1、工程總承包模式及其項目管理要點,王祖和,案例引導(dǎo)：,主要內(nèi)容,主題一：工程總承包模式 主題二：工程總承包項目管理要點 認(rèn)識總承包項目管理 總承包項目組織形式 總承包項目團(tuán)隊（OBS） 相關(guān)方管理 工程總承包項目計劃與控制,主題一： 工程總承包模式,1.1 總承包的概念 建設(shè)項目的實施方式： 1.建設(shè)單位直接招標(biāo)發(fā)包 （1）平行承發(fā)包 （2）設(shè)計總承包 （3）施工總承包 （4）工程總承包 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。,建設(shè)工程項目實施的基本方式建設(shè)單位直接招標(biāo)發(fā)包,平行承發(fā)包模式,主要特點： 合同數(shù)量多，協(xié)調(diào)工作量大

2、； 可以根據(jù)不同性質(zhì)的建設(shè)任務(wù)選擇最合適的承包者； 總投資要到任務(wù)全部發(fā)包完成才能確定。,設(shè)計總承包,施工總承包,項目總承包,2. 委托項目管理公司代建 代建：是代行（組織）建設(shè)，是指項目業(yè)主因缺乏工程建設(shè)管理的能力，需要委托專業(yè)化的項目（管理）公司代為組織建設(shè)實施或代為管理。代建的內(nèi)容依業(yè)主委托范圍確定。代建制是工程項目建設(shè)實施的一種模式?！爸啤笔侵附M織、方法、思想和制度的成套模式。很多工程項目實施組織方式，如交鑰匙方式、建設(shè)工程項目管理方式、設(shè)計-施工-采購總承包（EPC）、設(shè)計-采購-施工管理總承包等都可以納入代建制的范疇。,建設(shè)項目的實施方式,1.2 工程總承包的基本模式,總和分的相對

3、性：,工程總承包和項目管理總承包,工程總承包類型,工程總承包任務(wù)組織,1. 設(shè)計采購施工總承包（EPC）,EPC是僅對建設(shè)工程產(chǎn)品建造而言的總承包方式,總承包企業(yè)按照 合同約定,承擔(dān)建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工等工作,并對承包工程 的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。,EPC的幾種不同類型,（1）EPCm：承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受EPCm承包商的管理。,（2）EPCs：EPCs承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程進(jìn)行施工，負(fù)責(zé)物質(zhì)的管理。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進(jìn)行施工管理。監(jiān)理費不含在承包價中

4、，按照實際工時計取。,（3）EPCa:承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進(jìn)行施工管理。,2.交鑰匙工程總承包,交鑰匙工程總承包：是設(shè)計、采購、施工工程總承包向兩頭擴(kuò)展延伸而形成的業(yè)務(wù)和責(zé)任范圍更廣的總承包模式，不僅承包工程項目的建設(shè)實施任務(wù)，而且提供建設(shè)項目前期工作和運營準(zhǔn)備工作的綜合服務(wù)。 交鑰匙與EPC的主要不同點：承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風(fēng)險更大，合同價相對較高。 使用范圍： （1）業(yè)主更加關(guān)注工程按期交付使用； （2）業(yè)主只關(guān)心交付的成果，不想過多介入項目實施過程

5、的項目； （3）業(yè)主希望承包商承擔(dān)更多風(fēng)險，而同時愿意支付更多風(fēng)險費用的項目； （4）業(yè)主希望收到一個完整配套的工程的項目。,3. 設(shè)計-建造工程總承包（DB）,DB工程總承包的基本出發(fā)點：促進(jìn)設(shè)計與施工的早期結(jié)合，以便有可能充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟(jì)性。一般適用于建筑工程項目。,DB的幾種類型,4. 其他總承包模式,設(shè)計-采購總承包（EP） 采購-施工總承包（PC）等。,主題二：工程總承包項目管理要點,2.1 認(rèn)識總承包項目管理,總承包項目管理與非總承包項目管理的共同點： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同點： 1）管理模式不同； 2）管

