1、第三章組織咨詢第一節(jié)組織咨詢概述知識(shí)點(diǎn)一：組織的含義和特征知識(shí)點(diǎn)二：組織咨詢的主要內(nèi)容知識(shí)點(diǎn)三： 我國(guó)組織咨詢的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)考試大綱：沒有要求考點(diǎn)：無重點(diǎn)：我國(guó)組織咨詢的發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢(shì)組織咨詢的程序與內(nèi)容難點(diǎn)：組織理論的發(fā)展知識(shí)點(diǎn)一：組織的含義和特征(一)組織的含義所謂組織，就是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)。(二)組織的特征組織的3個(gè)特征【變化】1共同目標(biāo)2分工合作3責(zé)權(quán)系統(tǒng)(三)組織理論的發(fā)展【新增】1古典組織理論2行為科學(xué)理論3現(xiàn)代組織理論4信息時(shí)代組織理論的探索（四）組織變革與組織發(fā)展1組織變革(1)組織變革的原因一般來說，企業(yè)組織變革的原因

2、主要包括以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。二是企業(yè)內(nèi)部條件的變化。主要包括：技術(shù)條件；人員條件；管理?xiàng)l件；企業(yè)自身成長(zhǎng)(2)組織變革的過程組織變革三個(gè)階段：解凍、變革、再凍結(jié)。解凍：焦點(diǎn)在于確定變革的基調(diào)，鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度。兩個(gè)方面。變革：是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，需要給員工提供新信息、新行為模式和新視角，形成新的行為模式和態(tài)度。再凍結(jié)：利用必要的強(qiáng)化手段使固定穩(wěn)定組織。2組織發(fā)展組織發(fā)展的特征深層次的、長(zhǎng)期組織變革，有非常強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向。是一個(gè)評(píng)估與改進(jìn)的循環(huán)。是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略。具有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。知識(shí)點(diǎn)二：組織咨詢的主要內(nèi)容

3、(一)組織咨詢的程序和內(nèi)容程序：個(gè)階段1.診斷【變化（舊教材為調(diào)研診斷）】(解凍)2.方案設(shè)計(jì)(行動(dòng))3.輔導(dǎo)實(shí)施(再凍結(jié))三個(gè)階段。1診斷企業(yè)組織變革面臨的最核心問題,不是戰(zhàn)略、管理系統(tǒng)的改變,而是組織內(nèi)員工行為改變。營(yíng)造積極的變革氛圍，消除恐懼，激發(fā)勇氣。本階段通常采用的方式有：資料分析、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、員工座談、高層研討等。診斷階段結(jié)束的標(biāo)志是診斷報(bào)告匯報(bào)會(huì)。2方案設(shè)計(jì)核心內(nèi)容就是進(jìn)行組織咨詢項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)。通常組織咨詢方案包括法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制度體系設(shè)計(jì)、組織績(jī)交管理體系等模塊。3輔導(dǎo)實(shí)施核心是克服原有的管理慣性，實(shí)現(xiàn)平衡過渡。知識(shí)點(diǎn)三：我國(guó)組織咨詢的現(xiàn)狀與發(fā)

4、展趨勢(shì)(一)我國(guó)組織咨詢的發(fā)展現(xiàn)狀按咨詢對(duì)象：1因企業(yè)改制而引發(fā)的組織咨詢2因規(guī)?；瘮U(kuò)張而引發(fā)的組織咨詢3因并購(gòu)重組而引發(fā)的組織咨詢4因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)的組織咨詢按咨詢領(lǐng)域：1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和設(shè)計(jì)組織現(xiàn)狀診斷；組織結(jié)構(gòu)類型部門職能和職位設(shè)計(jì)與調(diào)整流程的優(yōu)化與設(shè)計(jì)2法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢主要解決股權(quán)控制問題、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部人員控制、高管人員的激勵(lì)與約束等問題。具體咨詢內(nèi)容包括董事會(huì)設(shè)置與議事規(guī)則設(shè)計(jì)、專業(yè)委員會(huì)設(shè)置與議事規(guī)則設(shè)計(jì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置與議事規(guī)則設(shè)計(jì)等。(二)我國(guó)組織咨詢的發(fā)展趨勢(shì)未來新的組織咨詢需求：組織能力規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃兩個(gè)領(lǐng)域。1組織能力的需求源于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。傳統(tǒng)的企

