1、COPQ 分析,學(xué)習(xí) 目的 了解品質(zhì)不良相關(guān)的三個主要費用部門 (Category) ，對各個部門可以舉例說明。 品質(zhì)改善過程中可正確進(jìn)行COPQ的預(yù)測. 可說明COPQ 預(yù)測的4個階段 推斷特定活動的費用及適用相關(guān)的技巧與方法。,COPQ 定義 經(jīng)營全盤的Process中篩選出不合理，不必要，低附加價值的活動將其換算成金錢。即在完善的品質(zhì)狀態(tài)下不必支出的費用。 不合理、不必要、低附加價值發(fā)生事例 - 廢棄、再作業(yè)、簡單環(huán)節(jié)、待機(jī)、過大(生產(chǎn)、在庫)、脫離顧客 等 SIGMA水準(zhǔn)與 COPQ 規(guī)模,三星電子 COPQ 7兆元 ?, 6Sigma PJT 結(jié)束后 : 平均 3.9Sigma 水準(zhǔn)

2、,SIGMA水準(zhǔn) COPQ 6 銷售額 10% 以內(nèi) 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40%,COPQ(Cost of Poor Quality:低 品質(zhì)費用),評價/檢查,Warranty,Rework,Scrap,Return,過大 Sample 制作/發(fā)送,材料Loss,重復(fù)作業(yè)(system & 手工作業(yè)),不滿協(xié)商費用,訴訟費用,處理顧客不滿費用,首先使用運輸線,再作業(yè),獨斷運營,設(shè)計變更,開發(fā)遲緩,備品增加,產(chǎn)品提高,低價銷售,修訂模具,產(chǎn)品廢棄,不良資產(chǎn)保留,品質(zhì)費用確認(rèn),過程產(chǎn)品的無償服務(wù),過度生產(chǎn)費用,高價購買,材料的單價下

3、落,Lost Customer Loyalty,Visual COPQ Sales 48%,In Visual COPQ Sales 1115%,COPQ(Cost of Poor Quality:低 品質(zhì)費用),COPQ的 分類,Q-Cost(品質(zhì)費用)和 COPQ(低品質(zhì)費用),評價/檢查費用(Appraisal/Inspection Costs),內(nèi)部失敗費用(Internal Failure Costs),外部失敗費用(External Failure Costs),COPQ,Q-COST,預(yù)防費用(Prevention Costs),COPQ與 Q-Cost的比較,COPQ,預(yù)防業(yè)務(wù)

4、,外部失敗,內(nèi)部失敗,檢查/評價,Q-Cost,理論 定義,當(dāng)前適用現(xiàn)況,( : COPQ, 一部分重復(fù), Q-Cost + COPQ ),COPQ的分類,評價/檢查費用(Appraisal/Inspection Costs) 在顧客遭受不良或缺陷造成的影響之前將其發(fā)現(xiàn)，再作業(yè)的相關(guān)費用 例 - 家電產(chǎn)品出庫以前的TEST - 保險條款發(fā)送以前的檢討 - 購買設(shè)備/產(chǎn)品的 檢查 - 報告書 或書信的校正 - 給消費者發(fā)送稅金計算書 (Audit)之前的檢查 - 為確認(rèn)機(jī)車是否修理的檢查,COPQ的分類,內(nèi)部失敗費用 (Internal Failure Costs) 顧客雖不能親自目睹，但是可能

