1、MBO模式下績(jī)效考核指標(biāo)的建立和分解,績(jī)效管理的尷尬局面,60%,我討厭你,思考：為什么要推行績(jī)效管理,公司角度,部門角度,企業(yè)現(xiàn)狀,戰(zhàn)略目標(biāo),執(zhí) 行,戰(zhàn)略 流程,運(yùn)營(yíng) 流程,人員 流程,執(zhí)行力與績(jī)效管理之間的關(guān)系,我們?yōu)槭裁匆菩锌?jī)效管理,企業(yè)推行績(jī)效管理是為了獲取企業(yè)利益最大化。,1,2,3,考核指標(biāo)的建立（目標(biāo)的建立）,各級(jí)管理人員的認(rèn)同度及參與程度,考核結(jié)果的信度問(wèn)題,推行績(jī)效管理過(guò)程容易讓HR苦惱的方面,PDCA循環(huán),績(jī)效管理循環(huán),組織目標(biāo)分解,績(jī)效計(jì)劃： 活動(dòng)：與員工一起確定 績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。 時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始,績(jī)效評(píng)估： 活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。 時(shí)間：績(jī)效間隔期間,績(jī)效實(shí)

2、施與管理： 活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī) 效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間,績(jī)效反饋面談： 活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié) 果與員工討論。 時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí),績(jī)效管理循環(huán),評(píng)估結(jié)果適用： 員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng) 薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn),1,2,3,MBO模式下績(jī)效管理流程實(shí)施,關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)庫(kù)的建立,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與分解細(xì)化,內(nèi) 容 提 要,4,績(jī)效目標(biāo)完成的工具（目標(biāo)管理卡）應(yīng)用,關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)庫(kù)的建立,KPI與績(jī)效管理,企業(yè)的愿景和使命,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,成功的關(guān)鍵因素KSF,成功的障礙因素CBI,KPI指標(biāo)體系,KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,落實(shí),落實(shí),KPI,績(jī)效管理的基

3、礎(chǔ),戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)的工具,建立KPI遵循的原則,企業(yè) 員工,20的骨干人員,80的工作任務(wù),20的關(guān)鍵行為,80的企業(yè)價(jià)值,企業(yè) 員工,平衡發(fā)展的業(yè)績(jī)指標(biāo)內(nèi)涵,財(cái)務(wù)維度,客戶維度,學(xué)習(xí)成長(zhǎng),內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理,公司愿景 和戰(zhàn)略,外部利益相關(guān)者,內(nèi)部利益相關(guān)者,短期,過(guò)去,未來(lái),如何滿足股東的要求？,我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”？,我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？,如何滿足客戶的要求？,長(zhǎng)期,KPI指標(biāo)分類舉例-財(cái)務(wù)類,投資回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤(rùn) 銷售額 毛利率 成本費(fèi)用,KPI指標(biāo)分類舉例-客戶類,客戶滿意度 客戶評(píng)價(jià) 客戶的感受 客戶的價(jià)值創(chuàng)造 客戶的效率 客戶的便利,產(chǎn)品尾款回收 再次

4、合作/重復(fù)購(gòu)買 客戶數(shù)量 重點(diǎn)市場(chǎng)的占有率 客戶質(zhì)量 品牌產(chǎn)品數(shù)量,KPI指標(biāo)分類舉例-運(yùn)營(yíng)管理類,盈利及成本 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用率 采購(gòu)成本 儲(chǔ)運(yùn)成本 銷售費(fèi)用率 管理費(fèi)用率 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率,質(zhì)量 自主產(chǎn)品持有數(shù) 談判成功率 信息及時(shí)性、充足性 項(xiàng)目中標(biāo)率 測(cè)算分析客觀準(zhǔn)確性 管理層滿意度,KPI指標(biāo)分類舉例-學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類,總?cè)藬?shù) 總?cè)斯こ杀?人均銷售收入 人均稅前利潤(rùn) 人均管理費(fèi)用 員工稱職度 干部梯隊(duì)建設(shè) 優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè),人均培訓(xùn)費(fèi) 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度 骨干員工流失率 招聘成功率 員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu),公司級(jí)KPI指標(biāo)的建立的思路,戰(zhàn)略 目標(biāo),戰(zhàn)略 措施,關(guān)鍵 流程,KPI,關(guān)鍵控制點(diǎn)控制內(nèi)容,KSFC

