1、,良好的組織機構(gòu)本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 彼得德魯克,若拿走我的財產(chǎn) 但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德.P.斯隆,有關(guān)組織的名言,二十世紀最可怕的創(chuàng)造物是組織； 有組織作主,你還怕什么呢?,第六章 組織設(shè)計與人員配備,第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第三節(jié) 人員配備 第四節(jié) 組織力量的整合 第五節(jié) 團隊組織,1、 組織的含義 Organization：為了實現(xiàn)某種目標，由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，

2、是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。 Organizing（組織管理/組織職能）：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。,第一節(jié) 組織概述,2、組織結(jié)構(gòu)的含義 是描述組織中具體崗位之間邏輯關(guān)系的框架性體系。,組織結(jié)構(gòu)圖例,3、組織工作的含義及其特點,含義：指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程。,特點： 是一個過程； 是動態(tài)的； 要充分考慮非正式組織的影響。,4、組織職能的內(nèi)容,組織設(shè)計； 組織規(guī)范； 組織運行； 人力資源管理和組織變革等。,5、組織管理的任務(wù),規(guī)定

3、每個人的責任 規(guī)定各成員之間的關(guān)系 調(diào)動每個成員的積極性,6、組織職能的重要性,執(zhí)行計劃職能的手段； 是生產(chǎn)的第四要素； 組織對于提高組織活動績效起著重大的作用（分工、秩序、連續(xù)、效率）。,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,一、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 二、管理幅度、管理層次與結(jié)構(gòu)形態(tài) 三、常見的組織結(jié)構(gòu),（一）組織設(shè)計的任務(wù),（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述 兩個維度：垂直 權(quán)力等級；水平 專門化或部門化 （2）編制職務(wù)說明書 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力，該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件

4、 。,一、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則,（二）組織設(shè)計的依據(jù),戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段,（三）組織設(shè)計的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 權(quán)責對等原則 統(tǒng)一指揮原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 有效管理幅度原則 精簡高效原則,雙重領(lǐng)導(dǎo)的兩種形式,A,B,C,D,E,F,G,越權(quán)指揮 越級指揮,二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)形態(tài),管理幅度：一個管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù) 寬/窄 管理層次：組織中職位等級的數(shù)目 管理層次=組織規(guī)模/管理幅度 組織結(jié)構(gòu)形態(tài)結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),影響管理幅度的因素,工作能力：上下級的能力 工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完

5、善程度；非管理實務(wù)的多少。 工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。 工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,幅度=4 作業(yè)人員=4096 管理人員（6層）=1365,幅度=8 作業(yè)人員=4096 管理人員（4層）=585,現(xiàn)有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？,管理幅度舉例,二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)形態(tài),管理幅度：一個管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù) 寬/窄 管理層次：組織中職位等級的數(shù)目 管理層次=組織規(guī)模/管理幅度 組織結(jié)構(gòu)形態(tài)結(jié)構(gòu)：

6、扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖,廠長,車間主任1,錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖,副廠長,副廠長,車間主任2,車間主任3,車間主任4,扁平型組織與錐型組織的比較,扁平型組織： 優(yōu)點：信息傳遞快；信息失真度小； 有利于下屬積極性主動性的發(fā)揮。 缺點：不利于管理者對下屬的有效指導(dǎo)和監(jiān)督； 主管的信息量負荷太大，可能會淹沒其中 最有價值的信息。 錐型組織：（基本相反）,三、常見的組織結(jié)構(gòu),直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制,（一）直線制結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權(quán)責分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達的指令，只聽從直屬主

7、管的指揮。,直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單；有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；權(quán)責分明；管理費用低。 缺點： 管理者必須掌握多方面的知識與技能；管理者容易忙于事務(wù)，難以有效管理；不適用于較大規(guī)模企業(yè)。,（二）職能制結(jié)構(gòu),組織內(nèi)除直線主管外，還相應(yīng)設(shè)置職能部門，這些部門都有權(quán)向下級單位下達命令。,總經(jīng)理,班組長,班組長,班組長,車間主任2,車間主任1,車間主任3,職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖,職能科室,職能科室,職能科室,職能科室,職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 能夠發(fā)揮職能機構(gòu)和職能人員專業(yè)管理的作用 ； 分工較細，有利于工作深入。 缺點： 妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)； 下級無所適從。 （一般不