5、會對顧客服務(wù)造成負(fù)面影響的不良或 對缺陷相關(guān)的修理、交換、廢棄的費用。 例 -不符合規(guī)格的Metal Stamping的交換 - 劃傷產(chǎn)品表面的再著色作業(yè)。 - 因預(yù)想不到的電腦故障造成的再作業(yè) - 包裝及出庫時的受損造成的產(chǎn)品交換 - 提案的一部分修訂 - 對日程內(nèi)未能完成的作業(yè)，加班完成 - 修訂多數(shù)數(shù)據(jù)的基數(shù) - 為進(jìn)行不良部件的交替，維持部件的在庫 - 廢棄超出規(guī)定的產(chǎn)品,COPQ的分類,外部失敗費用(External Failure Costs) 顧客直接承受失敗相關(guān)聯(lián)的費用. 例 - 對安全保障的不滿 - 不滿事項調(diào)查 - 恢復(fù)戰(zhàn)略對顧客不滿進(jìn)行彌補(Offset) - 稅金計算書

6、 發(fā)行 關(guān)聯(lián)的失誤修訂 - 顧客不滿的事項處理 - 出庫延遲時所需的額外出庫費用 - 運輸中的產(chǎn)品損傷 及損失時 交換及修理的費用 - 航線的取消 造成乘客滯留的住宿費用 - 超過支付日期造成的利息損失及 取消優(yōu)惠待遇 - 為解決產(chǎn)品問題進(jìn)行顧客現(xiàn)場支援費用,COPQ的 分類,思考現(xiàn)在所屬TEAM正在執(zhí)行的Process,對產(chǎn)生COPQ的 因素按照以下進(jìn)行分類. 評價/檢查費用 : 內(nèi)部失敗費用 : 外部失敗費用 :,COPQ的 分類,隱藏的工廠 (THE HIDDEN ORGANIZATION),Product,Analyze,Fix,Analyze,Fix,Step 1,Test,Step

7、 2,Floor Space,Floor Space,Floor Space,Test,Value Added,Non-Value Added,The Hidden Factory,COPQ 原因,【A】38%,【B】10%,【A】: 潛在 COPQ (銷售額 38%) 【B】: 品質(zhì)費用關(guān)聯(lián)的 全社層次的擴(kuò)散 管理可能的領(lǐng)域 Q-Cost : 產(chǎn)品 或 市場關(guān)聯(lián)的品質(zhì)費用 COPQ : 經(jīng)營全盤的產(chǎn)品與PROCESS 發(fā)生的不合理 低品質(zhì)費用,1520%,1.8 %,8.5%,11.8%,COPQ (BM-4),Q-cost,01. COPQ,當(dāng)社現(xiàn)況,培養(yǎng)專家 (MBB / BB / GB

8、 / COPQ) 鉆研為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)所必要的核心要求事項 (VOC/VOB, COPQ) 通過系數(shù)比較排列優(yōu)先順序 為使財務(wù)成果最大化實施的與課題相關(guān)的改善活動 實施 Project的分析/評價結(jié)果 Feed Back,成果的最大化, MBB / BB / GB,COPQ 分析, 對經(jīng)營有貢獻(xiàn)的 課題,VOB 檢討, 課題的優(yōu)先順序化 經(jīng)營計劃的反映,VOC 調(diào)查, DMAIC / DFSS / TSS, Quality , Cost , Delivery , Feed back,6Sigma與COPQ位置,Strategy,資源運營,“不是為了追究責(zé)任， 正確找出最薄弱部分 以求改善的方法”

9、,COPQ 重點考慮,計量化 / 計數(shù)化 依靠優(yōu)先順序展開改善活動,Customer 觀點 Process 效率的側(cè)面,COPQ的接近,事業(yè)戰(zhàn)略,Customer,Process,COPQ 規(guī)模,CTQ 1,CTQ 2,CTQ,Big Y 2,Big Y 3,Big Y 1,Small Y (Project 1) Small Y (Project 2) Small Y (Project 3),Small Y (Project 4) Small Y (Project 5) Small Y (Project 6),Small Y (Project 7) Small Y (Project 8) Sm

