1、聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析（渤海大學(xué) 郵編：）引言企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)體制改革中產(chǎn)生的一種全新的經(jīng)濟(jì)組織，是市場經(jīng)濟(jì)到知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的組織形式，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，財(cái)務(wù)管理模式的建立與應(yīng)用直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，對于提高企業(yè)管理效率和核心競爭力的建立起著非常重要的作用。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理模式也為企業(yè)建立和發(fā)展自身的核心競爭力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供有利的支持。傳統(tǒng)單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有著本質(zhì)的區(qū)別，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是我國逐步確立和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、優(yōu)化資

2、源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢下出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式,是企業(yè)組織形式的創(chuàng)新。如何構(gòu)建我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理新模式，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展,是當(dāng)前亟待解決的重要課題。現(xiàn)階段，我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式正不斷地改善，正如聯(lián)想集團(tuán)以他獨(dú)特的管理模式調(diào)動(dòng)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為該集團(tuán)躋身于世界四大計(jì)算機(jī)制造商之列提供有利支持。通過結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式理論，對聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析研究，對于完善現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有著重大的意義。一、財(cái)務(wù)管理模式及其構(gòu)建（一）財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率

3、。財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)以及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式、“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“混合式”財(cái)務(wù)管理模式。1.“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)

4、權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資以及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只是相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。 集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有以下優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)

5、揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金與保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷如下：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分，集團(tuán)公司只專注于方向性、戰(zhàn)略性問題。采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理為主。分權(quán)式特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子

6、公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司的自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)如下：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷有這幾個(gè)方面：難以統(tǒng)一指揮

7、和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；弱化母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。3.“混合式”財(cái)務(wù)管理模式混合式財(cái)務(wù)管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當(dāng)結(jié)合的管理模式。極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)以及經(jīng)營機(jī)制必然會僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益?；旌鲜截?cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，

8、融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但其缺點(diǎn)在于恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)不易把握。絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建當(dāng)前，就我國已經(jīng)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)集團(tuán)而言，其財(cái)務(wù)管理的問題突出的表現(xiàn)為：第一，統(tǒng)一規(guī)劃能力弱，整體資源未能有效配置。第二，集團(tuán)缺乏對所屬公

9、司業(yè)績的有效評價(jià)和監(jiān)督。造成了出資人資產(chǎn)的大量流失等許多非理性化行為。其實(shí)導(dǎo)致這些問題的根本原因在于未能建立起有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。1.影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素（1）發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定。集團(tuán)公司通常對集團(tuán)核心子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，將更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，而如果控股公司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財(cái)務(wù)管理模式上會傾向于分散權(quán)限。（3）競爭環(huán)境。市場

10、競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。（4）集團(tuán)規(guī)模。如果企業(yè)集團(tuán)以一個(gè)主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，集團(tuán)會比較偏向于采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，而當(dāng)集團(tuán)子公司較多，經(jīng)營多元化，集團(tuán)比較偏向于實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。（5）管理層的經(jīng)營理念。集團(tuán)公司的管理層風(fēng)格也是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。如果集團(tuán)公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式管理，那么其采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的可能性將會很大，而如果集團(tuán)公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式管理，那么其采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式的可能性將會

11、很大。我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇與構(gòu)建除了要考慮以上幾點(diǎn)因素以外，還要注意以下幾個(gè)方面：第一，完善財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。一個(gè)理想的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡、多級分層的控制系統(tǒng)。第二，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)制定統(tǒng)一的操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度、重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報(bào)送報(bào)表制度以及母子公司之間的定期信息交流制度等。第三，建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。要確保集團(tuán)資產(chǎn)的流動(dòng)性、收益性和安全性，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最根本就是要建立健全企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)控制度。第四，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面強(qiáng)化的預(yù)算管

12、理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。第五，加強(qiáng)資金集中管理。資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心， 為保證資金的安全性，以及保值增值，母公司應(yīng)特別注意加強(qiáng)資金的集中管理。 2.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)采用何種財(cái)務(wù)管理模式，可視集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模而定，關(guān)鍵在于是否有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。完善的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)有利于建立準(zhǔn)確高效的財(cái)務(wù)預(yù)測系統(tǒng)，制定并實(shí)施正確的財(cái)務(wù)決策，使企業(yè)集團(tuán)在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性，并對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，以合理的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)最大的盈利?，F(xiàn)代企業(yè)制度基本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開

