1、1,回顧： 決策有哪些類型？ 決策的原則？ 決策的方法？,按決策的重要程度 按照決策目標(biāo)數(shù)量 按決策需要解決問題的初始性 按決策的性質(zhì) 按是否具有重復(fù)性 按參與人數(shù)多少,2,決策的方法： 定性：頭腦風(fēng)暴法、專家會議法、 德爾菲法、 電子會議 定量： 確定型決策： 線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法 風(fēng)險型決策： 最大可能法、期望值決策法、決策樹法 不確定型決策： 樂觀決策法、 悲觀決策法、 樂觀系數(shù)決策法、后悔值決策法,3,有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對。”父親以同樣

2、的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說：“你答對了。”,父子打獵,4,管理啟示： 一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。,5,第五章 計劃 第一節(jié) 計劃概述 第二節(jié) 目標(biāo)管理 第三節(jié) 戰(zhàn)略性計劃 第四節(jié) 計劃的工具和技術(shù),6,制 定 計 劃,執(zhí) 行 計 劃,檢 查 計 劃,廣 義 概 念,(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。,第一節(jié) 計劃概述,一、計劃概述,7,狹 義,

3、制 定 計 劃,(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。,8,計劃： 計劃是管理者預(yù)先確定做什么、怎么做、什么時候和地點(diǎn)做、由誰去做的一種程序，是為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動方案（5W1H）,內(nèi)容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,9,計劃目標(biāo) 和如何 實(shí)現(xiàn)目標(biāo),什么樣的組織結(jié)構(gòu),組織,需要什么樣 的職工， 何時需要,怎樣最有效的 指導(dǎo) 和領(lǐng)導(dǎo)職工,提供控制標(biāo)準(zhǔn),人事,領(lǐng)導(dǎo),控制,解決,2、計劃是管理的基礎(chǔ),10,為管理者和非管理者指明方向； 促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊； 計劃還可以減

4、少浪費(fèi)性和重疊性； 計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計劃，就沒有控制,3.為什么要做計劃？(計劃作用),11,4.計劃的表現(xiàn)形式,預(yù)算：數(shù)字或金額的計劃,方案：主要的、次要的、支持的,程序和規(guī)劃,政策：主要的和次要的,戰(zhàn)略,目標(biāo),使命,12,目標(biāo):是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個成果可以定量的，也可以定性的。 政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。,13,程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，

5、而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。 規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。,14,規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。預(yù)算:一種數(shù)字化的計劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。,世界著名公司企業(yè)使命列

6、表,16,麥當(dāng)勞公司成長戰(zhàn)略 每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年增長率），部分自己經(jīng)營，部分許可經(jīng)營，美國之外占2/3，進(jìn)而對目前尚未進(jìn)入的市場進(jìn)行滲透。 在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂的場所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。,17,二、計劃的類型,18,1.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃 戰(zhàn)略計劃(STRATEGIC PLANS)為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 戰(zhàn)術(shù)計劃(OPERATIONAL PLANS)規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。 戰(zhàn)略計劃 : 作業(yè)計劃: 包含持久的時間間隔 較短的時間間隔 不規(guī)定具體

7、的細(xì)節(jié) 規(guī)定具體的細(xì)節(jié) 設(shè)立目標(biāo) 提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法,19,2.短期計劃（SHORT-TERM）和長期計劃（LONG-TERM） 3.具體計劃和指導(dǎo)性計劃 具體計劃（SPECIFIC PLANS）具有明確規(guī)定的 目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問 題。 指導(dǎo)性計劃（DIRECTION PLANS）只規(guī)定一些 一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具 體的目標(biāo)上，或是待定的行動方案上。,具體計劃,指導(dǎo)性計劃,21,三、計劃的權(quán)變因素,1、組織的層次 組織等級結(jié)構(gòu)中的計劃 總經(jīng)理 中層管理者 基層管理者,22,形成 成長 成熟 衰退,指導(dǎo)性計劃 短期的更具體 長期的 短期的更具指導(dǎo)性的計