8、采用）,（三）直線職能制結(jié)構(gòu),是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，通常由職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準下達，職能部門只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達命令或進行指揮。,總經(jīng)理,班組長,班組長,班組長,車間主任2,車間主任1,車間主任3,直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖,職能科室,職能科室,職能科室,職能科室,直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 保證了對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮； 發(fā)揮了職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用 。 缺點： 職能部門橫向聯(lián)系容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾 ； 信息溝通路線較長，影響決策速度 ； 下級缺乏必要的自主權(quán) 。,（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu),一個公司

9、按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負盈虧。 公司總部只保留重大決策權(quán)。,總 經(jīng) 理,人事,工程,生產(chǎn),營銷,會計,A產(chǎn)品事業(yè)部,產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)圖,財務(wù),B產(chǎn)品事業(yè)部,采購,市場,工程,生產(chǎn),營銷,會計,總經(jīng)理,中國市場部,日本市場部,澳大利亞市場部,韓國市場部,地域部門化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)圖,人事,財務(wù),采購,市場,工程,生產(chǎn),營銷,會計,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中力量搞好戰(zhàn)略性工作； 有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性； 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 利于培養(yǎng)和鍛煉管理人才。 缺點： 易產(chǎn)生本位主義，影響部門之間的協(xié)作； 機構(gòu)重復(fù)

10、，造成人員浪費； 事業(yè)部之間相互支援困難。,（五）矩陣制結(jié)構(gòu),又稱規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖,廠長,矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 機動、靈活，彈性大； 部門之間相互溝通、融合，提高了工作效率； 組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密； 調(diào)動項目成員的積極性，增強責任感。 缺點： 項目負責人的責任大于權(quán)力 ； 指揮上的雙重性 ； 小組成員易產(chǎn)生臨時觀念 。,案例：巴恩斯醫(yī)院,10月的某天，兒科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什

11、么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在兒科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。,昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能

12、寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？,1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 2、 有人越權(quán)行事了嗎？ 3、 這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？,第三節(jié) 人員配備,一、人員配備的任務(wù)、程序和原則 二、管理人員的選聘 三、管理人員

13、的考評 四、管理人員的培訓,一、人員配備的任務(wù)、程序和原則,（一）任務(wù) 組織：使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)；為組織發(fā)展準備干部；維持成員對組織的忠誠。 成員：使每人的知識、能力得到公正的評價、承認和運用；使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。,（二）人員配備的程序和內(nèi)容,確定人員需要量 選配人員 制定和實施人員培訓計劃,（三）人員配備原則,因事?lián)袢嗽瓌t 因材使用原則 人事動態(tài)平衡原則,二、管理人員的選聘,（一）管理人員需要量的確定 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 管理人員流動率 組織發(fā)展的需要,（二）管理人員的來源,1、外部招聘 2、內(nèi)部提升,1、外部招聘,優(yōu)點：“外來優(yōu)勢”；平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊

14、張關(guān)系；為組織帶來新鮮空氣。 缺點：不熟悉組織內(nèi)部情況；對應(yīng)聘者不了解；對內(nèi)部員工打擊大。,2、內(nèi)部提升,優(yōu)點：鼓舞士氣，提高熱情；有利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。 缺點：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”。,2002 31 大中型企業(yè) 人員招聘渠道選擇,（三）管理人員選聘的標準,貢獻 能力 ？,管理的欲望 正直的品質(zhì) 冒險的精神 決策的能力 溝通的技能,（四）管理人員選聘的程序和方法,公開招聘 粗選 對初選合格者進行知識與能力的考核 民意測驗 選定管理人員,對初選合格者進行知識與能力的考核方法,1、智力與知識測驗 2、競聘演講與答辯 3、案例分析與候選

15、人實際能力考核,三、管理人員的考評,（一）考評的目的和作用 報酬、人事調(diào)整、培訓、溝通 （二）管理人員考評的內(nèi)容 貢獻、能力 （三）考評的工作程序與方法 考評內(nèi)容、考評者、分析結(jié)果、 傳達結(jié)果、建立人才檔案,三、管理人員的考評,（一）考評的目的和作用 為確定工作報酬提供依據(jù)； 為人事調(diào)整提供依據(jù)； 為管理人員的培訓提供依據(jù)； 有利于組織內(nèi)部的溝通,（二）管理人員考評的內(nèi)容,1、貢獻考評 （1）區(qū)別個人努力和部門的成就； （2）既是對下屬的考評也是對上級的考評。 2、能力考評 （1）避免制作抽象的概念打分 （2）應(yīng)該對能力的具體方面打分評價,（三）管理人員考評的工作程序與方法,確定考評內(nèi)容 選擇

