1、員工職等職級改革方案隨著集團的不同壯大，員工的逐漸增多，對員工的管理的要求也更高。當前我們盡管是已有職等職級體系，為公司的規(guī)范管理產生了很大積極的作用，但該體系目前僅在部分單位實行，同時該體系目前存在很多的問題，急需進一步改革和完善，具體如下：一、改革原因 1、職等職級制度僅在集團總部、外貿公司、紡織公司實行，其他幾個子公司均沒有實行，在制定各項政策時，特別是制定福利政策時，很難鑒定什么樣級別的員工該享受什么樣的福利。同時職等職級制度是員工管理的一項基礎且非常重要的工具。 2、目前沒有一職等職級調整體系，職等職級調整很不及時，一定程度上造成了目前職等職級的混亂，部分在人事令上明確晉升的，職等職

2、級沒有及時跟進調整，部分長期績效考核優(yōu)秀的員工職等職級沒有及時得到調整，進而造成了很多員工長期月發(fā)工資沒有得到調整，挫傷了工作積極性。3、目前沒有一個較規(guī)范的職等職級標準，很難確定當前各崗位員工的職等職級，特別對于初任該崗位的員工。目前我們的職等表是當時針對紡織公司做的，而當前我們是集團公司，如不同子公司之間的部長崗位的工作要求和工作難度是不一樣，自然兩個部長崗位的職等也應不一樣。同時同一崗位不同的擔任者之間的學歷、工作熟練程度、服務年限等都是不同的，自然職等職級應有區(qū)別。二、指導思想1、永盛是一個由多個專業(yè)子公司組成的集團公司，各子公司之間既有相似性，又有差異性。2、各子公司的規(guī)模、產值、產

3、品性質、經營方式等都存在不同，不同子公司的同樣崗位的工作要求和工作難度可不同，同一子公司的同樣職務的崗位的工作要求和工作難度也可不同。3、同一崗位的不同擔任者的個人學歷、個人工作熟練程度、在公司已服務年限、個人工作潛力等可能都不同。4、職等職級是員工管理的一項基本的，但又非常重要的管理工具，是規(guī)范化管理員工的一重要措施。三、改革方向 1、改革后的職等職級應體現為是針對整個集團的，在全集團原則上都適用，而不是針對單一公司的。2、改革后的職等職級體系中職務和職等應相對掛鉤，而不是絕對掛鉤。改革后的職等職級體現應是浮動，浮動應體現在兩個方面：一是不同單位的同等職務的職等職級可不一樣，二是同一單位同個

4、崗位的不同的擔任者的職等職級也可不一樣，三是同一崗位的同一擔任者在不同時間的職等職級也可不一樣。但各崗位的職等職級應有一個浮動范圍，無論誰擔任該崗位，職等職級都應在該范圍內。3、改革后的職等應作為各項福利政策的唯一標準或重要標準，即不同子公司同樣崗位的部長之間和同一公司的不同崗位的部長之間享受福利可不同。 4、改革后的職等職級體系應有確認原則或基本標準，每個崗位都有一個根據每其工作要求和工作難度核定的一個浮動的職等職級范圍，即無論誰擔任該崗位，職等職級都在該范圍內。然后根據該崗位擔任者的個人學歷、工作熟練程度、在公司已服務年限等綜合考慮由相關單位核定具體的職等職級，原則上初任該崗位的選擇較低的

5、職等，職級根據個人學歷、工作熟練程度確定。 5、改革后的職等職級體系應是可以調整或變動的。對于人事異動的自人事令發(fā)布之日起應立即調整；對于在同一崗位上擔任滿一年的應可申請調整一次職級，對于在同一崗位上擔任滿兩年的應可申請調整職等，但調整后的職等職級不能高出該崗位的核定的范圍，特批除外。各單位（各子公司或集團總部）根據各申請者的績效、服務時間等情況給出審核意見，最后由集團總部決定是否給予調整。 6、改革后的職等職級體系應和薪酬、績效考核掛鉤。月發(fā)工資直接和職等職級掛鉤，職等職級調整績效考核成績作為重要參考，三者之間應相互作用。 7、改革后的職等職級體系應是一個職等和職級綜合應用的體系，將個人學歷