10、all Y (Project 9), RTY : Rolled Throughput Yield (累計收率) NVA : None Value Added Work (非 附加價值的 業(yè)務(wù)) CTQ : Critical To Quality (核心要求事項),COPQ的活動范圍,COPQ 測量是通過以下環(huán)節(jié)實現(xiàn)的 1. 檢討可產(chǎn)生產(chǎn)品不良的活動 2. 決定各項活動費用的測定方法 3. 收集數(shù)據(jù)預(yù)測其費用. 4. 分析結(jié)果.,COPQ運用于以下幾種情況 PJT 評價 : 制定解決PJT的優(yōu)先順序時 檢討核心因素 : 焦點集中在選定Vital few X，對其進(jìn)行改善方面 證明PJT的效果時

11、: 評價PJT的效果時 履行解決對策 : 在分析履行對策階段中，改善所需的費用和COPQ減 少費用時,COPQ的計算,COPQ活動順序,PROCESS別 COPQ 的主要項目選定,COPQ分析 事例 1,全社 COPQ 現(xiàn)況,發(fā)掘目標(biāo) : 20%,COPQ分析 事例 1,【 單位 : 億元 】,【 單位 : 億元 】,Worst Process : 制造部門 - DM總括: 品質(zhì)部門 - DS總括: 制造部門 - TN總括: 品質(zhì)部門 - DA總括: 制造部門 - 其他 : 市場 其他 : , 國內(nèi)運營,Process 別 COPQ 現(xiàn)況,COPQ分析 事例 1,Worst 類型 : 內(nèi)部失敗

12、 -A總括: 內(nèi)部失敗 - B總括: 內(nèi)部失敗 - C總括: 外部失敗 - D總括: 內(nèi)部失敗 - 其他 : 內(nèi)部失敗,【類型區(qū)分 COPQ 的現(xiàn)況】,COPQ分析 事例 1,【 單位 : 億元 】,Worst 原因 : 因品質(zhì)不良造成的損失 - A總括: 品質(zhì)Loss - B總括: 品質(zhì)Loss - C總括: 品質(zhì)Loss - D總括: O/H Loss - 其他 : O/H Loss,原因別 COPQ 現(xiàn)況,COPQ分析 事例 1,【 單位 : 億元 】,COPQ 縮減方向 設(shè)定,COPQ分析 事例 1,為減少COPQ 課題化,COPQ分析 事例 1,課題別 Owner 選定 及日程計劃,

13、COPQ分析 事例 1,在收益聯(lián)系方面按照計量別進(jìn)行COPQ對象的選定,確立M/Project COPQ 基準(zhǔn),實際費用 最小(理論) 費用 = COPQ - 篩選經(jīng)營全盤的 Process 中 不合理, 不必要, 低 附加價值 活動 換算為金錢，在完善的品質(zhì)狀態(tài)下不必支出的費用. . 不能給顧客帶來附加價值的Process 或費用 . 對經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成無幫助的業(yè)務(wù)或活動 ( : 再作業(yè), 單純環(huán)節(jié), 移動, 待機(jī), 過量生產(chǎn), 在庫, 廢棄等),全社基準(zhǔn),Master Project 基準(zhǔn),- 對比經(jīng)營計劃費用超支時 - 對比投入費用OUT PUT費用不明確或, 效果微弱時 - 費用無透明性,

14、 判斷需要進(jìn)行追加分析的費用 - 顧客 CLAIM, 發(fā)生不良造成的再作業(yè)及SERVICE費用 - 脫離原定Process的費用,COPQ分析 事例 2,COPQ 分析及發(fā)掘課題,重點推進(jìn) 課題,COPQ 即定詳細(xì)分析及發(fā)掘改善課題 - 部門別改善課題發(fā)掘 (6課題 or 一般課題),課題1,1階段重點推進(jìn)課題1 (40個即定詳細(xì)分析及發(fā)掘課題 ),改善對象分類 (40個 計定),設(shè)定改善目標(biāo) (000 億 減少),改善對象詳細(xì)分析,導(dǎo)出課題 (61個),部門別現(xiàn)況分析,即定部門別分布現(xiàn)況分析,進(jìn)行詳細(xì)分析 (40計定),即定關(guān)聯(lián)部門召開會議 -即定別詳細(xì)PROCESS分析 -問題點及改善對策

