1、六西格瑪,數(shù)瑪化的,Jim Liu,Sigma(西格瑪),“西格瑪”是一種用以測量改進的衡量尺度。,西格瑪是一種測量方法,用于確定一個流程的業(yè)績有多好有多差;換句話說,西格瑪用來確定一個公司到底出了多少差錯,無論這個公司是從事哪種行業(yè)的.,西格瑪與DPMO,西格瑪級別,西格瑪水平與改進后的完好度水平有關(guān)。要達到“三西格瑪”水平，我們在一百萬次機會中只能允許 66,811 個缺陷。而在“五西格瑪”水平中，我們只允許 233 個缺陷。 不同西格瑪水平之間的差異并不是簡單地對半削減缺陷數(shù)量。西格瑪水平每升高一級，缺陷數(shù)量都指數(shù)級地減少。,西格瑪級別差異,6的意思就是努力達到的西格瑪?shù)耐昝莱潭?Six

2、 (6),如果你要改善某件事情,首先你必須清楚目前的情況和你要達到的目標,否則事情就不可能得到改善然而數(shù)字卻能帶給你清晰而準確的目標.,六西格瑪-就是阿拉伯?dāng)?shù)字6 加上西臘字母 .但在商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域,6 含義很廣,它是一種統(tǒng)計測量法和管理理念.,Six Sigma(6 西格瑪),Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 無論做什么，在1百萬次出錯機會中，所允許出現(xiàn)的錯誤為3.4 次,

3、六西格瑪定義Definition of Six Sigma,Mean,2 Parts per Billion,Cp = 2,Lower Specification Limit,Upper Specification Limit,六西格瑪質(zhì)量水準近乎于完美,Defects,Defects,是對一個流程或一種產(chǎn)品好壞的統(tǒng)計測量方法. 是業(yè)務(wù)持續(xù)改進以達到近乎完美的目標. 是一個為達到持續(xù)地業(yè)務(wù)領(lǐng)先及世界先進水平的管理系統(tǒng).,六西格瑪?shù)暮x,“六西格瑪”是一種推動業(yè)務(wù)改進的總體性方法。,六西格瑪與每百萬機遇3.4個缺陷(DPMO)相對應(yīng)。,六西格瑪統(tǒng)計定義,正態(tài)分布,居中,1.5Sigma偏移,一個

4、術(shù)語, 兩種意義,測量和方法,六西格瑪發(fā)展演化,近二十年以來摩托羅拉公司始終通過 六西格瑪 (6 Sigma) 理念領(lǐng)導(dǎo)著業(yè)務(wù)改進運動 - 這是一種強大的業(yè)務(wù)改進工具。自從 1986 引入以來 六西格瑪 幫助摩托羅拉公司找到了變革、順應(yīng)和進取之路 - 使公司在競爭中始終占據(jù)上風(fēng)。,這些年來摩托羅拉公司一直在不斷提高和改進 六西格瑪 (6 Sigma) 方法。從 數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 到一套完善的領(lǐng)導(dǎo)方針的采用, 六西格瑪 持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著摩托羅拉走上了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)改進的康莊大道。,這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，始終堅持學(xué)習(xí)、發(fā)展和改進“六西格瑪” (Six Si

5、gma) 方法。是一種經(jīng)過改進的可靠的業(yè)務(wù)改進方法，它的功力比以往任何時候都更為強大，更為適用。,數(shù)瑪化的 六西格瑪,2001 2003,有效完善,因此說“六”西格瑪是一種近似完美的描述，它僅允許百萬分之 3.4 的缺陷率。實現(xiàn)“六西格瑪”是摩托羅拉公司的終極目標之一即在每一百萬個對顧客和股東有重大影響的產(chǎn)品、服務(wù)過程機會中，僅允許出現(xiàn) 3.4 個錯誤。 請想像一下這種“近似完美”對你的顧客會產(chǎn)生怎樣的影響。一百萬個顧客中，僅有三個顧客會在摩托羅拉產(chǎn)品或服務(wù)中發(fā)現(xiàn)錯誤。也就是說 999,997 個心滿意足的顧客會對自己周圍的朋友大講貴組織的好話。請想象一下達到如此目標可以節(jié)省多少金錢。“六西格