6、理的范圍不同； 3）管理的思想、理念不同。,總承包項目管理的基本原理 總承包項目管理的基本方法 總承包項目管理的基本理論 總承包項目管理的基本活動 總承包項目管理成功的推動力項目執(zhí)行力 總承包項目管理的程序化原理,總承包項目管理的基本原理:,總承包項目管理的基本方法:,總承包項目管理的基本理論動態(tài)控制 關(guān)于計劃： 關(guān)于控制：一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對被控對象進(jìn)行監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、糾正的行為過程。,總承包項目管理的基本活動:,總承包項目成功的推動力執(zhí)行力,項目執(zhí)行力缺失的種種現(xiàn)象,(1) 對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性 (2)不注重細(xì)節(jié)

7、，不追求完美 (3) 不善于在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題 (4)不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn) (5) “差不多就行?！?(6) “這里沒有科學(xué)?！?(7) “走一步看一步吧?！?,影響項目執(zhí)行的主要因素,人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導(dǎo)致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。 1.缺乏執(zhí)行意識 2.缺乏執(zhí)行型項目文化 3.缺乏執(zhí)行能力 4.計劃自身存在問題 5.執(zhí)行機制 6.項目經(jīng)理 7.執(zhí)行過程問題,提高執(zhí)行力的有效途徑,總承包項目管理的程序化原理,流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動,“流程”的

8、六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。,流程管理,流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織 功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性,流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到 人的行為進(jìn)而影響組織的文化,壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞,為什么我們總是延遲交房？,已經(jīng)習(xí)慣了!,對內(nèi)： 順暢的內(nèi)部管理秩序 公平的評價體制 有效的執(zhí)行的準(zhǔn)則 清晰的職責(zé)和責(zé)任 知識和經(jīng)驗的積累 對外： 高度的顧客滿意 高度的顧客信任度和忠誠度,有責(zé)、有序、有效、高效,流程管理帶來什么？,案例：萬科新戰(zhàn)略的背后是精細(xì)化流程的轉(zhuǎn)型,80房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有達(dá)到規(guī)范化階段2

9、0%房地產(chǎn)企業(yè)正在致力于從規(guī)范化向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,流程體系-流程清單,2.2 工程總承包管理的內(nèi)容和程序,1.工程總承包管理的內(nèi)容 工程總承包管理包括：項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)的項目管理活動。 工程總承包管理的主要內(nèi)容：產(chǎn)生項目經(jīng)理、組建項目部、項目策劃并編制項目計劃；實施設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行管理；進(jìn)行項目范圍管理、進(jìn)度管理、費用管理、設(shè)備材料管理、資金管理、質(zhì)量管理、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理和信息管理、合同管理、現(xiàn)場管理、項目收尾等。,2. 工程總承包管理的程序 基本程序是： （1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)

10、理，組建項目部。 （2）項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序、設(shè)計基本數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃，采購計劃，施工計劃，試運行計劃，質(zhì)量計劃，財務(wù)計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。 （3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進(jìn)行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。 （4）采購階段：采買，催交，檢驗，運輸；與施工辦理交接手續(xù)。 （5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。 （6）試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。 （7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

11、（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目總結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。,2.3 總承包項目管理的幾個重要理念,全生命期項目管理的理念,目標(biāo)層次和思維方式,項目全壽命周期目標(biāo)系統(tǒng)的層次性和思維模式,項目集成管理理念組織集成,PM=OPM+DPM+CPM+SPM,整合的理念,整體整合 計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進(jìn)行整合，而且要對相關(guān)的項目組織和人員進(jìn)行有效整合。“完全整合”包括如下內(nèi)容： 進(jìn)度、資源和成本的整合； 計劃和控制的整合； 組織的整合； 所有項目系統(tǒng)的整合； 將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。,2.4 總承包項目管理組織,總承包項目組織形式 總承包項目團(tuán)隊（