13、，管理科學(xué)”。這是建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式的科學(xué)依據(jù)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的組織形式不斷變化，已經(jīng)由單一的國營企業(yè)向集團(tuán)化和跨國公司等企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)化。企業(yè)組織形式的多樣化，帶來的是投資主體多元化，利益分配多極化，企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)隨之分離?？茖W(xué)的管理，是使企業(yè)投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者的積極性得以調(diào)動(dòng)，行為受到約束，利益能夠得到保障的有效途徑。為形成調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間關(guān)系的制衡和約束機(jī)制，企業(yè)財(cái)務(wù)工作必須運(yùn)用科學(xué)的管理方法，合理預(yù)測、指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，平衡各方關(guān)系，促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的逐步建立和完善。 一個(gè)理想的企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)適度，責(zé)權(quán)利均衡的管理體系。企業(yè)

14、對各下屬部門和子公司財(cái)務(wù)管理通過資金管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督、分散經(jīng)營自主權(quán)等方式，安排各公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。企業(yè)高層管理者應(yīng)只對重大事務(wù)進(jìn)行決策，并且把權(quán)力與責(zé)任對等化，切實(shí)做到誰執(zhí)行誰負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。適當(dāng)下放權(quán)力，使財(cái)務(wù)人員由決策的被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策參與者，這種做法不但能夠克服企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過于集中的弊端，而且可以提高決策效率，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應(yīng)，抓住那些突如其來的商機(jī)。 集權(quán)和分權(quán)適當(dāng)?shù)哪Ｊ剑沟闷髽I(yè)上級部門作為財(cái)務(wù)管理決策機(jī)構(gòu)，主要行使投資中心、利潤中心職權(quán)，集中統(tǒng)一管理帶有方向性與戰(zhàn)略性問題，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)組合、資本受益、產(chǎn)品系列開發(fā)等

15、重大事項(xiàng)；而下屬部門和子公司可依不同理財(cái)環(huán)境自主運(yùn)作具體戰(zhàn)術(shù)性問題、日常財(cái)務(wù)決策管理，企業(yè)上級部門僅給予宏觀指導(dǎo)。此模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)上級公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)下級公司和部門的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。集權(quán)制與分權(quán)制的內(nèi)涵非常豐富，它涉及管理職能和管理過程的方方面面。集權(quán)分權(quán)的平衡，不但對個(gè)體組織系統(tǒng)是必需的，而且在社會系統(tǒng)的整體管理中也尤為重要。只有把握好其限度，協(xié)調(diào)好這對矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)社會進(jìn)步。二、聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式（一）聯(lián)想集團(tuán)財(cái)

16、務(wù)管理模式的發(fā)展歷程1.初創(chuàng)階段管理模式這個(gè)階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20萬元起家，成立了中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。這個(gè)階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)管理模式主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理方法。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽(yù)比金子還貴等道德觀。2.起步階段管理模式1988年4月16日，聯(lián)想在人民大會堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號角。并于當(dāng)年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際

17、化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成了技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個(gè)階段聯(lián)想開始實(shí)施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，并在1990年通過了聯(lián)想集團(tuán)管理大綱，開始實(shí)行規(guī)范化的管理，倡導(dǎo)以求實(shí)進(jìn)取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)模式。3.助跑階段管理模式這個(gè)階段始于1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出“扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗”口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時(shí)，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。4.起跳階段管理模式199

18、7年11年，香港和北京聯(lián)想進(jìn)行了資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)入起跳階段。這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想公司提出了建設(shè)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效的嚴(yán)格文化。于1999年，聯(lián)想集團(tuán)提出把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中，并積極開展五總稱謂活動(dòng)。最后為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想提出建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化管理機(jī)制。5.轉(zhuǎn)型階段管理模式這是聯(lián)想集團(tuán)目前所處的階段，這個(gè)階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳傳志等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積

19、極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。通過對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個(gè)階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的企業(yè)管理模式，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍），到起跳階段的嚴(yán)格和親情文化管理機(jī)制，再到2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)管理理念，聯(lián)想集團(tuán)管理模式從第一次創(chuàng)業(yè)模式開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)模式。（二）聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析1.聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)建立健全的財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)集團(tuán)管理的基本環(huán)節(jié)，因此，要分析