6、瑪” (Six Sigma) 品質(zhì)對所涉及的每一個人都具有意義重大的影響。,六西格瑪?shù)慕Y(jié)果,我們總是會有各種辦法-很普通的辦法,但是現(xiàn)在想來,其中大部分大概會行之有效.多數(shù)時候,答案都很簡單:“開除他們!削減冗員!去掉枯枝敗葉!,無論是疑難病還是流行病,一旦患上,都是很麻煩的.,為什么要推行六西格瑪,當(dāng)一個機構(gòu)中,從高層管理人員到一般員工,都能運用六西格瑪時,六西格瑪?shù)木薮笞饔脮l(fā)揮得淋漓盡致.,六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵嵑芎唵?“它是人的力量和過程的力量的結(jié)合.”,為什么要推行六西格瑪,六西格瑪樹,好的公司同時重視不犯錯誤,即不浪費時間,不浪費材料;不在生產(chǎn)和供貨服務(wù)上發(fā)生差錯;不在能

7、做到最好的事情上粗心大意.,一些六西格瑪公司已經(jīng)懂得質(zhì)量好可以節(jié)省資金,因為這意味著浪費更少,維修支出更少,并且退陪更少,從而達到了增加公司利潤的目的.,為什么要推行六西格瑪,產(chǎn)品的可靠性,新的現(xiàn)實,精煉方法,丟了什么?,這才是“六西格瑪” (Six Sigma) 的意義所在?！傲鞲瘳敗?(Six Sigma) 將以下內(nèi)容列為首要目標：,立竿見影的業(yè)務(wù)改進：“六西格瑪” (Six Sigma) 方法的重點在于速度，它加速改進過程，不失時機地實現(xiàn)增效。 可持續(xù)的成果：“六西格瑪” (Six Sigma) 成果是可持續(xù)的，因為每一個項目都創(chuàng)造出一群有經(jīng)驗高素質(zhì)的員工，他們可以利用自己新學(xué)到的技能

8、，對本職工作的其他過程進行改進。,業(yè)務(wù)改進目標,六西格瑪?shù)仁?對于喜歡數(shù)學(xué)的人來說，不妨這樣看待“六西格瑪” (6 Sigma) 方法： 上述等式中如果缺少了任何一項，我們都無法得到自己需要答案。這是摩托羅拉從自身經(jīng)驗中得出的教益。,六西格瑪內(nèi)部角色,“六西格瑪” 中內(nèi)含多種角色。在任何時候，你都可以擔(dān)當(dāng)多個角色。你可以既是一名 Green Belt (綠帶) 又是一個團隊成員。一位 Black Belt (黑帶） 在百分之99的時間里可以是一個“團隊隊長”，但是偶爾也可以充當(dāng)團隊成員。那么什么是 Green Belt (綠帶) 什么是 Black Belt (黑帶) 呢？ Black Bel

9、t (黑帶) 和 Green Belt (綠帶) 是表明六西格瑪 (6 Sigma) 受訓(xùn)程度與專業(yè)水平的頭銜。然而它們對于一個六西格瑪 (6 Sigma) 團隊到底有何作用？兩者之間又有什么區(qū)別？,黑帶,Black Belt (黑帶) 是內(nèi)部六西格瑪 (6 Sigma)從業(yè)者，他們具備應(yīng)用各種統(tǒng)計學(xué)方法的技能，對六西格瑪?shù)某晒ζ鹬P(guān)鍵性的作用。他們接受的培訓(xùn)更多，經(jīng)驗更豐富，因而掌握解決困難問題所需的技能。Black Belt (黑帶) 擔(dān)負著眾多責(zé)任。他們： 在 Black Belt (黑帶) 項目中起著隊長作用。 將自己的職責(zé)與統(tǒng)計學(xué)、項目及人際技能結(jié)合起來。 充當(dāng)內(nèi)部顧問。 處理復(fù)雜、

