuàng)新，在制度上和服務產(chǎn)品上大膽創(chuàng)新，以適應激烈的市場競爭,惰性使部分員工面對艱難的局面，對辛苦斤斤計較,中庸的思想無法激發(fā)員工改革創(chuàng)新的激情,惟命是從，不利于佛山中行優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與發(fā)展,惟命是從,員工不能堅持自己正確的觀點,不敢提出自己好的

58、建議,聽命于領導，好的傳統(tǒng)也不能堅持,造成一個領導一種做法、一個風格，好的企業(yè)文化不能保持下來,同時也給企業(yè)帶來高昂的管理轉(zhuǎn)換成本,受領導的影響太大，不能形成一套優(yōu)秀的管理模式,1953,1998,年份,1994,1978,1961,佛山中行發(fā)展過程中的重大事件對企業(yè)文化的形成產(chǎn)生一定的影響,中國人民銀行領導下的特許外匯專業(yè)銀行時期,由外匯專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，與其他商業(yè)銀行同業(yè)競爭發(fā)展,1999,2000,發(fā)展階段,中國銀行佛山支行,中央人民政府指定中國銀行為特許的外匯專業(yè)銀行,從人民銀行分設出來，升格為佛山分行,干部任用制度改革,干部競爭上崗,1、績效工資改革 2、裁員,重大歷史事件對現(xiàn)存企業(yè)文化的消極影響,計劃經(jīng)濟時期官辦銀行的政府職能 國家的終身雇傭制 違規(guī)經(jīng)營后責任追查的后果 干部聘任制改革 競爭上崗 績效工資制改革 裁員,重政治輕經(jīng)濟；高傲，客戶是下屬，是要來求我們的 員工是企業(yè)的主人，無論干得如何，企業(yè)不會解除我的 處處小心