20、聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，應(yīng)該首先了解其財(cái)務(wù)管理制度，以下為聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的幾個(gè)方面：（1）資金籌集管理。集團(tuán)公司各級財(cái)務(wù)部門根據(jù)總裁辦批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算，結(jié)合公司經(jīng)營規(guī)模和投資計(jì)劃編制資金籌集計(jì)劃，并按照經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)年度籌資計(jì)劃分層次，多渠道地組織籌資和工作。集團(tuán)公司籌集資金采取逐筆審批制度，各級公司未經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)不可以對外舉債（經(jīng)營性結(jié)算資金如應(yīng)付賬款、預(yù)收款除外），不可以內(nèi)部職工集資，違反規(guī)定者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)報(bào)總裁辦嚴(yán)肅處理。集團(tuán)公司對外統(tǒng)一籌集資金，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提交計(jì)劃方案，辦理相關(guān)手續(xù)，各經(jīng)營公司確因經(jīng)營需要，并且在當(dāng)?shù)鼐邆浠I資條件和能力，可向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提出申請，經(jīng)財(cái)務(wù)部評估論證簽署建

21、議并報(bào)總裁辦審批后，方可辦理短期流動(dòng)資金借款。各經(jīng)營公司，部門未經(jīng)總裁辦書面批準(zhǔn)一律不得用公司名義或資產(chǎn)對外提供擔(dān)保和抵押，對違反規(guī)定者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即報(bào)總裁辦嚴(yán)肅查處。（2）資金使用管理。集團(tuán)公司資金使用采取統(tǒng)一管理，各銷售業(yè)務(wù)部門或者公司用款必須由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一操作，針對集團(tuán)內(nèi)部不同組織形式和特點(diǎn)采用不同的方法。對于各分公司、銷售業(yè)務(wù)部門內(nèi)部貸款，財(cái)務(wù)部根據(jù)年度分公司，銷售業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營指標(biāo)、周轉(zhuǎn)次數(shù)，確定各部門資金額度，報(bào)總裁辦批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門辦理內(nèi)部貸款手續(xù)；根據(jù)各分公司銷售業(yè)務(wù)部門月（季）度經(jīng)營計(jì)劃，銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)歷確定當(dāng)期資金需要量，于每月10日前向財(cái)務(wù)部報(bào)下月內(nèi)部貸款增減變化

22、情況及貸款規(guī)模、內(nèi)部貸款計(jì)劃表；財(cái)務(wù)部在核定銷售業(yè)務(wù)部門年度資金額度內(nèi)發(fā)放貸款，銷售業(yè)務(wù)部門應(yīng)在月度資金計(jì)劃內(nèi)借款，按照銷售業(yè)務(wù)部門年度經(jīng)營預(yù)算，對于存貨，欠款超過合理規(guī)定部門，財(cái)務(wù)部有權(quán)停止其貸款，直至其改善為止。對于各分公司向集團(tuán)公司借款，各分公司資金籌措，應(yīng)在集團(tuán)公司總裁辦批準(zhǔn)資金規(guī)模下，以各分公司為主對外取得借款，集團(tuán)公司對初建、經(jīng)營效果良好方予以借款支持，已正常運(yùn)轉(zhuǎn)分公司，由分公司自行籌措借款，集團(tuán)可以給予擔(dān)保；分公司向集團(tuán)公司借款、擔(dān)保等，統(tǒng)一上報(bào)給分公司管理部門，由分公司管理部門提出意見，負(fù)責(zé)辦理借款等手續(xù)，分公司向集團(tuán)公司借款、擔(dān)保等，由財(cái)務(wù)部門總監(jiān)審批，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)辦理相關(guān)手續(xù)

23、，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)計(jì)算借款利息，分公司管理部門負(fù)責(zé)催促分公司歸還借款本息，由集團(tuán)公司出具擔(dān)保，借款到期不能歸還，所造成損失由分公司管理部門承擔(dān)，并影響分公司管理部門完成業(yè)績指標(biāo)。（3）對外投資管理。集團(tuán)及所屬公司對外投資，必須經(jīng)有關(guān)部門評估論證后，逐級上報(bào)總裁辦簽署意見，經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)后才執(zhí)行，未經(jīng)總裁辦審批，任何公司、部門均不得以任何方式對外投資。財(cái)務(wù)部會同各主管部門按投資協(xié)議監(jiān)控投資回報(bào)，對投資效益作出評價(jià)，未經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)任何其他部門無權(quán)減免投資回報(bào)。各所屬公司必須在工商局注冊三十天內(nèi)向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提交批準(zhǔn)證書、營業(yè)執(zhí)照、合同和章程等文件復(fù)印件，公司生產(chǎn)經(jīng)營期間，投資人增資、轉(zhuǎn)讓投資權(quán)益或改變