10、影響力大的改進機遇。 輔導(dǎo)和培訓(xùn) Green Belt (綠帶) 。 經(jīng)驗豐富、有能力輔導(dǎo)他人并實現(xiàn)重大成果的 Black Belt (黑帶) 可以晉升為，Master Black Belt (黑帶大師)。Master Black Belt (黑帶大師) 處理極為困難的問題，輔導(dǎo)其他 Black Belt (黑帶) 。,利用改進機遇,改進機遇各不相同。一些機遇影響到眾多的部門和過程，要求采用高級和全面的分析，同時由 Black Belt (黑帶) 親自領(lǐng)導(dǎo)。另一些業(yè)務(wù)改進機遇則可能較為簡單，可以由 Green Belt (綠帶) 團隊完成。由于改進機遇各不相同，所以分配給每一個機遇的團隊類型也

11、不相同。 Black Belt (黑帶),Green Belt (綠帶),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突擊) 團隊被用于針對不同的機遇。而且由于機遇和團隊千差萬別，所以各團隊所采用的方法也不盡相同。特定類型的問題需要特定類型的分析工具。而且只有特定類型的團隊才接受過使用具體類型分析工具的培訓(xùn)。,六西格瑪項目作用,發(fā)起人,團隊領(lǐng)隊,Team Leader (團隊領(lǐng)隊) 對核心六西格瑪 (6 Sigma) 團隊進行直接的領(lǐng)導(dǎo)，同時積極參加項目的日常工作。領(lǐng)隊 (Leader) 的角色一般由 Black Belt (黑帶) 擔(dān)任，但是在規(guī)模較小的項目中，也可以任命 Gree

12、n Belt (綠帶) 擔(dān)任。 一般情況下，Team Leader (團隊領(lǐng)隊)的作用如下 通過某種指定的、系統(tǒng)化的方法領(lǐng)導(dǎo)改進項目。 與 Champion (負責(zé)人) 一起工作，起草團隊憲章、評審項目進展情況、獲得必要的資源、掃除障礙。 找出并規(guī)定改進項目的主要階段、期限和度量。 制定每周、每月和每個季度的評審計劃，監(jiān)督團隊工作的開展。 根據(jù)需要支持團隊成員的工作。,團隊成員,Team Member (團隊成員)的貢獻是所有項目成功的關(guān)鍵。 團隊成員雖然大多無能力完成 Black Belt (黑帶)那樣復(fù)雜的統(tǒng)計學(xué)分析，但是他們可以提供 Black Belt (黑帶)所缺乏的獨特經(jīng)驗。Gre

13、en Belt (綠帶)項目中的團隊成員可能包括 Green Belt (綠帶)或其他屬于非“六西格瑪” (6 Sigma) 專家的員工。在 Black Belt (黑帶)或 Breakthrough (突破) 團隊中， Black Belt (黑帶), Green Belt (綠帶)和其他非“六西格瑪” (6 Sigma) 專家都可以充當(dāng) Team Member (團隊成員)的角色。 一般情況下 Team Member (團隊成員)的作用如下： 助“領(lǐng)隊” 按規(guī)定的方法工作 保證遵守團隊憲章和期限 接受并執(zhí)行分配的任務(wù) 提出自己的看法、意見和設(shè)想。,團隊角色歸納,DMAIC方法,DMAIC

14、的五階段,六西格瑪改進過程,六西格瑪目標和關(guān)鍵,今天的業(yè)務(wù)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的業(yè)務(wù)改進方法不再奏效。六西格瑪 (6 Sigma) 已經(jīng)取而代之，成為業(yè)界適用性最強 、最成熟和最有效的業(yè)務(wù)改進方法。數(shù)字化 (Digital) 等新的理念在繼續(xù)推動六西格瑪?shù)南蚯鞍l(fā)展，使它的功能愈加強大。 “六西格瑪業(yè)務(wù)改進運動”有兩大目標： 立竿見影的業(yè)務(wù)改進 可持續(xù)的成果 六西格 (6 Sigma) 承認為實現(xiàn)上述目標離不開五大關(guān)鍵，其中包括領(lǐng)導(dǎo)方針、全面的方法、通過專題團隊促進成果的實現(xiàn)、使用成套六西格瑪分析工具和數(shù)字化改造。,新的六西格瑪要求 - 達到目標,借助多年的經(jīng)驗，摩托羅拉公司已經(jīng)找到了五項為使