16、考評者（上級、關(guān)系部門、下屬） 分析考評結(jié)果，辯識誤差 傳達考評結(jié)果 根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案,四、管理人員的培訓,（一）培訓的作用 （二）培訓目標 傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力 （三）培訓的方法 理論培訓、工作輪換、提升、設(shè)置助理職務(wù)、 臨時職務(wù)等,四、管理人員的培訓,（一）培訓的作用 為組織的發(fā)展準備干部、管理隊伍的穩(wěn)定 豐富個人知識、提高技能、辯識個人發(fā)展?jié)摿?、增強個人的職業(yè)安全感,（二）管理人員的培訓目標,傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識 發(fā)展能力,（三）管理人員培訓的方法,理論培訓 工作輪換 有計劃的提升 設(shè)置助理職務(wù) 臨時職務(wù)與彼得原理 參觀、考察、案例研究等,1.企

17、業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓 2.培訓支出是提高成本還是投資行為 3.培訓是義務(wù)還是責任 4.培訓的目的是面向不足還是開發(fā)潛力,有關(guān)培訓的思考,第四節(jié) 組織力量的整合,一、直線與參謀 二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) 三、委員會管理,一、正式組織與非正式組織,（一）非正式組織的產(chǎn)生 （二）非正式組織的影響 積極作用 消極作用 （三）正確對待非正式組織的措施,積極作用,可以滿足員工的需要； 使得人際關(guān)系更加融洽，從而產(chǎn)生合作； 對正式組織工作的關(guān)注與合作。,消極作用,在目標沖突下對正式組織不利； 要求成員的一致性往往會束縛成員個人 的發(fā)展； 其壓力會影響正式組織的變革。,正確對待非正式組織的措施,允許乃至鼓

18、勵其存在，并為之提供條件，努力使之與正式組織吻合。 通過建立、宣傳正確的組織文化來影響其行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻。,一、直線與參謀,（一）直線、參謀及其相互關(guān)系 直線關(guān)系：指揮和命令 決策和行動權(quán)力 參謀關(guān)系：服務(wù)與協(xié)調(diào) 思考、籌劃和建議的權(quán)力,參謀關(guān)系是伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生的,（二）直線與參謀的矛盾 （三）正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權(quán)關(guān)系 授予必要的職能權(quán)力 向參謀人員提供必要的條件 經(jīng)常提醒不要越權(quán)、不要篡權(quán),二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán),集權(quán) （一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個性、政策的統(tǒng)一與行政的效率 （二）過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的

19、積極性,分權(quán)及其實現(xiàn)途徑,（一）分權(quán)的標志：決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度。 （二）促進分權(quán)的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓管理者的需要 （三）不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓練的管理人員 （四）分權(quán)的途徑：制度分權(quán)與授權(quán)。,三、委員會管理,（一）運用委員會的理由 （二）委員會的局限性 （三）提高委員會的工作效率,（一）運用委員會的理由,綜合各種意見，提高決策的正確性； 協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間合作； 代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻； 組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性,（二）委員會的局限性,時間上的延誤 決策的折中性 權(quán)力與責任的分離,（三）提高委員會的工作效率,審慎使用委員會工作的形式 選擇合格的委員會成員 確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模 發(fā)揮委員會主席的作用 考核委員會的工作（C=A*B*T）,團隊的定義Team,TTogether EEveryone AAchieve MMore,一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，這群人認同于某一共同目標，為了達成此目標，他們貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協(xié)調(diào)。齊心努力，并為這一目標的達到與否共同承擔成敗的責任。,第五節(jié) 團隊組織,團隊的基本要求,人數(shù)不多 互補技能 共同目標 共同任務(wù) 共同責任 高度協(xié)同,出色的領(lǐng)導(dǎo),有效團隊的特征,目標明確 相關(guān)的技能 互相的