1、新“薪”之火現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì),目 錄,薪酬概念與薪酬策略 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的技巧 薪酬設(shè)計(jì)流程與方法 薪酬類(lèi)別與薪酬結(jié)構(gòu) 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放 績(jī)效工資計(jì)算與發(fā)放 福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要點(diǎn) 工資總額的預(yù)算控制 激勵(lì)員工的綜合技巧,一、薪酬概念與薪酬策略,確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬水平在市場(chǎng)上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào)整等管理事務(wù),理解什么是薪酬,每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響,總體回報(bào),企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人工成本控制（一）,分析影響人工成本的主要因素 控制人工成本的基本策略：,控制員工數(shù)量 控制加班工資 控制浮動(dòng)工資 控制單位工價(jià),

2、控制付薪時(shí)間 控制工資結(jié)構(gòu) 控制工作效率 控制管理成本 控制試用工資,經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人工成本控制（二）,二、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)技巧,結(jié)構(gòu)化的優(yōu)遠(yuǎn)勝于個(gè)體的優(yōu) 機(jī)制的平臺(tái)作用與基礎(chǔ)地位 構(gòu)成機(jī)制的基本要素：,資源：錢(qián)、權(quán)力、安全、實(shí)物 變量：包括個(gè)體與群體（薪酬管理） 變量之間的關(guān)系：并列、競(jìng)爭(zhēng)、合作 變量獲取資源的方式: 自取、競(jìng)爭(zhēng)、合取 資源分配的差異度: 大、小、層級(jí)區(qū)分多少,促動(dòng)型機(jī)制與約束型機(jī)制,從是否需要激發(fā)變量更大的活力去獲取資源，可以把機(jī)制分為促動(dòng)型機(jī)制與約束型機(jī)制。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，屬于促動(dòng)型機(jī)制；而企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制基本上都是屬于約束型機(jī)制。（薪酬相關(guān)） 促動(dòng)型機(jī)制需要變量的活力越大越好

3、（包括自驅(qū)型與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制），而約束型機(jī)制則需要變量的活力越小越好（比如高薪養(yǎng)廉）。 即便對(duì)于促動(dòng)型機(jī)制，為了防止變量為獲取資源而采取負(fù)面或者破壞性的行為，也要規(guī)定制約條件，比如計(jì)件工資制，若以產(chǎn)量作為計(jì)薪依據(jù)，就必須保證質(zhì)量達(dá)標(biāo)；又比如聯(lián)想早期對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)案例。,自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制,根據(jù)變量獲取資源的方式不同，可以把機(jī)制分為自驅(qū)型機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制。前者變量主要依靠?jī)?nèi)在動(dòng)力獲取資源，后者變量主要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)促動(dòng)來(lái)獲取資源。所謂期望企業(yè)員工“自動(dòng)自發(fā)”，就是希望每個(gè)員工都能持續(xù)地自我驅(qū)動(dòng)，不斷進(jìn)取。 自驅(qū)型機(jī)制的變量之間是并列的關(guān)系或者合作關(guān)系，而競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的變量之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。從保持一個(gè)組織

4、長(zhǎng)期的活力與成員之間的和諧來(lái)講，應(yīng)該以并列或合作關(guān)系為主導(dǎo)，而以競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為輔助。,影響機(jī)制激活效應(yīng)的因素分析,資源總量的大?。?變量獲取資源的意愿強(qiáng)弱（期望理論）： 變量獲得資源的難易程度（自我效能）： 資源分配結(jié)果的差異度大?。?資源分配差異度對(duì)機(jī)制激活度至關(guān)重要,CASE:獵狗與兔子的速度邏輯、李廣射虎的困擾 資源分配的差異度越大，越能激發(fā)變量的活力。為了最大程度地激活變量，不妨設(shè)定二元資源分配結(jié)果（生/死、去/留），比如鯰魚(yú)效應(yīng)、破釜沉舟、麥肯錫公司的UP or OUT。 在設(shè)定二元資源分配結(jié)果時(shí)，必須要看變量是否別無(wú)選擇，否則，機(jī)制便失去效力，比如：NBA對(duì)羅德曼的管理。,自驅(qū)型機(jī)制與