5、BI,常見(jiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容,財(cái)務(wù)：銷售額、回款、成本、利潤(rùn)率、投資收益率、每股收益率 流動(dòng)比、速動(dòng)比等。 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：交貨周期、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 產(chǎn)量、安全環(huán)保指標(biāo)、完成的項(xiàng)目、即將變革的項(xiàng)目等 客戶、市場(chǎng)：優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等 學(xué)習(xí)與發(fā)展：核心員工數(shù)量和質(zhì)量、培訓(xùn)人員或?qū)⑴嘤?xùn)的計(jì)劃數(shù),每個(gè)企業(yè)不是在以上所有方面確定戰(zhàn)略目標(biāo)， 戰(zhàn)略也不局限于以上幾個(gè)方面,關(guān)鍵成功要素（KSF)的含義,關(guān)鍵成功要素（Key Successive Factor）是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中獲取利潤(rùn)或競(jìng)爭(zhēng)能力所必須擁有的技能和資源以及必須采取的措施。,總目標(biāo),部門目標(biāo),基層目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),

6、保障措施,保障措施,保障措施,公司盈利的優(yōu)勢(shì)要素,技術(shù)優(yōu)勢(shì)： 依托高校、科研院所，迅速占領(lǐng)了頭孢類醫(yī)藥原料藥和中間體的技術(shù)高度，取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位 資源優(yōu)勢(shì)： 良好的政府關(guān)系，緊密的校企合作，積聚了優(yōu)秀的外部資源，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展 創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)： 將科學(xué)研究、人才培養(yǎng)以及技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化有機(jī)結(jié)合，打造了一條自主創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)鏈條 企業(yè)家優(yōu)勢(shì)： 高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略構(gòu)想、善抓機(jī)遇的眼光、扎實(shí)務(wù)實(shí)的風(fēng)格、永不滿足的發(fā)展動(dòng)力,障礙因素CBI的含義,障礙因素CBI ( Critical Business Issues)是指影響成功的因素。減少或消除了這些因素就會(huì)能更好地完成任務(wù)。如，銷售技巧、培訓(xùn)、客戶滿意度，新業(yè)務(wù)

7、領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)等。 思考：木桶效應(yīng) 木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水。如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決定。最短的地方就是你的CBI。,公司盈利的優(yōu)勢(shì)要素,抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力弱： 受客戶經(jīng)營(yíng)方向、轉(zhuǎn)移成本的影響過(guò)大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不明顯 基礎(chǔ)管理水平亟待提高： 制度建設(shè)、流程管理、職能管理、授權(quán)與控制等綜合管理水平明顯偏弱 企業(yè)動(dòng)力機(jī)制不足： 人力資源開(kāi)發(fā)、管理、激勵(lì)不足，執(zhí)行力低下 技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品優(yōu)化能力不高： 技術(shù)實(shí)現(xiàn)和轉(zhuǎn)化、新產(chǎn)品試制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力培育等有待提高,部分KSF、CBI舉例,強(qiáng),弱,思考與練習(xí),要求： 請(qǐng)根據(jù)自己對(duì)所在企業(yè)的理解，企業(yè)之所以成功（或盈利）

8、，分析出3條企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，分析出公司目前存在的3條短板（競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)），可相互討論，寫在A4紙上。 1、時(shí)間要求10分鐘； 2、每小組推薦或自薦一位小組成員上臺(tái)分享。分享前，請(qǐng)先行簡(jiǎn)單介紹自己的企業(yè)基本情況。,可以研究下：SWOT分析法,找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,公司級(jí)業(yè)務(wù)流程,部門級(jí)業(yè)務(wù)流程,公司級(jí)KPI指標(biāo)建立,說(shuō)明： 1、以小組為單位，根據(jù)案例，從以上四個(gè)維度， 確定公司的KPI指標(biāo)，提煉條數(shù)不限。 2、時(shí)間：20分鐘。,部門級(jí)KPI指標(biāo)建立（人力資源部）,說(shuō)明： 1、以小組為單位，結(jié)合公司級(jí)KPI指標(biāo)， 建立人力資源部KPI指標(biāo)，條數(shù)為5-8條。 2、時(shí)間10分鐘。 3、每小組推薦或自薦一