24、合作條件，需經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)，在辦完相關(guān)法律文件后，向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提交變更文件復(fù)印件。集團(tuán)分公司開業(yè)或投資要有會計(jì)師事務(wù)所的注冊會計(jì)師的驗(yàn)資證明和銀行送款回執(zhí)。（4）商品采購的管理。各分公司采購商務(wù)根據(jù)本公司庫存,銷售情況,以及隨時(shí)收集的儲運(yùn)和銷售人員提出采購建議,及時(shí)填寫請購?fù)ㄖ獑?并上報(bào)至主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理。主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理根據(jù)市場及經(jīng)營情況審批合理采購計(jì)劃,并簽字認(rèn)可后,報(bào)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理或總經(jīng)理審批。經(jīng)總經(jīng)理審批后采購訂單由采購商務(wù)員統(tǒng)一執(zhí)行。集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一購貨,由采購商務(wù)人員統(tǒng)一向集團(tuán)內(nèi)各分公司訂購,確認(rèn)采購訂單生效，集團(tuán)外部購入,由采購商務(wù)員或指定專人統(tǒng)一購貨,并在確認(rèn)采購訂單生效后向商務(wù)統(tǒng)

25、計(jì)崗申請外購商品編號。分公司采購商務(wù)員確認(rèn)采購訂單生效后,應(yīng)于當(dāng)日將單據(jù)其他聯(lián)次傳送給儲運(yùn),統(tǒng)計(jì),財(cái)務(wù)主管。財(cái)務(wù)人員根據(jù)采購訂單對到貨后入庫金額進(jìn)行復(fù)核監(jiān)控。儲運(yùn)商務(wù)根據(jù)采購訂單對庫房貨物存放地點(diǎn)做好接貨準(zhǔn)備,對貨物到貨周轉(zhuǎn)情況提供信息，財(cái)務(wù)主管對資金作出合理安排。對未按定單方式進(jìn)行管理的商務(wù)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，定單按月分類單獨(dú)歸檔、備查。分公司商務(wù)統(tǒng)計(jì)人員每日接收發(fā)貨信息后,根據(jù)實(shí)際到貨數(shù)量統(tǒng)計(jì)本公司在途情況,并逐日向集團(tuán)公司商務(wù)部傳送在途數(shù)據(jù)。對超出正常期限在途商品標(biāo)注、說明,便于供應(yīng)商及時(shí)協(xié)調(diào)與解決。對未按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)管或雖已監(jiān)管但未及時(shí)準(zhǔn)確提交在途信息而造成損失的分公司,其損失由分公司

26、分擔(dān),同時(shí)責(zé)任人應(yīng)寫出書面報(bào)告上報(bào)給總經(jīng)理。2.聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的分析聯(lián)想集團(tuán)在不同的階段曾構(gòu)建過不同的財(cái)務(wù)管理模式，本文前面已介紹過該集團(tuán)管理模式的發(fā)展歷程，現(xiàn)在針對各時(shí)期的管理模式進(jìn)行簡要的分析。從1984年到1987年，聯(lián)想的管理模式被稱為“平底快船”模式。這一時(shí)期，聯(lián)想組織架構(gòu)比較簡單，設(shè)有經(jīng)理室、技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部等，所有的部門都由總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，沒有層級，人員和部門一專多能。這種管理模式能夠維持組織的靈活性和快速?zèng)Q策，還有利于資金批量投放、快速回籠?！捌降卓齑苯Y(jié)構(gòu)是針對聯(lián)想當(dāng)時(shí)公司規(guī)模小、產(chǎn)品少、資金少、人員少和經(jīng)營額小的特點(diǎn)而形成的，這