5、競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的選擇,當(dāng)可分配的資源相對(duì)無(wú)限量時(shí)，自驅(qū)型機(jī)制更為有效，而當(dāng)可分配的資源有限時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制則更加有效（所謂更有效是指更能激發(fā)出變量的活力）。自驅(qū)型機(jī)制所激活的變量潛力更為持久，而競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制所激活的變量潛力更為脆弱。如教練的模式主要利用的是自驅(qū)型機(jī)制。 自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制可以結(jié)合使用，當(dāng)兩者結(jié)合時(shí)，能最大限度地激發(fā)出變量的內(nèi)在潛能。其結(jié)果可能取得最佳的積極成效，也可能走向偏激（如傳銷(xiāo)或某些自殺式行為）。,如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo),案例分享,自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制的轉(zhuǎn)化,自驅(qū)型機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)型機(jī)制轉(zhuǎn)化，意味著變量之間的關(guān)系發(fā)生變化，這種變化可能是良性的，也可能是負(fù)面的： CASE 1:

6、 臨虎逃命 CASE 2： 績(jī)效主義害了SONY? CASE 3: AT&T副總裁的任命 CASE 4: 龜兔的三次賽跑 CASE 5: 發(fā)全勤獎(jiǎng)還是考勤評(píng)優(yōu)？,激勵(lì)過(guò)度與約束機(jī)制的不確定性,激勵(lì)過(guò)度，也就是資源分配的差異度過(guò)大，可能會(huì)走向反面：要么導(dǎo)致變量為獲取資源不惜一切代價(jià)，要么導(dǎo)致變量離開(kāi)這個(gè)機(jī)制（北京現(xiàn)代城）。 約束型機(jī)制要更加有效，需要增加不確定性，比如沃爾瑪?shù)碾[性客戶(hù)、上海的士的監(jiān)督管理。擊鼓傳花游戲的不確定性會(huì)激發(fā)參與者的興奮度。,值得深思的幾個(gè)問(wèn)題,績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布、末位淘汰利大還是弊大？ 績(jī)效工資或者績(jī)效獎(jiǎng)金的加權(quán)分配模式： 員工績(jī)效工資=（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)）/

7、（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)） 部門(mén)績(jī)效工資總額 在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，自驅(qū)機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制如何取舍？,案例分析：和尚分粥的機(jī)制創(chuàng)新,三、薪酬設(shè)計(jì)的主要步驟,薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則,確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性 確保對(duì)內(nèi)公平性 易于管理者操作 符合現(xiàn)行法規(guī) 便于員工理解 注重激勵(lì)性與約束性并存 確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi),把握激勵(lì)的導(dǎo)向性：三個(gè)母親分蘋(píng)果,薪酬原則的確定要體現(xiàn)管理導(dǎo)向性,CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位,充分體現(xiàn) “三公平”原則，即：外部公平性（競(jìng)爭(zhēng)性）、內(nèi)部公平性與個(gè)體公平性 按照價(jià)值分配原則 :職位評(píng)價(jià) 績(jī)效工資遵循有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，有利于提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的原則 :KPI考核 公司

8、的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平（高于市場(chǎng)中等水平5%）,有關(guān)薪酬的外部公平性,外部公平性的重要意義 薪酬半徑 招聘半徑 外部公平性的動(dòng)態(tài)變化,職位評(píng)價(jià)分值,企業(yè)在薪酬市場(chǎng)的位置,P90,P75,P50,P25,P10,年度薪酬水平,公司薪酬線,現(xiàn)有薪酬水平與市場(chǎng)差距 與市場(chǎng)水平差異較大的工廠崗位包括操作工、班組長(zhǎng)，而工段長(zhǎng)/科長(zhǎng)、工程師和車(chē)間主任級(jí)等崗位略高于市場(chǎng)水平?？傮w上公司與市場(chǎng)值相差13.02%. 基于比較分析，工段長(zhǎng)級(jí)別相對(duì)接近市場(chǎng)，可以作為薪酬體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間。,各薪級(jí)與市場(chǎng)水平差距：操作層員工（低薪級(jí)）的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點(diǎn)在管理技術(shù)骨干的情況相符。,對(duì)現(xiàn)行方案