15、樹立,COPQ 定義,即定費用及非效率部門定義,指標(biāo)聯(lián)系性分析,即定與關(guān)聯(lián)指標(biāo)之間的相關(guān)聯(lián)系分析,詳細(xì)分析,改善方案樹立 -即定改善對策確認(rèn) -改善課題分類現(xiàn)有因素引入 Quick Win, 6Sigma, 戰(zhàn)略課題等,課題引入 部門別),課題管理 (月別),1,2,3,4,5,6,COPQ分析 事例 2,COPQ計定分析結(jié)果,1次改善對象 40個 計定分析結(jié)果 共 發(fā)掘61個課題 - 6Sigma 28個, 一般課題 33個 (研究 6個, 開發(fā)12, 制造11個, 支援 32件 ),課題類型別,研究,開發(fā),制造,支援,Team別課題件數(shù),Total,33件,28件,6sigma課題,一般課

16、題, 特定部門的 單獨實施 更需要相關(guān)部門的 CFT 的形態(tài)改善,03年 經(jīng)營基準(zhǔn) COPQ 金額,000 億,000 億,000 億,000 億,減少目標(biāo) (000),00億(0%),00億(00%),00億(00 %),00億(00 %),重點改善費用,擴(kuò)張 (MDF) 市場調(diào)查費用 促進(jìn)銷售費用,模具費 ,P/T 流失/廢棄 生產(chǎn)消耗,電算費用 一般費用 預(yù)備交通費用,COPQ分析 事例 2,課題發(fā)掘的詳細(xì)現(xiàn)況, COPQ 別 課題類型 及TEAM別 課題詳細(xì)現(xiàn)況,COPQ分析 事例 2,COPQ 改善課題 及管理方案,利用COPQ 即類別分析結(jié)果導(dǎo)出改善課題的現(xiàn)有因素 及通過課題管理實

17、施COPQ的相關(guān)分析,COPQ 改善課題說明會,時間 : 2002. 10. 24 25 對象 : 各 部門長 內(nèi)容 : 即定別 COPQ 分析內(nèi)容 及 改善課題 的說明及因素引入,改善課題進(jìn)度及COPQ計定集中管理,部門別改善課題 (6Sigma, 一般課題) 進(jìn)度管理 按照改善效果實施 COPQ 計定 Rate 分析 反映在2階段 6Sigma收益相關(guān)SYSTEM管理,C,I,A,M,D,COPQ分析 事例 2,2階段推進(jìn)方向,重點推進(jìn) 的課題,Six Sigma 課題評價 Process 構(gòu)造 - 構(gòu)成收益聯(lián)系 的財務(wù)成果檢正 system - 6sigma收益計算書發(fā)行,課題2,2階段

18、推進(jìn)是為了提高 6Sigma PROJECT財務(wù)成果的透明性所進(jìn)行的評價 Process,推進(jìn)方向,評價委員會 (每月一次),集合評價對象,評價委員會,PJT 內(nèi)容及 財務(wù)成果檢正,事后管理對象指標(biāo)確立,PROJECT終了 (算出財務(wù)成果),PJT 終了報告書 制成 (推進(jìn)LEAD) - 進(jìn)行要點 包括財務(wù)成果,事后管理 (1年),PJT 進(jìn)行LEAD -月單位成果算出 結(jié)果計算(財務(wù)) -sigma park輸入,收益 關(guān)系分析(SYSTEM 化),PJT別成果分析 及 收益關(guān)系分析 - System 輸入,6 收益計算 (事后管理指標(biāo)),制成6 收益計算書 - 6 PJT的純粹的收益計算分