8、劃,績 效,的計劃 具體計劃,2 組織的生命周期,23,24,3、組織文化 手段傾向性與結(jié)果傾向性 4、環(huán)境的波動性 波動頻率與波動幅度,25,四、計劃制定的程序,估量機(jī)會,確定目標(biāo),確定前提條件,擬訂可供選擇方案,評選方案,選擇方案,擬訂輔助計劃,編制預(yù)算,26,為什么不做計劃?,變化太快，計劃跟不上變化快； 計劃完成不了； 有計劃太約束，不自由； 沒有時間做計劃； 計劃沒有用。,正因?yàn)橛凶兓判枰鲇媱潱?有了計劃才知道有問題； 計劃保證我們首先做好重要的事； 不做計劃不知如何利用時間； 計劃用有沒有用、怎么做，做了才知道。,27,討論題,計劃不能適應(yīng)環(huán)境的變化會導(dǎo)致什么結(jié)果？ 你所在的組

9、織中，存在著指導(dǎo)性計劃和具體計劃嗎？ 組織目標(biāo)和個人目標(biāo)之間是否總能保持一致？,28,第二節(jié) 目標(biāo)管理,1、理解目標(biāo)在管理中的重要性； 2、掌握目標(biāo)管理的基本思想； 3、掌握對目標(biāo)管理的評價。,29,三組人步行的實(shí)驗(yàn) 1、組織使命 指明一個組織在社會上應(yīng)起的 作用、所處的地位。 2、組織目標(biāo) 組織的使命說明了組織要從事 的事業(yè)，而組織的目標(biāo)則是更加具體地說明 了組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。,一、組織使命和組織目標(biāo),30,OTIS電梯公司 我們的使命是：以比世界上任何一家 同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供 一種將人和物上下左右做短程移動的搬運(yùn)工具。,美國電報電話公司 我們要致力成為這樣

10、一家世界上 最佳的公司只要人們想與他人聯(lián)系，需要信息和服務(wù)， 無論何時何地，我們都能提供當(dāng)即的便利。,31,多米諾比薩餅 在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的 熱比薩安全地送到客戶手中， 價格低于公平價格，利潤合理。,通用電氣公司 在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上， 占有第一或第二的市場份額， 成為全球最具競爭力的公司。 在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn) 率10倍、營業(yè)利潤16%的目標(biāo)。,32,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法： 最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績效 事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到本事業(yè)部利潤顯著增長 部門管理者：增加利潤，不管用什么方法 雇員個人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干 目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目

11、標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。,二、目標(biāo)管理（MBOManagement by Objectives）,33,1、目標(biāo)管理概念 目標(biāo)管理是指組織在一定時期內(nèi)，通過圍繞已確定的總目標(biāo)，經(jīng)過上下級協(xié)商，分別制定目標(biāo)和保證措施，明確規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)范圍，并把目標(biāo)完成情況作為部門和個人考核依據(jù)的一種現(xiàn)代管理方法。 目標(biāo)管理的產(chǎn)生：目標(biāo)管理以美國學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)（人性善良，愿意體現(xiàn)自身價值）,34,目標(biāo)管理有四個特點(diǎn)： 組織目標(biāo)是上級與下級共同商定的，而不是上級下達(dá)指標(biāo)，下級僅僅是執(zhí)行者。 每個部門和個人的任務(wù)、責(zé)任及應(yīng)該達(dá)到的分目標(biāo)是

12、根據(jù)組織的總目標(biāo)決定的。 每個部門和個人的一切活動都圍繞著這些目標(biāo)展開，這就使履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。 個人和部門的考核均以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。,35,2、目標(biāo)管理的基本思想 1）將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（目標(biāo)為中心） 2）目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理（分目標(biāo)與總目標(biāo)） 3）以目標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行自我控制 4）目標(biāo)是考核依據(jù) 3、目標(biāo)管理步驟 建立一套完整的目標(biāo)體系、 組織實(shí)施、檢查和評價,36,4、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn): 1.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與，能充分調(diào)動員工的積極性，主動性，提高士氣和凝聚力，目標(biāo)管理有助于實(shí)現(xiàn)有效控制。 2.目標(biāo)的分解利于提高工作效率和效益 3.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工 4.表現(xiàn)出