9、的分析,根據(jù)對(duì)職位評(píng)價(jià)、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為 0.7496，表明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可達(dá)到0.9033 原有薪級(jí)的總體水平設(shè)計(jì)偏高，實(shí)際分配值不高，使得各薪級(jí)員工收入均分布在低端 原有薪級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，主要體現(xiàn)在級(jí)差的鋸齒狀無(wú)序分布，同時(shí)薪級(jí)的重疊度設(shè)計(jì)不合理，多數(shù)超過(guò)50%,現(xiàn)場(chǎng)示范：,企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法,如何拉近與市場(chǎng)薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位 根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計(jì)算出被調(diào)查崗位的市場(chǎng)平均值 選定基準(zhǔn)區(qū)間，并按高于市場(chǎng)平均值5%設(shè)計(jì)各職級(jí)中位值 按照一定的調(diào)薪原則進(jìn)行薪酬調(diào)整（后述） 計(jì)劃用2-3年的時(shí)間逐步調(diào)整到位 企業(yè)調(diào)薪還必須注

10、意到政府的指導(dǎo)政策：,四、薪酬類(lèi)別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬類(lèi)別分為多種,對(duì)現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整,五、職位評(píng)估與崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),職位評(píng)價(jià),采用要素計(jì)分與替代性比較評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法 設(shè)立評(píng)價(jià)小組：工廠評(píng)價(jià)組與支持部門(mén)評(píng)價(jià)組，互有交叉 采用全面覆蓋評(píng)價(jià)法而不是抽樣評(píng)價(jià)法 提供各崗位主要工作重點(diǎn)供評(píng)價(jià)人員參考 對(duì)于今后發(fā)生職責(zé)或崗位變化者，作微調(diào)即可 通過(guò)回歸擬合來(lái)判定職位評(píng)價(jià)的合理性,崗位評(píng)估方法排序法,崗位評(píng)估方法點(diǎn)素計(jì)分法,點(diǎn)數(shù)計(jì)分法操作程序,點(diǎn)數(shù)計(jì)分法（1）,要素等級(jí)定義,配比法,列維特的工資確定論 報(bào)酬問(wèn)題：“餅子”問(wèn)題 激勵(lì)差別：人格平等，價(jià)值有異,將全集團(tuán)薪酬等級(jí)劃分為13級(jí) 根據(jù)崗位評(píng)

11、價(jià)得分及調(diào)整排序，運(yùn)用一定的計(jì)算公式確定各薪級(jí)劃分的標(biāo)準(zhǔn)，將各崗位放入各薪級(jí) 按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔 按照一定的專(zhuān)業(yè)方法確定級(jí)差、級(jí)幅,級(jí)差的計(jì)算公式：（本級(jí)中位值下級(jí)中位值）/下級(jí)中位值 級(jí)幅的計(jì)算公式： （本級(jí)最大值本級(jí)最小值）/本級(jí)最小值 重疊度的計(jì)算公式: （下級(jí)最大值本級(jí)最小值）/ （本級(jí)最大值本級(jí)最小值） 選取基準(zhǔn)級(jí)及級(jí)差的辦法：LogF12=LogF1(1+x)11 試算2-3套方案進(jìn)行比較。比較時(shí)要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、崗位之間的差距與公司支付能力來(lái)綜合考慮,如何為員工確定崗位工資（套檔）,基本原則:以設(shè)計(jì)出的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，遵循以下基本原則 以調(diào)整至趨于市場(chǎng)化方向的

12、合理水平為核心 充分體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)導(dǎo)向 考慮員工的歷史貢獻(xiàn)（工齡） 也考慮物價(jià)調(diào)整因素 除個(gè)別對(duì)象按市場(chǎng)化水平一步到位(見(jiàn)特別調(diào)薪），一般最高調(diào)薪比例10%，最低為0%,提交增薪 %的依據(jù),從居民消費(fèi)指數(shù)增長(zhǎng)來(lái)看居民消費(fèi)成本增加，預(yù)計(jì)今年貨幣貶值 %。 公司2004年增資 % 建議2005年增資 %,CPI =,業(yè)績(jī)?cè)鲂?%,物價(jià)因素增薪 %,CPI =,業(yè)績(jī)?cè)鲂?%,物價(jià)因素增薪 %,通過(guò)四個(gè)因素作為小指標(biāo)計(jì)分來(lái)確定員工薪檔 1、職稱(chēng)與學(xué)歷兩者取一 2、工齡 3、2006年員工的考核結(jié)果 4、2007年員工的考核結(jié)果 在套檔的基礎(chǔ)上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例。