15、“六西格瑪” (Six Sigma) 發(fā)揮作用而必備的因素： “六西格瑪”領(lǐng)導(dǎo)方針 全面的領(lǐng)導(dǎo)改進工作的方法 通過專題團隊促進成果 “六西格瑪”分析工具及應(yīng)用這些工具的規(guī)范化、標準化方法 數(shù)字化改進，其中包括利用可重復(fù)使用的網(wǎng)絡(luò)工具進行實實在在的改進，一勞永逸地徹底根除缺陷 大部分培訓(xùn)時間用在學(xué)習(xí)如何使用“六西格瑪”分析工具上。但是請記住，這只是整個培訓(xùn)課程的一部分。你們還需要牢記其他主要因素。它們?nèi)币徊豢?，否則“六西格瑪”無法有效地發(fā)揮作用。,新的六西格瑪 - 四項領(lǐng)導(dǎo)原則,以前，不是所有的人都認識到“領(lǐng)導(dǎo)方針 (Leadership Principles) 乃是“六西格瑪” (Six Si

16、gma) 至關(guān)重要的組成部分。摩托羅拉通過經(jīng)驗教訓(xùn)認識到，只有樹立起一整套指導(dǎo)方針，領(lǐng)導(dǎo)層才能夠找到促進成果實現(xiàn)、支持團隊工作的最佳途徑。這一真知灼見體現(xiàn)在四項“六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)方針”中:,結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該保證所有的改進項目均與本組織的戰(zhàn)略目標保持一致。 動員：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該提供明確的方向、可行范圍、成功的標準和嚴格的評審，從而為各團隊采取實際行動創(chuàng)造條件。 催化：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該通過嚴格的時間管理、必要的培訓(xùn)和緊迫的期限，推動項目取得立竿見影的效果。 治理：領(lǐng)導(dǎo)層必須切實監(jiān)督項目的開展，定期進行嚴格的評審，及時糾正偏差。,一個總體方案,記分卡,結(jié)合與記分卡,領(lǐng)導(dǎo)層助推,重點,催化的組成部分,實踐教學(xué),為盡

17、快將“學(xué)習(xí)”與“使用”聯(lián)系起來，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)方針采用“實踐教學(xué)”法。 所謂實踐教學(xué)是將傳統(tǒng)培訓(xùn)與直接應(yīng)用結(jié)合在一起。我們通過某一實際項目的工作接受培訓(xùn)，從而有大量的機會應(yīng)用自己新學(xué)到的知識。我們教員不單純是一位培訓(xùn)教官，同時也是一位教練，他在我們的實際項目中提供幫助。 與傳統(tǒng)的教學(xué)方法相比，實踐教學(xué)加快了改進的步伐。我們不僅僅是在接受培訓(xùn)，同時還在完成一個有價值的項目。除此之外，“催化”要求專家及時提供支持。根據(jù)團隊的需要，輔導(dǎo)應(yīng)及時到位。,截止期限,除四到六個月的時間框架外，“催化”這一領(lǐng)導(dǎo)方針還要求團隊規(guī)定完成期限，同時通過嚴格審議的批準。 可加以管理的期限為成果的產(chǎn)生增加了應(yīng)有的緊迫