12、OBS） 相關(guān)方管理,工程總承包企業(yè)應(yīng)建立與工程總承包相適應(yīng)的項目組織。設(shè)立項目部，行使項目管理職責(zé)。 工程總承包企業(yè)承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包，應(yīng)實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。,總承包項目管理組織規(guī)劃,1. 總承包項目的組織形式,總承包項目管理可以選擇的組織形式： 項目式 矩陣式 混合式,項目式,項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖,在項目化組織方式中，為達(dá)到某一特定目標(biāo)所必需的所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu) 進(jìn)行劃分（項目化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的），并建立以項目經(jīng)理為首的自控 制單元。項目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源,矩陣式,矩陣式組織結(jié)構(gòu)是各取項目的職能組織結(jié)構(gòu)和項目的線性組織結(jié)構(gòu)的特征，將各自的特點混合而成

13、的一種項目的組織結(jié)構(gòu)，是一種多元化結(jié)構(gòu)，力求最大限度地發(fā)揮項目化和職能化結(jié)構(gòu)的優(yōu)點并盡量避其弱點。它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。,矩陣式,強矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖,混合式:,某電站擴(kuò)建項目：,2. 總承包項目部,總承包項目部的設(shè)立及其工作應(yīng)包括的主要內(nèi)容： （1）根據(jù)工程總承包企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。 （2）根據(jù)總承包合同和企業(yè)有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。 （3）確定項目部的職能和崗位設(shè)置。 （4）確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。 （5）簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，進(jìn)行目標(biāo)分解。 （6）組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。,

14、總承包項目部的職能： （1）按合同要求組織實施和控制設(shè)計、采購、施工和試運行。 （2）對項目的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。 （3）在工程總承包合同范圍內(nèi)，項目部應(yīng)具備與企業(yè)、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)。,總承包項目部崗位設(shè)置及管理： 根據(jù)工程總承包合同范圍和工程總承包企業(yè)的有關(guān)規(guī)定，項目部可以在項目經(jīng)理以下設(shè)置控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、進(jìn)度控制工程師、質(zhì)量工程師、合同管理工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師、信息管理工程師和項目秘書等崗位。,總承包項目部主要崗位的職責(zé)范圍,項目經(jīng)理：是工程總承包項目的負(fù)責(zé)

15、人，經(jīng)授權(quán)代表工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行項目合同，負(fù)責(zé)項目實施的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制，對項目的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度全面負(fù)責(zé)。 控制經(jīng)理：協(xié)助項目經(jīng)理，對項目的進(jìn)度、費用以及材料進(jìn)行綜合管理和控制，并指導(dǎo)和管理項目控制專業(yè)人員的工作，審查其輸出文件。 設(shè)計經(jīng)理：負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項目的設(shè)計工作，確保設(shè)計工作按合同要求組織實施，對設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量和費用進(jìn)行有效的管理與控制。 采購經(jīng)理：負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項目的采購工作。處理項目實施過程中與采購有關(guān)的事宜與供貨商的關(guān)系。全面完成項目合同對采購要求的進(jìn)度、質(zhì)量以及工程總承包企業(yè)對采購費用控制的目標(biāo)與任務(wù)。 施工經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目的施工管理，對施工進(jìn)度、

16、質(zhì)量和費用以及安全進(jìn)行全面監(jiān)控。負(fù)責(zé)對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。 試運行經(jīng)理；負(fù)責(zé)項目試運行服務(wù)的管理工作。 質(zhì)量經(jīng)理：根據(jù)工程總承包企業(yè)的質(zhì)量管理體系，負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理工作。 財務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目的財務(wù)管理和會計核算工作。,總承包項目內(nèi)部組織,總承包項目內(nèi)部組織的幾種形式： 總承包項目的職能組織； 總承包項目的矩陣組織； 總承包項目的分割組織； 總承包項目的聯(lián)合組織。,總承包項目的職能組織,總承包項目的矩陣組織,總承包項目的分割組織部門/專門項目團(tuán)隊組織,總承包項目的聯(lián)合組織小型單元組織,案例討論,某工程項目，項目總投資15億元人民幣，項目含有4項單項工程，項目從設(shè)計開始至交付為止，總工