13、,CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法,按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以?xún)?nèi)的通行做法，公司確定給員工 調(diào)薪的最大幅度為10%（不含物價(jià)因素）。此次調(diào)薪的主要依據(jù)是按市場(chǎng)化水平調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績(jī)調(diào)薪兩方面來(lái)考慮。 首先按市場(chǎng)化原則對(duì)員工進(jìn)行調(diào)薪，以使員工工資具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，員工 個(gè)人按市場(chǎng)工資水平調(diào)薪的比例為0-6%；然后依據(jù)2004/05考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)薪，以充分體現(xiàn)公司薪酬調(diào)整的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，員工個(gè)人業(yè)績(jī)調(diào)薪的比例為0-4%（兩項(xiàng)合計(jì)控制在10%以?xún)?nèi)）。,關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理,為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動(dòng)其積極性，此次工資改革，對(duì)未達(dá)到市場(chǎng)工資水平的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步調(diào)整至

14、市場(chǎng)化水平 特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學(xué)歷/職稱(chēng)、工齡或本崗工作時(shí)間,CASE: 新老員工的平衡難題,宏達(dá)電子新技術(shù)公司的總經(jīng)理李志博從去年以來(lái)就為公司的管理和發(fā)展十分著急。這家由李志博與張宏偉、劉明、岳敏達(dá)三位老同學(xué)共同創(chuàng)立起來(lái)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)七 年多的快速發(fā)展之后，現(xiàn)在面臨產(chǎn)品和技術(shù)老化、人才匱乏、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。幾位創(chuàng)業(yè)元老衣食無(wú)居、有車(chē)有房之后工作激情正逐步尚失，技術(shù)能力與思維也慢慢趕不上企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)要有新的發(fā)展突破，必須要不斷引進(jìn)新的人才。但是，每當(dāng)李志博提出要引進(jìn)優(yōu)秀人才時(shí)，幾位元老就明里暗里地對(duì)新人的薪酬和職務(wù)的安排頗有微辭，但如果不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇，

15、真正的人才又吸引不來(lái)，企業(yè)的發(fā)展存在越來(lái)越大的隱憂 討論：你對(duì)解決李志博的困擾有何建議？,與定薪相關(guān)的另外三個(gè)公平,結(jié)果公平 程序公平 個(gè)體公平,回答招聘中薪酬問(wèn)題的技巧,避實(shí)就虛 總體定位 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)導(dǎo)向 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng),薪酬福利 惠普相信當(dāng)員工的業(yè)績(jī)得到認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們將會(huì)受到激勵(lì)從而更有效地工作，這正是惠普員工為何能獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根據(jù)全球以及中國(guó)當(dāng)?shù)氐那闆r而制定的，它包括： 具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資 績(jī)效獎(jiǎng)金 公司股票 醫(yī)療保險(xiǎn) 退休金 員工活動(dòng) 年度體檢等 同時(shí)，為了使員工協(xié)調(diào)好工作與個(gè)人生活，公司的福利待遇還包括彈性工作制，帶薪年假、全薪病假、和國(guó)家規(guī)定