19、析,6sigma projectde 財務(wù)成果部分的檢正算出實際成果 評價委員會定期性運營導(dǎo)出PROJECT的實際向上效果 課題別的收益關(guān)系PROCESS構(gòu)成及SYSTEM化 通過6sigma 的收益計算書的發(fā)行將財務(wù)成果可視化（月或分期）,推進(jìn)日程 : 02. 11 03. 1 ( T/F 構(gòu)成 : 支援, 經(jīng)營革新, SDS 人力選定運營 ),COPQ分析 事例 2,40個種類分析結(jié)果,全體 O/H 類中 實施從計定對象中分類出來的40個計定的詳細(xì)分析,支付費用,P/T 費用,流失率改善 材料/品質(zhì)/設(shè)備),對比生產(chǎn)量 人力運營 68%水準(zhǔn) 流失時間較高/加班 -非正規(guī)人力 缺乏效率性 P

20、/T人力 流動性較大 對生產(chǎn)無直接影響的 SUB Assy 人力運營,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,1,NO,生產(chǎn)性提高 (S/T再測量, CAPA提高),一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,社內(nèi) Assy 外駐化促進(jìn),一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,P/T 人力化穩(wěn)定 及效率化運營,一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,P/T 費用,研究傾向,委托-國內(nèi),效率化的開發(fā) PROCESS,開發(fā)費用比重增大 開發(fā)費用的效果 及事后管理不好 MICOM 開發(fā)費用大,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,2,開發(fā)費用最少化,一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,設(shè)計開發(fā)費用減少,一般課題,

21、開發(fā),MKT,制造,支援,Micom 開發(fā)費用減少,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,委托-國內(nèi),研究傾向,材料費,Mock up 制作 Process構(gòu)造,MOCK UP 制作時 無PROCESS MOCK UP 追加SET無發(fā)掘基準(zhǔn) 會造成浪費的發(fā)生,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,3,追加SET的 Process 構(gòu)造,一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,開發(fā)費用效率化使用,一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,材料費,研究傾向,委托海外,MWO 開發(fā)費用接生 PROCESS樹立,開發(fā)費用為支出費用 -占委托海外費用的 75% 翻譯支出的PROCESS 有必要樹立,一般課題,

22、開發(fā),MKT,制造,支援,4,需要翻譯的 PROCESS 確立,一般課題,開發(fā),MKT,制造,支援,委托海外,COPQ分析 事例 2,服務(wù)費用,其他輸出,MGT CLAIM 不良改善,MGT CLAIM費用占其他支出費用 73.3% SRSC 地區(qū)的服務(wù)費用 最大的比重,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,5,NO,SRSC 服務(wù)費用減少,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,其他輸出,預(yù)備交通費,市內(nèi)交通費,效率化運營加強,加班費中 A Type(2小時超額工作) 占全部 20% 與生產(chǎn)額的相關(guān)關(guān)系為 27.5% TAME別 or 部門別 職務(wù)分析不定 期進(jìn)行,6sigma,開發(fā),MK

23、T,制造,支援,6,加班，特勤 運營 的Process 改善,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,市內(nèi)交通費,預(yù)備交通費,海外出差費,出差費負(fù)擔(dān)原則再確定,上半年 33億 海外出差費中 -技術(shù)/設(shè)備/開發(fā) 20億(5,070日) - MKTG關(guān)聯(lián) 8.4億(1,470日) - 業(yè)務(wù)會議等 13.3億(2,460日) 業(yè)務(wù)會議- 出差人員(次數(shù)) 30.5% / 出差天數(shù) 占22.5% 法人 技術(shù)指導(dǎo)者外 其他業(yè)務(wù)支援 出差的費用 (在業(yè)務(wù)上受惠的法人, 費用負(fù)擔(dān)與本 社的 “受惠者負(fù)擔(dān)的原則”有沖突) 法人支援手段,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,7,海外出差費,運輸費,社內(nèi)運輸費,社內(nèi)運