17、期48個月。采用設(shè)計、施工、供應(yīng)總承包方式。您所在的公司是一家總承包公司，請就該項目的組織問題進(jìn)行討論，并提出組織方案。,案例:總承包項目管理組織內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu),職能制：,案例:總承包項目管理與其各分包單位間的組織結(jié)構(gòu)直線職能制,某電站擴(kuò)建項目,3. 相關(guān)方管理,某電站擴(kuò)建項目,馬來西亞沙撈越電力公司（SESCO）需求分析： 業(yè)主的基本需求就是要求項目組在規(guī)定期限、規(guī)定的預(yù)算約束下，按照規(guī)定的質(zhì)量完成項目，確保通過本項目的成功實施。另外，業(yè)主方希望對項目實施過程擁有知曉權(quán)，對重大事件擁有決策權(quán)。 馬來西亞沙撈越電力公司（SESCO）溝通管理計劃： 1制定報告制度，定期向馬來西亞沙撈越電力公司（

18、SESCO）匯報項目進(jìn)展情況，出現(xiàn)緊急情況及時匯報； 2制定下發(fā)各個崗位的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)、考勤請假制度、財務(wù)管理辦法、安全生產(chǎn)措施、汽車管理使用辦法等規(guī)章制度，編制本項目管理手冊，將管理手冊和管理制度抄業(yè)主。,EPC總承包商的主要相關(guān)方,總承包商的雙重角色,承包方 發(fā)包方,分包管理分包程序:,2.5 工程總承包項目計劃與控制,總承包項目的成長過程,總承包項目的計劃與控制是如何進(jìn)行的 結(jié)構(gòu)化方法的項目計劃和控制:分階段、多層次、疊浪式、二維化、分散但卻整合。 總承包項目可能需要很多活動去有效地進(jìn)行計劃和控制。其中的一個問題是： 不同的人需要不同等級的詳細(xì)信息來開展其工作: 高級管理者需要一個

19、粗略的層次或是一個計劃摘要； 第一線的管理者則需要非常詳細(xì)的計劃。用于組織、計劃和控制他們的工作； 中層管理者對層次詳細(xì)程度的要求居于兩者之間。,1、分階段、多層次的計劃和控制,運用分階段、多層次的計劃和控制來解決總承包項目的多維和具體的問題。分階段、多層次的計劃是針對不同詳細(xì)等級或不同計劃水平的項目的發(fā)展和運用。它們與資源和支出預(yù)算相伴隨而與不同的詳細(xì)等級相適應(yīng)。,分階段、多層次計劃,不同的方法、不同的公司和不同的項目規(guī)模所運用的計劃層數(shù)不同。其中4層計劃被許多項目所采用： 1層概要計劃 2層中間層計劃 3層詳細(xì)計劃 4層短期的詳細(xì)工作計劃,第1層計劃,該層次計劃是歸納項目框架的概要計劃。作為最高管理報告和復(fù)查文件貫穿項目始末，并且在項目一開始也只可能產(chǎn)生這樣的計劃。 第1層計劃是初始的項目計劃，在項目的概念階段，也僅可能建立這樣高度集合的計劃。 該層次計劃顯示的僅僅是一些高度綜合的活動和與該項目有關(guān)的里程碑事件。是一個總體的、概要性的計劃。 該層計劃的制定十分粗糙，在總承包項目中無法應(yīng)用該計劃完成項目各個階段的整合，需要制定第2層次的計劃。,第2層