1、供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)VMI是供應(yīng)商管理庫(kù)存的縮寫(xiě)，最早在零售行業(yè)出現(xiàn)，由沃爾瑪和寶潔于上世紀(jì)80年代率先導(dǎo)入。簡(jiǎn)單地說(shuō)，VMI就是根據(jù)庫(kù)存的最低水位、最高水位和需求預(yù)測(cè)，由供應(yīng)商自主安排補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間，以期把庫(kù)存維持在最低水位和最高水位之間，或者達(dá)到一定的有貨率目標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)的訂單補(bǔ)貨方式，供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任。操作得當(dāng)，VMI簡(jiǎn)化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本，降低了供應(yīng)鏈的總庫(kù)存，因而被廣泛應(yīng)用各個(gè)行業(yè)。與VMI常常一起出現(xiàn)的還有寄售的概念。很多人搞不清這兩者的關(guān)系。其實(shí)，VMI和寄售沒(méi)關(guān)系：VMI說(shuō)的是誰(shuí)來(lái)管理庫(kù)存，寄售說(shuō)的是庫(kù)存的所有權(quán)。實(shí)際操

2、作中，你可以用VMI而不用寄售，可以采用寄售而不用VMI，當(dāng)然更常見(jiàn)的似乎是兩者并用之所以是“似乎”，是因?yàn)闆](méi)看到相關(guān)的統(tǒng)計(jì)。業(yè)界一旦提到VMI，首先想到的是庫(kù)存也歸供應(yīng)商持有（寄售），而為了把庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，也是很多企業(yè)采用VMI的初衷。在兩者皆用的情況下，有的公司稱為VMI，有的公司稱為寄售，讓人對(duì)著兩個(gè)概念更加混淆。對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，VMI提高了客戶服務(wù)水平，因?yàn)橐挥行枨螅R上就可以拿到貨。同時(shí)，VMI也降低了庫(kù)存壓力，不光是采購(gòu)方，而且是整個(gè)供應(yīng)鏈：建立VMI前，客戶有一堆庫(kù)存，供應(yīng)商有一堆庫(kù)存；建立VMI之后，兩堆庫(kù)存變成一堆，總庫(kù)存就下降了。這是供應(yīng)鏈的一個(gè)基本原理，即拿掉供應(yīng)鏈上

3、的一個(gè)庫(kù)存節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈的總庫(kù)存會(huì)更低。庫(kù)存低，成本就低；庫(kù)存少，導(dǎo)入新產(chǎn)品就更快，因?yàn)橐蠋?kù)存更少，可以更有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)。所以，作為客戶，你喜歡VMI。這并不稀奇。我們這里要講的是，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，VMI也是個(gè)好東西。你可得仔細(xì)看了，因?yàn)橄乱恢?，你的老總可能給你命令，讓你要求供應(yīng)商建立VMI，而你得解釋給供應(yīng)商，為什么這對(duì)他們來(lái)說(shuō)也不無(wú)好處。我們從供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流三個(gè)方面來(lái)闡述VMI的好處。先說(shuō)產(chǎn)品流。有VMI之前，產(chǎn)品的流動(dòng)是由訂單驅(qū)動(dòng)的，這意味著生產(chǎn)線上今天用掉100個(gè)，明天就給供應(yīng)商下單補(bǔ)貨100個(gè)；用掉1000個(gè)，就讓供應(yīng)商補(bǔ)貨1000個(gè)。看得出，需求時(shí)高時(shí)低

4、，參差不齊，供應(yīng)商看到的需求變動(dòng)很大，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)不是好事。建立VMI之后，供應(yīng)商可以參照最低、最高庫(kù)存水平和需求預(yù)測(cè)，比如每天生產(chǎn)250個(gè)，產(chǎn)線安排就平穩(wěn)多了，而且閑的時(shí)候多生產(chǎn)，忙的時(shí)候少生產(chǎn)，產(chǎn)能利用率提高，單位生產(chǎn)成本下降。物流配送也是：根據(jù)客戶的預(yù)測(cè)，供應(yīng)商可以每天送貨，也可多天送貨，這樣配送成本也降低。再說(shuō)信息流。有VMI之前，信息圍繞訂單流動(dòng)。每個(gè)訂單都得確認(rèn)交期、單價(jià)、數(shù)量，交付，驗(yàn)收入庫(kù)，N多個(gè)訂單就有N多個(gè)信息流，供應(yīng)商得花很多時(shí)間來(lái)管理。有了VMI之后，供應(yīng)商只需要知道三類信息即可：最低、最高庫(kù)存水平，當(dāng)前的實(shí)際庫(kù)存，以及需求預(yù)測(cè)，就可以指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)和補(bǔ)貨。建立VMI之前