24、輸基準(zhǔn)確立,計程車/貨車/專車/ CAPA 沒有進(jìn)行管理 生產(chǎn)物量無變動 (多的話增加, 少的 話無變動),6 Sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,8,社內(nèi)運輸費,COPQ分析 事例 2,運輸費,航空運輸費,航空運輸 最小化,CKD材料, SET(日本 MWO) 不良 材料，開發(fā)用SPL等 發(fā)生 航空運輸是海上運輸 的20倍,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,9,費用計算方法改善,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,航空運輸費,1,NO,其他損失,產(chǎn)品廢棄,材料廢棄 LOSS 減少,02年(上) 發(fā)生的其他損失 中材料的廢棄造成的損失占全體 79.1% 廢棄(材料/產(chǎn)品)損失責(zé)任不明確

25、,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,10,產(chǎn)品廢棄 LOSS減少,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,材料，產(chǎn)品廢棄,電算費,人工/設(shè)施費,送遞 Factor 再分析/ 調(diào)整,送遞Factor中人員數(shù)(IP Address) 連動的 送遞基準(zhǔn)較多 (人員(IP Address)比 6個項目, 負(fù)擔(dān)8個項目 ) 每月送遞 偏差水準(zhǔn),000個為最大 (0.7%) 銷售額 000(0.39%), 水準(zhǔn) (0.33%) GBM平均(0.22%)對比較 高時,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,11,電算費用減少促進(jìn),6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,人工/設(shè)施費,12,支付費用,清掃費

26、用,樹立投入清掃領(lǐng)域的費用,無清掃投入費用基準(zhǔn) 地面清掃運營中的清掃用品 及 加 班費等 浪費發(fā)生,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,13,改善清掃地面的PROJECT,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,清掃費用,COPQ分析 事例 2,工本費,SAMPLE費用,MGT CLAIM 發(fā)生原因改善,MGT CLAIM費用占 99%以上,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,14,工本費-SAMPLE,1,NO,圖書印刷費,刊物,新聞訂購維持現(xiàn)有水準(zhǔn) (禁止增加),新聞 刊物 GBM中最低水準(zhǔn) 除新聞之外的刊物效率性從沒有考 慮,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,15,刊物（新聞外)的

27、效率性改善,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,刊物,福利后生,年月差,職務(wù)分析年月差使用擴(kuò)大,生產(chǎn)(銷售)量及 業(yè)務(wù)特性誤差別的月使用量(15.8%) 相比月付使用更多使用周付的情況,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,16,年月差,福利后生,主婦津貼,事業(yè)部門現(xiàn)況控制減少,主婦津貼可算為正常的變動費用 與生產(chǎn)量的關(guān)系較微弱 (關(guān)聯(lián)性 17.6%) 固定性費用,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,17,主婦津貼,生產(chǎn)性,消耗品,生產(chǎn)性消耗品有效率地使用,生產(chǎn)性消耗品發(fā)生費用 實際上與生產(chǎn)額間的關(guān)系存在54% 程度的浪費,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,18,消耗品,COPQ分析 事例

28、 2,維護(hù)費,機(jī)械設(shè)備,機(jī)械裝置有效率地運用,上半年 維護(hù)費12億 中 MGT,PCB 占 45.6% 制造2中維護(hù)費比保留資產(chǎn)發(fā)生更多,6 Sigma,開發(fā),MKT,制造,19,機(jī)械設(shè)備,1,NO,維護(hù)費,其他,建筑物及環(huán)境安全 維護(hù)效率改善,其他維護(hù)費中環(huán)境關(guān)聯(lián)費用 全部(2億)中占 44.3%(0.89億) 維護(hù)費其他發(fā)生內(nèi)容中原帳目 (設(shè)備裝置/構(gòu)筑物/運輸費/備件) 包含很多部分,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,20,維護(hù)費 其他帳目指標(biāo)管理強化,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,維護(hù)費（其他）,維護(hù)費,附屬設(shè)備,維護(hù)費發(fā)生原因分析效率性改善,總資產(chǎn)(建筑物 附屬設(shè)備) 45億