13、良好的整體性,37,5、目標(biāo)管理的問題： 1)對目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識。 2)在目標(biāo)制定過程中草率行事。 3)管理人員難以轉(zhuǎn)換角色（下級負(fù)責(zé)） 。 4）不按協(xié)議兌現(xiàn)獎懲。目標(biāo)管理流于形式 5）目標(biāo)難以設(shè)定 6）目標(biāo)期限短 7）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在（Y） 8）目標(biāo)的商定很費(fèi)時間,38,第三節(jié) 戰(zhàn)略性計劃,1、掌握制定戰(zhàn)略的SWOT分析法； 2、了解公司層次戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略的形成。,39,一、日益重要的戰(zhàn)略思維 20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。 20世紀(jì)70年代以后，根據(jù)環(huán)境制定戰(zhàn)略計劃。,40,二、戰(zhàn)略計劃的基本過程,戰(zhàn)略計劃過程的

14、六個主要步驟： 確定組織使命； 組織外部環(huán)境分析； 組織內(nèi)部條件分析； SWOT分析和戰(zhàn)略形成； 戰(zhàn)略實(shí)施； 戰(zhàn)略控制。,41,戰(zhàn)略計劃過程,42,戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別,1. 確定組織使命與目標(biāo),（1）確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位，將導(dǎo)致公司的不同戰(zhàn)略計劃 （2）建立主要目標(biāo) 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。例如，通用電氣公司正是在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。,44,（3）組織目標(biāo)制定的兩種方法 A 股東導(dǎo)向方法 觀點(diǎn)：企業(yè)主要是為他們的所有者（通常是股東）而存在。,密爾頓.弗里得曼（Milton Friedman

15、） 企業(yè)的道德義務(wù)是要增加它的利潤。 公司董事長唯一的義務(wù)就是要使公司所有者的投資回報率最大化。,45,B.利益相關(guān)者導(dǎo)向方法 利益相關(guān)者：任何能影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)影響的群體或個人（Freeman,1984）。 觀點(diǎn)：組織和個體的人一樣，是以員工、顧客等各種不同群體之間的關(guān)系為特征。 內(nèi)部利益相關(guān)者 投資者 經(jīng)理 員工,外部利益相關(guān)者 政府 貸款人 供應(yīng)者與購買者 社會公眾,46,企業(yè)利益相關(guān)者利益追求 投資者企業(yè)利潤最大化 經(jīng)理企業(yè)銷售額最大化 員工工資收入最大化，穩(wěn)定工作 政府稅收最大化,企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)系，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。,47,Michael

16、 E. Porter,2.外部環(huán)境分析,48,企業(yè)外部環(huán)境構(gòu)成,49,50,波特的競爭戰(zhàn)略思想,邁克爾波特于1980年、1985年、1990年分別出版了競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、國家競爭優(yōu)勢三部巨著，奠定了他的戰(zhàn)略管理大師地位。 波特競爭戰(zhàn)略要點(diǎn)： 創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型（五要素分析） 總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略 提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤” 針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在競爭優(yōu)勢一書提出了“價值鏈分析”。 波特提出戰(zhàn)略行動方向,影響行業(yè)競爭的5種力量,外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法,52,3.組織內(nèi)部條件分析,組織結(jié)構(gòu)分析。 資源條件分析。 企業(yè)文化分析。

17、通過分析，明確與競爭對手相比，在資源方面的優(yōu)勢和劣勢，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，建立起自己的優(yōu)勢地位。,4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成,SWOT分析法： 在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。,54,SWOT分析 對組織內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析確認(rèn),公司層次戰(zhàn)略 對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。,業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略

18、利用有利機(jī)會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計劃。,職能層次戰(zhàn)略 改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。,計劃與戰(zhàn)略圖示,56,劣勢 優(yōu)勢,機(jī)會,威脅,增長型戰(zhàn)略,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,57,5. 戰(zhàn)略實(shí)施,三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略,58,鉆石模型,59,可口可樂和百事可樂是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。,【案例分析】杰拉爾德 班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”,60,兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃

19、縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。,61,裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。,62,可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售

20、一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。,63,第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。,64,這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。 但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟（Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，

21、引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。,65,班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。,66,分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。,67,這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂

22、與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。,68,例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。,69,在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)