9、位組員，上臺(tái)展示本組討論的 公司級(jí)KPI和人力資源部KPI。,KPI指標(biāo)的應(yīng)用,公司高層考核指標(biāo)的來(lái)源,子公司考核指標(biāo)的來(lái)源,往下分解制定為各層級(jí)的目標(biāo),KPI指標(biāo)庫(kù),績(jī)效目標(biāo)的建立與分解,目標(biāo)的特征,目標(biāo)與職責(zé),目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)管理卡,工作標(biāo)準(zhǔn)卡,判別目標(biāo)與職責(zé)聯(lián)系,工作目標(biāo)的內(nèi)容來(lái)源,公司級(jí) 目標(biāo),部門目標(biāo),主管工作 目標(biāo),公司組織 結(jié)構(gòu),部 門 職 能,主 管 職 責(zé),員工業(yè)績(jī) 考核指標(biāo),員工目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),員工職責(zé),職能管理流程,主管業(yè)績(jī) 考核指標(biāo),技能提升,環(huán)境變化,公司級(jí) KPI,部門KPI,目標(biāo)分解流程,目標(biāo)的分解,步驟二： 目標(biāo)分解到部門,步驟一： 確定公司年度總目標(biāo),部門目標(biāo)分解示

10、例,年度總目標(biāo)分解示例,進(jìn)入到下一個(gè)環(huán)節(jié)：崗位目標(biāo)的確定,崗位目標(biāo)的確定,步驟四： 溝通部門的工作重點(diǎn),步驟三： 澄清主要責(zé)任,將公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為部門行動(dòng)計(jì)劃 將部門的行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo),崗位所承擔(dān)的主要責(zé)任（工作項(xiàng)目）,步驟六： 與員工達(dá)成一致,步驟五： 設(shè)定員工的工作目標(biāo),對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論并達(dá)成一致,設(shè)定符合SMART原則的績(jī)效目標(biāo),1,2,3,上下溝通雙向制定目標(biāo),左右橫向溝通目標(biāo)協(xié)調(diào),讓員工自己制定目標(biāo),如何制定出理想的目標(biāo),4,目標(biāo)項(xiàng)目要簡(jiǎn)單扼要，跳一跳能夠著,5,目標(biāo)要數(shù)量化、具體化,如何分解細(xì)化公司的人力資源目標(biāo),說(shuō)明：根據(jù)目標(biāo)分解的原則進(jìn)行人力資源年

11、度目標(biāo)的分解和細(xì)化。 要求：,根據(jù)案例中所列戰(zhàn)略及目標(biāo)，結(jié)合前面所羅列的人力資源部KPI、日常工作制定詳細(xì)的人力資源部年度工作目標(biāo)，并對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化。,小組在討論過(guò)程中，形成統(tǒng)一意見(jiàn)，寫到大白紙上，并推舉一位組長(zhǎng)展示分解細(xì)化的年度工作目標(biāo)。,活動(dòng)總時(shí)間為45分鐘，目標(biāo)討論時(shí)間為20分鐘，25分鐘時(shí)間進(jìn)行演示。,1,2,3,3,以小組為單位進(jìn)行討論，羅列出人力資源部主要工作職責(zé)。,人力資源部年度目標(biāo)制定,公司戰(zhàn)略方向： 未來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。,人力資源年度目標(biāo)： 1、6月份前，確定公司薪酬體系和績(jī)效管理體系方案。 2、年內(nèi)引進(jìn)后備人才300人。

12、 3、年內(nèi)引進(jìn)店長(zhǎng)10名。 4、建立店長(zhǎng)培養(yǎng)及選拔機(jī)制，并于6月份選拔15名店長(zhǎng)助理作為店長(zhǎng)后背培養(yǎng)對(duì)象。 5、員工流失率控制在15%之內(nèi)。 整合公司的企業(yè)文化，并于8月底前，出臺(tái)企業(yè)文化宣傳手冊(cè)。,人力資源部職責(zé)？,目標(biāo)體系圖,降低費(fèi)用6% （節(jié)省3萬(wàn)元）,降低制造成本5% （節(jié)省2.5萬(wàn)元）,降低銷售費(fèi)用1% （節(jié)省0.5萬(wàn)元）,維持管理費(fèi)用1.5萬(wàn)元,降低可控制造費(fèi)用1萬(wàn)元 降低直接原料費(fèi)0.5萬(wàn)元,降低可控制造費(fèi)用0.8萬(wàn)元 節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2萬(wàn)元,節(jié)省電力費(fèi)用0.5萬(wàn)元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1萬(wàn)元,改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4萬(wàn)元,總經(jīng)理,A廠長(zhǎng),甲、生產(chǎn)部,乙、業(yè)務(wù)部,