29、中 95年以前 取得資產(chǎn) 25億 占全部的55% 建筑物附屬設(shè)備平均耐用年數(shù)為 15 年浮動資產(chǎn)4.3億水準(zhǔn) 維護(hù)費比資產(chǎn)總額過大發(fā)生 Position31%,6 Sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,21,附屬設(shè)備,緊急支付費用,一般用途,再檢領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生基準(zhǔn)及送遞FACTOR,一般領(lǐng)域發(fā)生且沒有基準(zhǔn)，沒有整 理 全部費用中廢棄前處理費用占 32.4% (廢棄前費用 發(fā)生部分 GBM內(nèi)無管理部門),一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,22,廢棄前(R/C) 處理費用減少,6 sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,一般用途費用,COPQ分析 事例 2,UTILITY,石油費,制造工程石油費減少改

30、善,石油費使用量和生產(chǎn)實際的關(guān)系性不足 石油費是制造直接費用,和生產(chǎn)量的關(guān)系性以70%以上的變動費運營,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,23,石油費,類型1,類型名,改善問題,分析內(nèi)容,問題類型,改善部門,NO,-MGT : Brazing 工程 -MWO, WM 加工 :蓋章不良改善,UTILITY,動力費/LNG,發(fā)生部門別推進(jìn)原臺帳交接,不能正確知道動力費/LNG 發(fā)生原因 (各部門別動力費發(fā)生到什么程度 現(xiàn)在以 T/T費用發(fā)生中),一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,24,動力費/LNG,25,工資,夜班/加班/特勤,P/T 費用和改善內(nèi)容連接,制造直接部門的夜班,加班,特勤費

31、用是生產(chǎn)運轉(zhuǎn)變動費用或關(guān)系性檢證結(jié)果 以夜班(10%),加班(40%),特勤(40%)水準(zhǔn)不足 和生產(chǎn)量的關(guān)系性(效率性)應(yīng)該70%以上,6 Sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,26,夜班/加班/特勤,27,28,調(diào)查費,市場調(diào)查費,調(diào)查費使用效率性再檢查,市場調(diào)查費美州/歐洲已偏重(92%) 運營,調(diào)查費發(fā)生中 自己(GBM) 發(fā)生 31百萬 海外營業(yè)發(fā)生367百萬,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,29,市場調(diào)查費,COPQ分析 事例 2,類型1,類型名,改善問題,分析內(nèi)容,問題類型,改善部門,NO,通信費,郵便/專用回線,海外特送傳達(dá)費用妥當(dāng)性再檢查,對通信費-郵便/專用回線費用,在

32、經(jīng)營支援室得到傳達(dá),但是傳達(dá)Factor及基準(zhǔn)沒有管理,對傳達(dá)費用既然點檢不出是否妥當(dāng) 基準(zhǔn)沒有管理,對改善 Point 突出有很多困難,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,30,傳達(dá)Factor 分析及整體減少,6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,郵便/專用回線,31,通信費,電話,通過部門別業(yè)務(wù)分析回旋數(shù)減少,GBM內(nèi)間接人力對比電話使用臺數(shù) 多( 1人1臺水準(zhǔn)) 使用通話中以內(nèi)線H.P通話費用過多(10百萬/月平均) 1,742時間通話(月平均),6sigma,開發(fā),MKT,制造,支援,32,電話,電話使用方法改善,一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,社內(nèi)用役(受賄者負(fù)擔(dān)原則使用),一般改善,開發(fā),MKT,制造,支援,販賣促進(jìn)費,Catalog費,以客戶集中化及專業(yè)化減少費用,對 制作的基準(zhǔn)沒有整理,費用也在國內(nèi)營業(yè)傳達(dá),所以點檢不出是否妥當(dāng)性 制作公司必要用16個集中化及專業(yè)化