23、先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。,70,【問題】 1可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？為什么？ 2杰拉爾德 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？為什么？,71,一、傳統(tǒng)計劃方法 定額換算法 根據(jù)有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額來計算確定計劃指標(biāo)的方法。 例如，根據(jù)各人、各崗位的工作定額求出部門應(yīng)完成的工作量，再加上各部門的工作量得到整個組織的計劃工作量 系數(shù)推導(dǎo)法 利用過去兩個相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間長期形成的穩(wěn)定比率來推算確定計劃期的有關(guān)指標(biāo)的方法。 例

24、如根據(jù)原材料消耗與企業(yè)產(chǎn)量的比率，以及計劃產(chǎn)量推算原料計劃用量 經(jīng)驗(yàn)平衡法 根據(jù)計劃工作人員以往的經(jīng)驗(yàn)，把組織的總目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)分解分配到各個部門。,第四節(jié) 計劃的工具和技術(shù),72,二、現(xiàn)代計劃方法,1.滾動計劃法：根據(jù)情況變化定期修改未來計劃（長期） 本期五年計劃（1996-2000年）,1996年實(shí)際完成與計劃差異,新的環(huán)境變化,組織方針變化,計劃修正因素,新的五年計劃（1997-2001年）,73,滾動計劃特點(diǎn)：,1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計劃則相對粗略。 、計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。,74,滾動計劃

25、評價,優(yōu)點(diǎn)：推遲了對遠(yuǎn)期計劃的決策，增加了計劃的準(zhǔn)確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應(yīng)有的彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。 缺點(diǎn)：在于加大了計劃的工作量。,75,2.線性規(guī)劃法 在目標(biāo)已定，資源有限的情況下，可以用線性規(guī)劃 的方法來確定計劃 ，解決某個問題整體效益最優(yōu) 的問題。 一類是最大化問題，在有限資源條件下，如何 達(dá)到效果最好或完成的工作最多； 另一類是最小化問題，在任務(wù)確定的前提下，怎樣 使得各種消耗減少到最小。 這種計劃方法要求有關(guān)變量間必須具有線性

26、的關(guān)系，否則, 在非線性關(guān)系的情況之下，就需要借助非線性規(guī)劃來解決 相應(yīng)問題。,76,3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT） 是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計劃，并對計劃進(jìn)行評審 的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項(xiàng)目的管理，如 大型設(shè)備的制造等。 基本原理是：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分解成各種作 業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng) 絡(luò)的形式對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控 制，從而以較少的資源、最短的工期完成工作。,77,建筑房屋PERT網(wǎng)絡(luò)圖,開始,A,B,C,D,E,F,G,I,H,J,K,10,6,14,6,3,3,5,5,5,4,5,3,3,1,關(guān)鍵路線A-B-C-D-G-H-J-K 所需時間10+6+14+

27、6+5+5+3+1=50,78,4.PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）,含義：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。,執(zhí)行 D,計劃 P,C 檢查,A 總結(jié),79,工作程序：4個階段8個步驟 制定計劃（ P ）： 提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定計劃的目標(biāo)和方針； 提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案； 編制具體的計劃，并下達(dá)執(zhí)行。 執(zhí)行計劃（D）： 具體落實(shí)到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行。 檢查計劃執(zhí)行情況（C）： 檢查執(zhí)行情況； 發(fā)現(xiàn)問

28、題，找出原因。 總結(jié)處理（A）： 提出解決問題的辦法； 對這次解決不了的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。,80,甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進(jìn)度。 甘特圖可直觀地表明任務(wù)計劃定在什么時候進(jìn)行和完成，并可對實(shí)際進(jìn)展與計劃要求作對比檢查。這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目還剩下哪些工作要做，并評估出某項(xiàng)工作是提前了還是拖后了或者按計劃進(jìn)行著。,5.甘特圖法,81,甘特圖的例子,考試復(fù)習(xí)計劃,管理學(xué)基礎(chǔ),財務(wù)管理,外 語,1,2,3,0,82,三、計劃文書的構(gòu)成,83,計劃書樣例1：新商品計劃書,1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包裝、設(shè)計。 2、目標(biāo)市場（使用者、購買者、推薦者等） 3、競爭商品：（1）競爭商品 ；（2）類似商品。 4、本企業(yè)商品的市場定位 5、顧客化基本戰(zhàn)