16、的公共假期等。,案例討論：如何應(yīng)對(duì)要價(jià)過(guò)高的候選人才？,明達(dá)公司制造中心張經(jīng)理上周面試一個(gè)應(yīng)聘者吳某，發(fā)現(xiàn)其各方面條件都不錯(cuò)，唯一感到有點(diǎn)為難的是，吳某提出的報(bào)酬條件在所有應(yīng)聘者中是最高的一般應(yīng)聘者月薪要求稅前4500-5000元之間，與公司預(yù)設(shè)月薪接近，而他希望稅后月薪達(dá)到5500元。為了能夠招到這個(gè)優(yōu)秀人才，又想到公司老總多次說(shuō)過(guò)，“只要是人才高薪也值得”，張經(jīng)理就當(dāng)面答應(yīng)吳某，試用期月薪稅前5000元，轉(zhuǎn)正后可以給到稅后5500元。試用期一過(guò)，公司老總給吳某轉(zhuǎn)正審定的工資卻是稅前5400元，他認(rèn)為就目前吳某的水平只能給到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這讓吳某十分失望，他來(lái)問(wèn)張經(jīng)理緣由，張經(jīng)理只好支支吾吾說(shuō):

17、”老總的決定我也沒(méi)辦法” ! 現(xiàn)在的情況是，吳某既不辭職，也不好好工作，張經(jīng)理有時(shí)想給他多加點(diǎn)擔(dān)子，吳某總是不冷不熱，而張經(jīng)理現(xiàn)在自己也覺(jué)得好像有點(diǎn)對(duì)不起吳某 討論：請(qǐng)問(wèn)你要是遇到此類(lèi)情況，會(huì)如何處理呢？,崗位工資的日常調(diào)整管理,崗位工資調(diào)整的類(lèi)別：普調(diào)與個(gè)別調(diào)薪 普調(diào)的適用情況 因物價(jià)因素或公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)，對(duì)全公司員工崗位工資實(shí)行年度增長(zhǎng)調(diào)節(jié) 當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難等特殊情況時(shí)，由公司董事會(huì)確定按員工崗位工資的一定比例計(jì)發(fā)，同時(shí)確保不低于當(dāng)?shù)禺?dāng)時(shí)最低工資水平 個(gè)別調(diào)薪的適用情況 崗位發(fā)生變化 業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升,崗位、職務(wù)變動(dòng)調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變 平級(jí)調(diào)動(dòng)時(shí)其崗位工資不變 職

18、務(wù)晉升或調(diào)動(dòng)至更高薪級(jí)的崗位時(shí)調(diào)薪，有試用期的 ，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的工作配置；試用合格后或無(wú)試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新崗位對(duì)應(yīng)薪級(jí)的最低檔調(diào)薪； 但對(duì)于5級(jí)以上（指晉升前）員工，若跨兩級(jí)晉升時(shí)，一般先晉升一個(gè)薪級(jí)，若在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。,如何防止員工的“官本位”傾向,建立職務(wù)序列 明確晉升通道與晉升規(guī)則 將職務(wù)晉升與薪酬晉升對(duì)應(yīng),A：個(gè)人目標(biāo)完成度 B：部門(mén)目標(biāo)完成度 C：公司目標(biāo)完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準(zhǔn)績(jī)效工資 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準(zhǔn)績(jī)效工資 方法三：

19、先確定公司績(jī)效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù) 計(jì)算,六、員工績(jī)效工資的計(jì)算,方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：按同一系列、同一部門(mén)、同類(lèi)員工加權(quán)平均的方法： 員工績(jī)效工資=（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)）/ （員工基準(zhǔn)績(jī)效工資員工績(jī)效系數(shù)） 部門(mén)績(jī)效工資總額 特點(diǎn)：總額可控但計(jì)算復(fù)雜，激勵(lì)不明顯 等級(jí)系數(shù)匹配法： 員工績(jī)效工資=考核等級(jí)系數(shù)基準(zhǔn)績(jī)效工資 特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡(jiǎn)單，員工易于理解，激勵(lì)效果明顯,與績(jī)效工資緊密相關(guān)：考核指標(biāo)制定的SMART原則,何為SMART： Specific:明確的、具體的 Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的 Agree upon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的 Realis