5、，如果客戶催貨，供應(yīng)商是沒(méi)法判斷究竟有多緊急，所以往往以最快的方式趕工加急，連夜配送；有了VMI之后，信息更加對(duì)稱，供應(yīng)商可以確切地知道客戶現(xiàn)在手頭有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上個(gè)月用掉多少，根據(jù)這些信息更好地安排趕工加急，所以成本更低。最后說(shuō)資金流。有VMI之前，訂單驅(qū)動(dòng)，每個(gè)訂單都得結(jié)一次帳，供應(yīng)商和采購(gòu)方都得花大量的精力來(lái)對(duì)賬。有了VMI之后，一般每?jī)芍芑蛞粋€(gè)月結(jié)一次帳，統(tǒng)計(jì)一下總共用掉多少，乘以單價(jià)就是總價(jià)，資金流就簡(jiǎn)單多了。所以說(shuō)，不管是產(chǎn)品流、信息流還是資金流，供應(yīng)商都可以獲益。雖然在一般的VMI下，供應(yīng)商需要承擔(dān)庫(kù)存，在供應(yīng)商一般規(guī)模更小，資金成本更高的情況下，這是個(gè)挑

6、戰(zhàn)。但是，供應(yīng)商在產(chǎn)品流、信息流和資金流上得到的好處，應(yīng)該比庫(kù)存的成本更多。更重要的是，VMI下，客戶和供應(yīng)商一般會(huì)達(dá)成共識(shí)，確定這業(yè)務(wù)在未來(lái)的一段時(shí)間歸供應(yīng)商。這給供應(yīng)商更多的確定性，也可以幫助供應(yīng)商降低成本。這么說(shuō)，供應(yīng)商對(duì)VMI就該雙手贊成呢？不是。為什么？因?yàn)橛行┎少?gòu)方習(xí)慣性地“別人的孩子不心疼”，給供應(yīng)商制造無(wú)謂的成本。比如有個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)的全球公司，自己建庫(kù)存時(shí)，放個(gè)三周、四周的庫(kù)存。輪到供應(yīng)商建VMI時(shí)，卻讓供應(yīng)商放七周、八周的庫(kù)存。問(wèn)為什么，該客戶自然有各種理由，但說(shuō)來(lái)說(shuō)去，都點(diǎn)不到那個(gè)人人都明白的“理由”：以前是自己的錢(qián)，現(xiàn)在是供應(yīng)商的錢(qián)了，別人的孩子不心疼。在“別人的孩子不心

7、疼”的心態(tài)下，采購(gòu)方損人不利己，供應(yīng)商在庫(kù)存上積壓太多資金，是供應(yīng)商不喜歡VMI的一個(gè)根本原因。此外，VMI對(duì)需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存水位設(shè)置和供應(yīng)鏈執(zhí)行都提出更高的要求。就需求預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)，VMI要求給供應(yīng)商提供每天或每周的預(yù)測(cè)，這對(duì)需求預(yù)測(cè)質(zhì)量差，需求管理薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品需求變動(dòng)太大、需求量太小、設(shè)計(jì)尚未定型的情況下尤其如此這都不是合適建VMI的產(chǎn)品。因?yàn)閹?kù)存不在自己的賬本上，企業(yè)對(duì)呆滯庫(kù)存往往不夠警惕，增加了設(shè)計(jì)變更、需求變動(dòng)等導(dǎo)致的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。深圳有個(gè)百億級(jí)的企業(yè)，就因?yàn)閂MI造成的庫(kù)存損失，決定不再采用VMI。在庫(kù)存水位設(shè)置上，最低、最高庫(kù)存水位設(shè)置不合理，導(dǎo)致積壓的積壓，短缺的短缺。沒(méi)有VMI時(shí)，采購(gòu)方有一堆庫(kù)存，供應(yīng)商有一堆庫(kù)存，供應(yīng)鏈上庫(kù)存的冗余度大，客觀上降低了計(jì)劃失敗的影響；有了VMI后，兩堆庫(kù)存變成一堆，供應(yīng)鏈更“精益”，庫(kù)存計(jì)劃稍有不慎，“石頭”便會(huì)露出水面，影響到生產(chǎn)線和客戶，也增加了供應(yīng)商執(zhí)行彌補(bǔ)的成本。再就是供應(yīng)鏈執(zhí)行上，VMI把執(zhí)行任務(wù)完全轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，面對(duì)管理能力不高的供應(yīng)商，這意味著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些便宜是足夠便宜，但富裕產(chǎn)能有限的供應(yīng)商，一旦遇