18、感，同時保證了時間管理的有效開展。 最后，“催化”要求領(lǐng)導(dǎo)層做出有效的規(guī)劃，將各方面的改進工作統(tǒng)一起來。只有在各團隊不重復(fù)工作和不互相妨礙的情況下，我們才能取得更大的成果。只要領(lǐng)導(dǎo)層選對了與記分卡一致的改進機遇，立竿見影的成果才會盡快產(chǎn)生。,治理要求,第四項“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“治理”。領(lǐng)導(dǎo)層選定某一改進機遇后，他們的工作尚未完成。領(lǐng)導(dǎo)人必須自始至終對項目的成功負責(zé)。“治理”要求領(lǐng)導(dǎo)人促進成果的實現(xiàn)。 對某一“六西格瑪” (Six Sigma) 項目進行治理時，我們應(yīng)該做到以下幾點： 需要有一個定期交流的計劃和一個明確的評審過程 積極推動團隊和他們的項目 在團隊及整個組織中鼓勵積極的對話和知識共享。

19、,例行的嚴格的考察,成套分析工具,成套分析工具,摩托羅拉采用多種成套的分析工具解決形形色色的問題。每一套分析工具都含有一個明確、多階段的過程。而且針對這一過程中的各個階段，都有一套具體活動、解決具體問題的工具和技巧，同時還列出了應(yīng)實現(xiàn)的內(nèi)容。這些分析工具包括以下內(nèi)容：,福特 8D: 這套分析工具用于企業(yè)需要將績效還原到以前的水平時。它針對“特殊原因”。Ford Global 8D (福特 8D): 是一種 改善這一差距的解決問題方法。 DMADV (界定衡量分析設(shè)計核實) ：也叫做DFSS(為六西格瑪而設(shè)計) 。這套工具用于企業(yè)需要某一新產(chǎn)品過程或服務(wù)時。利用這一套工具， Black Belt

20、 (黑帶) 對投產(chǎn)前的工作進行優(yōu)化。 DMAIC(設(shè)計衡量分析改進控制)：Green Belt (綠帶) 和 Black Belt (黑帶) 利用這一框架來促進業(yè)務(wù)改進，幫助企業(yè)的過程業(yè)績達到前所未有的水平。 DMADD(界定衡量分析設(shè)計數(shù)字化削減): DMADDD 是摩托羅拉公司數(shù)字化工作的一部分，用于通過實現(xiàn) 數(shù)碼 (Digital) 改進來削減過程成本。如此的改進通過找出無價值工序和利用簡單的網(wǎng)絡(luò)化工具對這某些工序進行自動化處理，從而大幅度提高工效。這種做法將員工從繁重的工作中解放出來，轉(zhuǎn)入更為重要的崗位。,集中在Y上,是否聽到人們說過“把重點集中在Y上”？或許你們可能聽某人說起過X和Y

21、。他們到底在談?wù)撌裁矗?“六西格瑪” (Six Sigma) 采用簡約的形式，其中包括以下字母：,Y: 所謂 Y 是指有意義的結(jié)果, 或正在努力實現(xiàn)的衡量目標。 人們說起 Y 時, 他們實際上是指自己希望實現(xiàn)的內(nèi)容。 X: X 代表作用于的變量, 或決定你是否可以實現(xiàn)自己目標的因素。影響著實現(xiàn)的業(yè)績。,一家企業(yè)要發(fā)展或甚至要生存，它肯定有一些必須予以滿足的Y。如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有把重點放在這些Y上，那么企業(yè)就會遭受損失并最終走向衰敗。我們所說的四項“領(lǐng)導(dǎo)方針”確保領(lǐng)導(dǎo)層將自己的工作重點集中在實現(xiàn)真正有意義的成果上。,Focus on Big Y,X 和 Y,強健的新六西格瑪,摩托羅拉在不斷學(xué)習(xí)，它仍

22、在繼續(xù)改進“六西格瑪” (Six Sigma) ?！傲鞲瘳敗狈椒ㄔ诔掷m(xù)擴大自己的功力,今天的“六西格瑪” (Six Sigma) 涉及：,職業(yè)經(jīng)理人的所有權(quán)：由于“六西格瑪” (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以實際上是領(lǐng)導(dǎo)層在推動這一過程而不是阻礙這一過程 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“六西格瑪” (Six Sigma) 不僅僅是一項有關(guān)質(zhì)量的創(chuàng)意。所有項目都與一個具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系，提供顯著的業(yè)務(wù)成果。 現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施：“六西格瑪” (Six Sigma) 團隊的組建包括規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)人和分工，其中包括公司的職業(yè)經(jīng)理人。 真正跨職能（cross-functional）的改進：“六西格瑪” (Si