20、tic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的 Time bound:有時(shí)限的 案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則,效標(biāo)的兩種確定方法,三次平均取值法 PERT法,激勵(lì)的示范功能,榜樣的力量是無(wú)窮的 樹(shù)立榜樣激勵(lì)員工的要點(diǎn) 榜樣的優(yōu)勢(shì)是明顯的 榜樣體現(xiàn)核心管理理念與意圖 榜樣不要長(zhǎng)期一成不變（終身制）,獎(jiǎng)金應(yīng)該保密嗎？,專(zhuān)題一：銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì),據(jù)全球知名的銷(xiāo)售咨詢(xún)公司ZS咨詢(xún)公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)：一般銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里通常會(huì)有4%的人處于被支付過(guò)高薪酬，而12%的人則過(guò)低。 銷(xiāo)售人員的收入一般分為三部分： 底薪+提成+銷(xiāo)售獎(jiǎng)金 底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必須是達(dá)成一定的銷(xiāo)售目標(biāo)值才可以得到（試用期除外）。,銷(xiāo)售人員提

21、成起點(diǎn)的設(shè)計(jì),可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對(duì)銷(xiāo)售客戶(hù)行業(yè)的業(yè)務(wù)波動(dòng)性進(jìn)行分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶(hù)群體的提成起點(diǎn)，比如： 零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，則提成起止區(qū)間較高：90% IT行業(yè)波動(dòng)性大，則提成起止區(qū)間較低：80% 也可以根據(jù)不同銷(xiāo)售地區(qū)及不同銷(xiāo)售產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的提成起點(diǎn)。,理想的銷(xiāo)售員激勵(lì)性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分布。,對(duì)同一個(gè)公司不同銷(xiāo)售區(qū)域而言，可以在薪資水平高、業(yè)務(wù)量大的市場(chǎng)，設(shè)置較低的提成（傭金）比例，但計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場(chǎng)，則提成比例應(yīng)該較高，但計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較低。 華信惠悅：2002-2005年在美國(guó)的一項(xiàng)研究 表明，

22、業(yè)績(jī)較前一年度提升的公司中，61%的公司銷(xiāo)售提成與獎(jiǎng)金的支付總額增加，但占銷(xiāo)售金額的比例不一定增加。,提成之外的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金,銷(xiāo)售獎(jiǎng)金有兩種理解：提成與獎(jiǎng)金； 銷(xiāo)售獎(jiǎng)金可以視本公司當(dāng)期的銷(xiāo)售情況確定，是動(dòng)態(tài)管理的指標(biāo)，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定； 銷(xiāo)售獎(jiǎng)金應(yīng)該納入企業(yè)銷(xiāo)售人員工資總成本中進(jìn)行考慮，與銷(xiāo)售人員的綜合績(jī)效考核掛鉤。 有多少人可以得到銷(xiāo)售獎(jiǎng)金：5%,基本導(dǎo)向：鼓勵(lì)做得多且做得好 計(jì)時(shí)制&計(jì)件制 計(jì)算工時(shí)的口徑 工時(shí)定額,專(zhuān)題二：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計(jì),質(zhì)量指標(biāo) 成本指標(biāo) 加班工資的計(jì)算： 超時(shí)加班 超產(chǎn)加班,專(zhuān)題二：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計(jì),長(zhǎng)期報(bào)酬與短期報(bào)酬 與績(jī)效緊密掛鉤 建立自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制 區(qū)別

23、個(gè)人報(bào)酬與團(tuán)隊(duì)報(bào)酬,專(zhuān)題三：技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì),七、福利社保項(xiàng)目的設(shè)計(jì),福利項(xiàng)目的功能定位：激勵(lì)與保健功能。 避免福利的保健趨向，積極發(fā)揮其激勵(lì)功能：差異化與創(chuàng)新。 福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)包括法定項(xiàng)目、必要項(xiàng)目和可選項(xiàng)目 福利項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)因不同層級(jí)的員工有所不同，可以設(shè)立通用項(xiàng)目，也可設(shè)立不同的項(xiàng)目，比如通訊、交通補(bǔ)貼，特殊崗位的津貼。,專(zhuān)題：新型福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì),菜單式福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)實(shí)施 企業(yè)年金的設(shè)計(jì)與實(shí)施：企業(yè)年金，即由企業(yè)退休金計(jì)劃提供的養(yǎng)老金。源自于自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家，是一種屬于企業(yè)雇主自愿建立的員工福利計(jì)劃。其實(shí)質(zhì)是以延期支付方式存在的職工勞動(dòng)報(bào)酬的一部分或者是職工分享企業(yè)利潤(rùn)的一部分