27、種模式能保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)也有能力和精力對為數(shù)不多的下級實(shí)施監(jiān)督和控制。實(shí)踐證明，“平底快船”結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，促進(jìn)了聯(lián)想的發(fā)展。1988年，聯(lián)想通過幾年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，積累了上千萬的自有資金和上億元營業(yè)額，人員和產(chǎn)品都大幅度增加。而它原來的“平底快船”模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展了，并產(chǎn)生了很大的弊端。于是柳傳志提出了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，將權(quán)力收歸集團(tuán)，這也是聯(lián)想集團(tuán)的第一次組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，為企業(yè)開創(chuàng)了一個(gè)新局面?！按蟠Y(jié)構(gòu)”的主要特點(diǎn)是“集中指揮、分工協(xié)作”，即圍繞公司開發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營三大主體，設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)、一個(gè)供貨系

28、統(tǒng)、一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員、資金統(tǒng)一調(diào)動(dòng)管理；各“船艙”即各專業(yè)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。這種管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性。“大船結(jié)構(gòu)”的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)一旦形成堅(jiān)強(qiáng)有力的整體，就能產(chǎn)生“1+12”的總體效益。這種結(jié)構(gòu)使聯(lián)想在社會上產(chǎn)生了良好的影響和聲譽(yù)，贏得了社會各界的支持與信任，也幫助其開發(fā)出了一系列高技術(shù)的前沿產(chǎn)品，同時(shí)也增強(qiáng)了它開拓市場的能力、企業(yè)競爭力及抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著事業(yè)的不斷發(fā)展，聯(lián)想人對“大船結(jié)構(gòu)”模式的認(rèn)識越來越深刻。由于“大船結(jié)構(gòu)”而形成的“大船思想”已擴(kuò)展到聯(lián)想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略上，并逐步延伸到企業(yè)的思想意識形態(tài)上，成為企業(yè)

29、的主導(dǎo)思想，成為聯(lián)想人獨(dú)具特色的管理理念。柳傳志的“大船結(jié)構(gòu)”強(qiáng)調(diào)了中央集權(quán)，有效地提升了企業(yè)的競爭力，但是在一定程度上，也阻礙了“小船”的發(fā)展，導(dǎo)致一些員工沒有了以前的積極性。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成既定的銷售任務(wù)，隨之而來的是外部環(huán)境也變得異常嚴(yán)峻，國外的品牌大量搶占市場份額。在這種情況下，聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理思想與快速發(fā)展的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生了矛盾，不僅不協(xié)調(diào)，反而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。為了解決“大船”笨重的問題，柳傳志開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“艦隊(duì)模式”。 這種管理模式在釋放各條“小船”的同時(shí)又用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)將他們“綁”成一支艦隊(duì)。在1994年3月19日，聯(lián)

30、想成立了微機(jī)事業(yè)部，聯(lián)想電腦的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全部環(huán)節(jié)都統(tǒng)一由事業(yè)部自行管理，制定了以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。從此，聯(lián)想的管理思想由“大船”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭炾?duì)”，從而實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力的又一次解放。一直到現(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)采用的都是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合式財(cái)務(wù)管理模式，從聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度可以分析，該集團(tuán)按公司不同的業(yè)務(wù)塊構(gòu)造事業(yè)部，明確各事業(yè)部經(jīng)營決策中心和利潤中心的地位，可以較好地解決分權(quán)管理中責(zé)、權(quán)、利不相一致的矛盾，充分發(fā)揮專業(yè)性公司靈活經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)。一方面，集中化財(cái)務(wù)管理模式具有良好的整合性能。在管理上，利用集團(tuán)公司的各項(xiàng)優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理，例如集中籌資權(quán)可以減小籌資風(fēng)險(xiǎn)、降低籌資成本

31、，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺、杜絕鋪張浪費(fèi)，有利于提高資金利用率。在經(jīng)營上，充分調(diào)動(dòng)了子公司的生產(chǎn)積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由集團(tuán)公司決定的在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，集團(tuán)公司應(yīng)明確答復(fù)。因此，聯(lián)想集團(tuán)的艦隊(duì)模式是一項(xiàng)正確的選擇，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合式管理模式是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然要求，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不斷健全財(cái)務(wù)管理體制，完善財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)而推進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。三、聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的完善 （一）聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的完善對策 1.集團(tuán)公司與子公司之間的控制關(guān)系 集團(tuán)對子公司的控股地位直接影響集團(tuán)風(fēng)