6、、個人工作熟練程度、在公司已服務年限（工齡）、工作潛力、崗位的工作難度和工作要求等充分體現在職等職級上。四、具體方案1、職等表 備注：“Y”表示該崗位可為該職等。級別十二十一十九八七六五四三二一包含的崗位總裁級YYY正副總裁、總監(jiān)、總裁助理總經理級YYYY各子公司正副總經理、集團總部一級部門正副總經理、集團副總監(jiān)部長級YYYY各子公司部門正副部長、集團二級部門正副部長、集團辦事處正副主任科長級YYYY集團正副科長、各子公司正副科長、各子公司辦事處正副主任專員級YYYY行政專員、業(yè)務員、財務專員、文員級YYY行政助理、財務助理、銷售助理基層主管級YYY班長、組長、保安隊長、食堂主管后勤服務人員Y

7、Y清潔員、食堂人員、廚師、保安、駕駛員、花工生產作業(yè)人員YY生產一線作業(yè)人員三總師YYYY高級YY中級YY初級YY技術員 YY2、集團總部負責整個集團的職等職級工作，集團進行統(tǒng)一規(guī)劃和最終核決，集團核定各崗位的職等職級范圍并發(fā)布，如可核定紡織公司的辦公室主任的浮動職等范圍為6-7等，匯維仕染整的辦公室主任為7-8等，而中誠服飾的辦公室主任可為核定為5-6等。每年對根據該崗位的工作難度和工作要求的變化，重新核定一次。如中誠服飾擴建，辦公室主任這個崗位的工作要求和工作難度提高了，那么中誠服飾的辦公室主任可為核定為6-7等。3、職級保持30級不變。五、改革實施在薪資基數調整后，實施職等職級調整?？傮w

8、思想是讓職等職級、績效考核、薪酬制度三者之間緊密關聯。讓職等職級和薪酬關系，讓績效考核成績和職等職級調整關聯，讓績效考核和薪酬關聯。讓各項制度切實發(fā)揮作用，進一步促進公司的規(guī)范化、合理化、科學化管理。 1、集團人力資源部和各子公司根據該崗位現有的工作難度和工作要求并適當參考該崗位現擔任者的情況，核定各崗位的職等職級范圍，經總裁批準后發(fā)布。 2、全面規(guī)范已實行的職等職級制度的集團總部、外貿公司、紡織公司三個單位的職等職級管理，結合薪資基數調整，將所有人納入到職等職級體系，對于已發(fā)人事令而沒調整的及時調整，同時接受員工的調職等職級調整申請。 3、對于以上三個單位以外單位的員工，根據發(fā)布的各崗位的職

9、等職級范圍，該崗位員工的學歷、工作熟練程度、已服務年限、目前的薪資水平，并參考其他相關單位同等崗位的情況，確定職等職級。對于月發(fā)工資占全年工資比重非常大的員工，可適當降低月發(fā)工資，以適合職等職級體系，其他年末補齊。 4、所有員工的工資由兩部分組成，月發(fā)工資和年末獎金。所有員工的月發(fā)工資按照職等職級工資表發(fā)放： 月發(fā)工資=職等職級基本工資+職等職級績效工資*績效成績對應系數+其他各項補貼。年末獎金可按照以下方式發(fā)放：集團總部人員：年末獎金=月發(fā)工資*n*全年績效考核對應系數*集團目標達成率；或年末工資=（核定基準年薪-月發(fā)工資*12）*全年績效考核對應系數*集團目標達成率。各子公司人員：年末獎金=月發(fā)工資*n*全年績效考核系數*（集團目標達成率*