23、x Sigma) 在公司的各個方面產(chǎn)生作用，其中包括交易和服務(wù)領(lǐng)域。它遠遠不限于制造缺陷的防止。“六西格瑪” (Six Sigma) 促進各方面波動的降低，其結(jié)果是真正的完善。 永久性改進：通過“數(shù)碼六西格瑪” (Digital Six Sigma)，改進是一勞永逸的，因為改進的實施依靠的不是某一個人?！皵?shù)碼六西格瑪”還采用新方法，通過對人工工作的自動化處理，推動過程中的成本效益。 投資回報培訓(xùn)：培訓(xùn)的基礎(chǔ)在于“實際需要”。團隊成員接受的培訓(xùn)是可以直接應(yīng)用到當(dāng)前各自的工作項目中去。 數(shù)字化座艙(Digital cockpit) ：這是一項針對主要度量的追蹤工具。它使領(lǐng)導(dǎo)者可以掌控“六西格瑪”項

24、目的進展情況，擴大成果。,六西格瑪?shù)母镄?數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 是對摩托羅拉經(jīng)典業(yè)務(wù)改進方法的一次重大革新。數(shù)碼六西格瑪是一次巨大的改進，因為它可以一勞永逸地杜絕釀成缺陷的變因。通過實施可重復(fù)使用的網(wǎng)絡(luò)化改進，數(shù)碼六西格瑪 徹底消滅了缺陷。 A key innovation to Motorolas classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently elimina

25、tes targeted sources of variation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the face of the earth.,數(shù)碼六西格瑪,數(shù)字化,摩托羅拉的數(shù)字化改進工作帶來一整套新的更好方法、工具和技巧。這方面的工作包括：,由于有了上述改進，今天“六西格瑪” (Six Sigma) 比以往任何時間都更加功能強大，更加適用于當(dāng)今動蕩的業(yè)界環(huán)境。,e-Training：在短短幾個月而

26、不是幾年時間里，培訓(xùn)和測試數(shù)以千計員工的能力。 e-Processes: 隨時處于掌控之中的數(shù)字化改進措施。 e-Tools: 網(wǎng)上調(diào)查、模擬程序及各種歸納工具可以對“六西格瑪”過程的眾多階段進行改進。 e-Tracking: 監(jiān)督所有重要業(yè)務(wù)度量及其附屬改進項目的能力。 e-Visibility/Control: 監(jiān)督所有重要業(yè)務(wù)度量及促成如此結(jié)果之部門和職能的能力，其中包括正反兩個方面。,提高整個組織的實力,支持六西格瑪運動,領(lǐng)導(dǎo)人助推課程表,完整的業(yè)績驅(qū)動因素分析 確定業(yè)務(wù)改進機遇 業(yè)務(wù)改進運動及記分牌定稿,簡要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進運動 統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待 完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標。 明確主要成果衡量項,第1天,第2天,六西格瑪綠帶學(xué)習(xí)班大綱,六西格瑪基礎(chǔ) 界定機遇 1.1 找出、排序并選擇改進機遇。 1.2 制定項目團隊憲章 1.3 組建有效的團隊 1.4 明確顧客及顧客需求 1.5 界定待改進的過程并繪圖 衡量業(yè)績 2.1 確定衡量的內(nèi)容 2.2 對衡量進行管理 2.3 認識波動 2.4 評估衡量系統(tǒng) 2.5 確定過程業(yè)績表現(xiàn),分析機遇 3.1 找出潛在的根本原因 3.2 進行失敗模式及效果分析 (FMEA) 3.3 實施對比法 3.4 進行波動源（SOV）研究 3.5 進行相關(guān)性分析 改進業(yè)績 4.1 提出解決方案 4.2