24、。對(duì)雇主而言，作為對(duì)員工的一項(xiàng)福利措施，可增加企業(yè)薪酬方案對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，在規(guī)定限額內(nèi)還可享受延遲納稅待遇。對(duì)企業(yè)員工而言，帳戶(hù)在規(guī)定限額內(nèi)可在稅前扣除，享受延遲納稅待遇。,符合下列三個(gè)條件的企業(yè)可以建立企業(yè)年金：（1）依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)并履行繳費(fèi)義務(wù)；（2）具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力；（3）已建立集體協(xié)商機(jī)制。 建立了企業(yè)年金制度的單位，單位繳費(fèi)每年不超過(guò)上年度職工工資總額的1/12。企業(yè)和職工個(gè)人繳費(fèi)合計(jì)一般不超過(guò)上年度職工工資總額的1/6。單位繳費(fèi)應(yīng)該先在單位應(yīng)付福利費(fèi)中列支，福利費(fèi)不足列支的部分，可以列入成本（費(fèi)用），其中本單位上年度職工工資總額4%以?xún)?nèi)的部分，在繳納企業(yè)所得稅前準(zhǔn)予

25、扣除。,企業(yè)年金大事記,1991年國(guó)務(wù)院關(guān)于企業(yè)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革的決定提出:“國(guó)家提倡、鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)“。 1994年勞動(dòng)法用法律形式規(guī)定:“國(guó)家鼓勵(lì)用人單位根據(jù)本單位實(shí)際情況，為勞動(dòng)者建立補(bǔ)充保險(xiǎn)?！?1995年勞動(dòng)部頒布關(guān)于建立企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的意見(jiàn)，明確管理主體、決策程序、資金來(lái)源、計(jì)發(fā)辦法等主要政策。 1997年國(guó)務(wù)院關(guān)于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定明確，要在國(guó)家政策指導(dǎo)下大力發(fā)展企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。 2000年關(guān)于印發(fā)完善城鎮(zhèn)社會(huì)保障體系試點(diǎn)方案的通知確定將補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)名稱(chēng)規(guī)范為企業(yè)年金。 2004年企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定暫行辦法等

26、相繼頒布。 2005年5月16日勞動(dòng)和社會(huì)保障部正式受理企業(yè)年金基金管理機(jī)構(gòu)資格申請(qǐng)。 2005年8月2日勞動(dòng)和社會(huì)保障部公布獲得企業(yè)年金基金管理資格的機(jī)構(gòu)名單。,福利項(xiàng)目的預(yù)算對(duì)公司而言既包括公共福利的投入，也包括員工個(gè)人的投入。福利預(yù)算按工資總額的14%進(jìn)行，但并不等于一定要把14%花完； 對(duì)員工個(gè)人而言，福利項(xiàng)目包括貨幣型的福利，也包括實(shí)物型的福利，還包括非物質(zhì)型的福利如休假等。,社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,掌握有關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)的文件規(guī)定 靈活把握社保繳納的標(biāo)準(zhǔn) “三金”當(dāng)中的繳納比例問(wèn)題 企業(yè)的綜合險(xiǎn)繳納問(wèn)題,總的薪酬等級(jí)數(shù)量 每一等級(jí)的薪酬中位值（與市場(chǎng)水平相關(guān)） 級(jí)差:決定兩等之間的差距大小 級(jí)幅：決定同一等不同級(jí)之間的差距大小 重疊度：決定下一等最高與上一等的重疊程度 調(diào)控因素較多，因此薪酬總額的可控性較強(qiáng),八、薪酬總額的預(yù)算,年度薪酬總額控制,考慮“兩個(gè)低于”原則； 進(jìn)行各職級(jí)的回歸分析； 進(jìn)行CR分析； 分析本公司工資水平與市場(chǎng)薪酬水平的比較時(shí)，可以用工資率CR（compare-ratio）進(jìn)行計(jì)算，其計(jì)算公式如下：CR=(員工個(gè)人工資每個(gè)員工對(duì)應(yīng)薪級(jí)中點(diǎn)值)