13、丙、行政部,B廠長(zhǎng),A經(jīng)理,B經(jīng)理,各部門之間彼此了解,便于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行控制,明確貢獻(xiàn)，便于團(tuán)結(jié),設(shè)定目標(biāo)技巧,能量化的量化,不能量化的具體化、程序化、行為化,寫清目標(biāo)就成功了一半,能量化的就量化,非量化目標(biāo),量化目標(biāo),不能量化的就程序化,非量化目標(biāo),程序化目標(biāo),不能程序化的就行為化,非量化目標(biāo),可衡量目標(biāo),可衡量目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)判別練習(xí),如何撰寫目標(biāo)管理卡 工作目標(biāo)設(shè)計(jì),主要工作目標(biāo)：由主管指導(dǎo)、下屬填寫： 主管將公司/部門工作目標(biāo)分解到每一位下屬，形成個(gè)人目標(biāo)，指導(dǎo)下屬建立自己的主要工作目標(biāo)，并告知下屬每項(xiàng)目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)（B級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）和最低要求（D級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）。目標(biāo)數(shù)量一般在5-8項(xiàng)。,如何撰寫目標(biāo)管理卡

14、 工作目標(biāo)設(shè)計(jì),1,2,3,所填的工作目標(biāo)必須是能體現(xiàn)出公司或部門的KPI指標(biāo),所填的工作目標(biāo)必須遵循SMART原則,所填的工作目標(biāo)必須是工作的最終結(jié)果,4,所填的工作目標(biāo)的總和必須涵蓋被評(píng)估者80%以上的工作,5,被評(píng)估者的主要職責(zé)必須要在目標(biāo)里得到具體體現(xiàn),填寫 “主要工作目標(biāo)” 時(shí)應(yīng)遵循的 原則,目標(biāo)設(shè)置案例（1）,如何撰寫目標(biāo)管理卡 考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：由主管填寫 反映某項(xiàng)完成的工作目標(biāo)與期望達(dá)到的目標(biāo)之間的距離程度， 分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)4、3、2、1分。,如何撰寫目標(biāo)管理卡 考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),如何撰寫目標(biāo)管理卡 考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),如何撰寫目標(biāo)管理卡 考核

15、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),1,2,3,考核等級(jí)可以是定量的數(shù)值，也可以是定性的描述；,B是100%完成的基準(zhǔn)，D是公司規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)；,A應(yīng)該是超值的、超額的、超越的、提前的（必要時(shí)）；,4,ABCD等級(jí)差距應(yīng)該是明顯區(qū)別的，先設(shè)定B和D，再分別計(jì)算和設(shè)定A和C；,5,ABCD一定是是明確的、可測(cè)量的、可評(píng)判的、有依據(jù)的、有時(shí)間限制的 ；,考核 等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)原則,6,等級(jí)描述應(yīng)充分考慮目標(biāo)的可驗(yàn)證性依據(jù)，這種依據(jù)應(yīng)該是由第三方提供的、形成結(jié)果的、被公司或上級(jí)認(rèn)可的。,目標(biāo)設(shè)置案例（2）,如何撰寫目標(biāo)管理卡 權(quán)重設(shè)計(jì),權(quán)重：由主管填寫： 工作目標(biāo)的權(quán)重反映了各項(xiàng)工作目標(biāo)對(duì)公司、部門的重要性程度、過(guò)程和結(jié)果

16、的控制難度和需要付出的努力程度。,1,2,3,初始權(quán)重由主管在建立目標(biāo)管理卡時(shí)填寫；,最終權(quán)重是在考核期末，主管根據(jù)下屬目標(biāo)的實(shí)際工作量投入和臨時(shí)性工作的多少，做出合理的調(diào)整；,公司重點(diǎn)控制目標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)一確定。,1,2,3,公司目標(biāo)重于部門目標(biāo),部門目標(biāo)重于崗位目標(biāo),注意政策導(dǎo)向，公司/部門強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)，權(quán)重應(yīng)適當(dāng)加大,4,同一級(jí)別目標(biāo)的權(quán)重依據(jù)目標(biāo)重要性排序,5,目標(biāo)最小權(quán)重不少于5%,權(quán)重 設(shè)置的 原則,如何撰寫目標(biāo)管理卡 權(quán)重設(shè)計(jì),目標(biāo)設(shè)置案例（3）,目標(biāo)管理卡的審核,個(gè)人審核,三方簽字 確認(rèn),上級(jí)主管終審,主管審核,人力資源部終審,1,2,3,內(nèi)容填寫齊全,工作任務(wù)符合公司、部門的目標(biāo)要