32、險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，要理清各個(gè)子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)明確了才能確定集權(quán)與分權(quán)的程度。要制定合理的費(fèi)用評估標(biāo)準(zhǔn)，防止逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。建立了這種評估體系，集權(quán)才能有效控制費(fèi)用的發(fā)生。聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)定期或不定期評價(jià)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，主要從投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)兩方面進(jìn)行評價(jià)，建立有效的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)體系。 2.集權(quán)程度與分權(quán)程度要服從集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并不是一成不變、一勞永逸的，它應(yīng)隨著企業(yè)集團(tuán)母公司的管理水平、外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)等因素的變化而變化；任何企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，都不可能絕對地集權(quán)或絕對地分權(quán)。適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的混合制應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理所追求的目標(biāo)。因此，對于聯(lián)想集團(tuán)來講

33、，無論是集權(quán)程度大或是分權(quán)程度大，目標(biāo)都應(yīng)該是為了更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員單位的積極性，使集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)揮出1+12的綜合經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。 （二）聯(lián)想集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的完善途徑1.建立適應(yīng)集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu) 建立財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算分管體制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。把集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算功能分開管理，會計(jì)核算部門主要負(fù)責(zé)實(shí)施會計(jì)的計(jì)量和確認(rèn)工作，如記賬，算賬，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，參與經(jīng)濟(jì)分析，考核經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等；財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資金管理，包括資金籌集，結(jié)算，財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃，資金風(fēng)險(xiǎn)防范，營運(yùn)資金管理以及盈余分配等。這樣，集團(tuán)就可以集中力量搞好財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織

34、機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 2.建立適應(yīng)集團(tuán)特點(diǎn)的責(zé)任會計(jì)管理體系由于企業(yè)的集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多的特點(diǎn)，又面臨著越來越激烈、越來越殘酷的競爭，集團(tuán)有必要建立責(zé)任會計(jì)管理體系，有利于推動(dòng)企業(yè)管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。責(zé)任會計(jì)是企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式，采取在成員子公司建立各級責(zé)任中心，進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等責(zé)任管理，對企業(yè)集團(tuán)成員子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的耗費(fèi)、占用和成果進(jìn)行核算和監(jiān)督。通過責(zé)任會計(jì)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的結(jié)合，對集團(tuán)企業(yè)各成員公司各層次、多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制和分析，使會計(jì)管理真正深入到企業(yè)集團(tuán)成員子公司內(nèi)部的經(jīng)

35、營管理。會計(jì)責(zé)任管理能夠反映、核算、控制和考核集團(tuán)公司各級各單位的價(jià)值運(yùn)動(dòng)，促進(jìn)其與各級子公司管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤，使集團(tuán)各子公司做到責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，從而達(dá)到集團(tuán)企業(yè)管理目標(biāo)優(yōu)化的目的。 3.建立適應(yīng)集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理控制制度 （1）建立集團(tuán)規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，完善財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。應(yīng)該按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，設(shè)置財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)，明確崗位職責(zé)，重組整合業(yè)務(wù)流程，建立起完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度。 （2）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部銀行結(jié)算制度，加強(qiáng)集團(tuán)資金管理。從資金集中管理入手，建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度。重點(diǎn)是建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的服務(wù)和監(jiān)控功能，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一

36、管理，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的監(jiān)測分析和現(xiàn)金流量的控制，實(shí)施對限額以上資金支出的集體評審會簽制度，加強(qiáng)資金的運(yùn)行監(jiān)管，提高資金的使用效益。 （3）建立集團(tuán)全面預(yù)算控制制度，強(qiáng)化成本控制管理。全面預(yù)算控制制度，是企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容，是保證計(jì)劃執(zhí)行、成本有效控制、效益合理保障的途徑。實(shí)行集團(tuán)全面預(yù)算管理，需要制定統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算編制流程，將預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算編制流程作為規(guī)范文件下發(fā)到各下屬企業(yè)。集團(tuán)總部編制集團(tuán)總預(yù)算，并將集團(tuán)總預(yù)算分解下達(dá)給各分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)按照集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算，細(xì)化和分解后編制自己的預(yù)算。特別是通過編制、下達(dá)成本預(yù)算控制，將成本預(yù)算各項(xiàng)目指標(biāo)分解到集團(tuán)各成本中心，實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制和精細(xì)化管理，提高企業(yè)挖掘成本潛力，提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平。 （4）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)考核、財(cái)務(wù)激勵(lì)制度，發(fā)揮考核激勵(lì)的積極作用。集團(tuán)定期對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，目的是通過財(cái)務(wù)考核，全面評價(jià)