1、第十三章 領導、組織和控制全球營銷行動,一、組織層次高低 1、外銷出口階段：企業(yè)涉入國際經營的程度較淺，只是辦理出口業(yè)務而已。國際貿易處有時設在營業(yè)部內部，也有單獨設立的，和營業(yè)部分開。,2、國際事業(yè)階段：出口部門除了辦理出口事宜外，也有國外授權、代工、設立子公司等其他事務。,3、全球組織階段：公司海外業(yè)務的比重相當高，甚至超過國內業(yè)務比重。 例如：美國花旗銀行（CITIBANK）是相當?shù)湫偷娜蚪M織公司，其國外業(yè)務比重超過國內業(yè)務比重。在1991年底，花旗銀行的國外存款共851億美元，而同時期花旗銀行的國內存款只有614億美元。,U.S.Branches and Mortgge Office

2、s：辦理美國的個人及家庭的存放款事宜 Bankcards：辦理全球各地的信用卡業(yè)務 Private Banking：替全球各地的富人從事投資理財?shù)姆?Asia/Latin American Consumer：處理亞洲及拉丁美洲各國的個人及家庭的存放款事宜 European Consumer：辦理歐洲各國的個人及家庭的存放款事宜 Developed Economies：處理發(fā)達國家（包括美國、歐洲及日本）的公司的存放款業(yè)務,Developing Economies：辦理發(fā)展中國家的公司的存放款業(yè)務 Financial Insternations/Information：辦理銀行通匯、保險業(yè)務及

3、證券買賣業(yè)務 World CorporationGroup：以多國企業(yè)為服務對象 Cross Border：以處理國際金融業(yè)務為主,二、國際營銷的兩種組織形態(tài) 1、產品別組織階段：出口、國際事業(yè)、全球組織； 2、地區(qū)別組織階段：出口、國際事業(yè)、全球組織；,出口組織階段地區(qū)別組織形態(tài),國際事業(yè)組織階段地區(qū)別組織形態(tài),全球事業(yè)組織階段地區(qū)別組織事業(yè)形態(tài),出口組織階段產品別組織形態(tài),國際事業(yè)組織階段產品別組織形態(tài),全球事業(yè)組織階段產品組織形態(tài),三、國外分支機構 1、國外分公司 2、國外子公司 3、國外附屬子公司：公司董監(jiān)事等大股東以個人名義轉投資的公司。,1、國外分公司；是總公司業(yè)務的延伸，被東道國

4、視為外國公司。對國外分公司的盈虧，總公司要負責。分公司在當?shù)厣暾堎J款很不方便。 2、國外子公司：依當?shù)胤沙闪⒌墓?，若經營不善，母公司只需負責出資部分。,3、在風險分散及被視為當?shù)毓镜目紤]下，多國企業(yè)在國外設公司時，以設子公司為主，分公司較少見。 如果某一國的子公司嚴重虧損，大部分的子公司有小盈余，則只要把嚴重虧損的子公司處理掉，即可解決問題。如果采用公公司形式，則總公司要扛這個無底洞，可能會拖累總公司。,資料,子公司被視為當?shù)毓?，因此日本在美國的本田汽車公司、豐田汽車公司均可視為美國公司。上述兩公司生產的汽車均被視為美國車，不計入日本車的進口配額（一年230萬輛）。 從美國賣到臺灣的雅

5、閣（Accord），在法律上視為美國車，可以進口到臺灣（1997年以前，臺灣方面不準日本小汽車進口）。 在臺灣，臺日合作生產的各種日本車，在法律上屬于臺灣車?？梢妵庾庸颈灰暈楫?shù)毓?，故方便營運。,國民辦公設備公司是美國一家以生產小型辦公設備為主的公司。為了尋求其在日本的銷售額增長，與日本一家生產現(xiàn)金出納機的老企業(yè)（由于產品單一而處于不利境地，僅有21名推銷員，大多數(shù)是老雇員）組建了一個合資企業(yè)。根據(jù)合資協(xié)議，國民辦公設備公司負責雇傭和培訓新的推銷員（受過大學教育的年青的日本人），并在過渡期負責管理。日本公司的現(xiàn)任推銷員留用。 合資后的一大難題是：如何支付推銷員的薪水才能使新老雇員都滿意。

6、日本傳統(tǒng)方式是終生雇傭，固定工資。低失業(yè)率，定期加薪，“論資排輩”也是這一體系的特點。大多數(shù)日本人喜歡這種雇傭制度，不歡迎高壓策略，企業(yè)的銷售渠道往往是通過習慣和長期實踐積累起來的，并且不鼓勵推銷員從競爭對手手里爭奪顧客。美國方式是獎金與個人表現(xiàn)和效益掛鉤，付給員工較高的工資，給予員工較多的西式自主權，但推銷員如果一直不能達到額定的推銷量的話，有可能被開除。近期調查表明，在20-29歲的日本人中，大多數(shù)愿意選擇人員流動的傭工制而非終生傭工制。他們認為，日本的傭工制度缺乏公平，對一個青年職員來說，無論他的能力有多強，他都不可能先于前輩而得到提升。 另一大問題是，如何制定非營銷人員的待遇？按傳統(tǒng)做法，不管是銷售人員、生產人員還是辦公室人員，同一級別的職員享受的待遇全都相同。在日本這樣一個不熟悉激勵措施的社會中，該如何促進銷售人員積極進取、參與競爭呢？面對傳統(tǒng)的家長式作風，又如何獎勵那些銷售人員，促使他們更積極的銷售呢？,討論： 1、你認為合資公司應采用傭金制還是固定工資制？并請給出理由。 2、倘若沒有激勵措施，你將如何激發(fā)銷售人員的進取心？ 3、請制定一個美國式的銷售人員激勵和補償計劃。列出在計劃實施