17、求，能體現(xiàn)出本崗位的核心職責(zé),工作任務(wù)符合公司、部門的目標(biāo)要求，能體現(xiàn)出本崗位的核心職責(zé),4,等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)界定嚴(yán)謹(jǐn),分級(jí)合理,能體現(xiàn)出A、B、C、D級(jí)差,5,權(quán)重設(shè)置符合工作實(shí)際，體現(xiàn)公司或部門對(duì)重點(diǎn)工作目標(biāo)的導(dǎo)向作用,審 核 內(nèi) 容,目標(biāo)管理卡的審核,1,2,3,要求,根據(jù)目標(biāo)管理卡設(shè)置的要求，撰寫3月份人力資源部目標(biāo)管理卡,填寫好考核標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重,4,目標(biāo)項(xiàng)：58項(xiàng) 時(shí)間：20分鐘,5,推薦或自薦一位演示并進(jìn)行點(diǎn)評(píng),擬定人力資源部經(jīng)理3月份目標(biāo)管理卡,演練與練習(xí),MB0模式下績(jī)效管理流程實(shí)施,績(jī)效管理循環(huán)之目標(biāo)建立,績(jī)效管理循環(huán)之實(shí)施與管理,主管職責(zé)的履行,與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系,激勵(lì),跟蹤,輔

18、導(dǎo),記錄,反饋,激勵(lì)員工的方式,成長(zhǎng)激勵(lì),招聘放權(quán),關(guān)注生活,激勵(lì)運(yùn)用得當(dāng)，會(huì)提升執(zhí)行力,反饋激勵(lì),正面的反饋 讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望 讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可 這些表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響,負(fù)面的反饋 具體地描述員工的行為，對(duì)事 不對(duì)人 描述這種行為所帶來(lái)的后果 征詢員工的看法 探討下一步的改進(jìn)建議,公開(kāi)場(chǎng)合,私下交談,跟蹤和輔導(dǎo),目標(biāo)執(zhí)行中的偏差 行動(dòng)方向與目標(biāo)方向不一致 弧線目標(biāo) 目標(biāo)執(zhí)行者發(fā)生特殊情況 目標(biāo)本身發(fā)生特殊情況 目標(biāo)執(zhí)行的速度跟不上計(jì)劃的進(jìn)度,例外管理,績(jī)效管理記錄的應(yīng)用,工作日志,公司對(duì)各部門的考核記錄,重點(diǎn)工作跟蹤表,部門對(duì)員工的考核記錄,兩者相

19、互補(bǔ)充,績(jī)效管理循環(huán)之績(jī)效評(píng)估,工作結(jié)果考評(píng)步驟,步驟二： 搜集考評(píng)數(shù)據(jù),步驟四： 審核考評(píng)結(jié)果,步驟一： 閱讀目標(biāo)卡,步驟三： 按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估打分,分析考評(píng)結(jié)果及原因，準(zhǔn)備績(jī)效反饋,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和完成情況逐項(xiàng)打分并合計(jì)結(jié)果,按照目標(biāo)項(xiàng)目搜集考評(píng)依據(jù),閱讀本人或下屬的目標(biāo)內(nèi)容,考核依據(jù)及數(shù)據(jù)來(lái)源,對(duì)普通員工的考核,對(duì)中層的考核,工作日志匯總表及績(jī)效記錄表,月度重點(diǎn)工作跟蹤匯總表,績(jī)效管理循環(huán)之績(jī)效反饋面談,面談內(nèi)容準(zhǔn)備,考核內(nèi)容,考核數(shù)據(jù),改進(jìn)建議,面談環(huán)境準(zhǔn)備,A,C,B,E,D,正面反饋技巧,提供反饋正面的反饋： 讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望 員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可 強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性 要求： 真誠(chéng)，具體,負(fù)面反饋技巧,1.具體地描述員工的行為 具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做） 對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷 2.描述這種行為所帶來(lái)的后果 客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé) 3.征求員工的看法 傾聽(tīng)，從員工的角度看問(wèn)題 4.探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處,漢堡原理,指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； 最后以肯定和支持結(jié)束。,肯否肯,傾聽(tīng)的技巧,傾聽(tīng)的技巧 精力集中，全神貫注 主動(dòng)參與，不時(shí)插話 讓員工多發(fā)表意見(jiàn) 滿足他們傾訴的渴望,眼神,表情,話語(yǔ),肢體語(yǔ)