5、業(yè)戰(zhàn)略基于資源理論，而新的企業(yè)戰(zhàn)略理論除了考慮企業(yè)資源外，更多的考慮組織能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐和制約作用。2組織發(fā)展規(guī)劃的需求來源于企業(yè)所有人對(duì)企業(yè)整個(gè)生命周期盈利模式的考慮。第二節(jié)組織診斷知識(shí)點(diǎn)一：組織診斷的目的和原則【考點(diǎn)】知識(shí)點(diǎn)二：組織診斷的思想、內(nèi)容與工具【考點(diǎn)】知識(shí)點(diǎn)三：組織診斷結(jié)果的應(yīng)用考試大綱：組織運(yùn)行現(xiàn)狀分析考點(diǎn)：組織診斷的原則、思想組織診斷的基本內(nèi)容與工具組織診斷的結(jié)果應(yīng)用重點(diǎn)：組織診斷的基本內(nèi)容與工具難點(diǎn)：組織診斷的基本內(nèi)容與工具知識(shí)點(diǎn)一：組織診斷的目的和原則【考點(diǎn)】組織診斷的原則1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則3過程導(dǎo)向原則知識(shí)點(diǎn)二：組織診斷的思想、內(nèi)容與工具【考點(diǎn)】(一)

6、組織診斷的核心思想評(píng)估模型組織的關(guān)鍵組成要素：1組織是一個(gè)有機(jī)的整體2心態(tài)和角色是組織的靈魂3流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心4工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障5提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程(二)組織診斷的基本內(nèi)容與工具組織效能由心態(tài)、工具、角色和流程四個(gè)基本要素構(gòu)成，因此，組織診斷圍繞這四個(gè)基本要素展開。1心態(tài)要素心態(tài)要素作為構(gòu)成組織效能的第一要素，是影響組織行為的第一要因，是確保組織流程按照正確的方向和方式運(yùn)作的基礎(chǔ)，是組織效能的從動(dòng)力，是組織能力外化為組織實(shí)踐的內(nèi)在動(dòng)力源。包括范圍和強(qiáng)度兩個(gè)維度。其中，范圍維度包含組織層一個(gè)層面；強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個(gè)等級(jí)，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。2

7、工具要素工具要素是構(gòu)成組織效能的第二要素，是使流程在企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)作的前提，是組織效能的推動(dòng)力，兩個(gè)維度。(1)管理工具：各種關(guān)鍵管理方法、管理技能和管理技巧，如能力素質(zhì)模型、管理評(píng)審會(huì)議、企業(yè)教練機(jī)制等。()業(yè)務(wù)工具：財(cái)務(wù)管理軟件、信息管理系統(tǒng)、先進(jìn)的生產(chǎn)線、先進(jìn)的生產(chǎn)工具等。專業(yè)程度和涵蓋層面的劃分3角色要素角色要素作為構(gòu)成組織效能的第三個(gè)要素，也是組織效能的從動(dòng)力，包括外部角色和內(nèi)部角色兩個(gè)維度。根據(jù)它們與戰(zhàn)略的匹配程度，可以將它們劃分為五個(gè)級(jí)別。從它們所涵蓋的范圍來看，外部要素包括組織層一個(gè)層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個(gè)層面。4流程要素流程要素是構(gòu)成組織效能的第四個(gè)要素，是組織效

8、能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得以發(fā)揮功效的載體。三個(gè)維度：戰(zhàn)略流程（發(fā)展方向）、運(yùn)營(yíng)流程（生存方式）、管理支持流程（發(fā)展速度），均涵蓋個(gè)層面，其結(jié)合程度決定組織戰(zhàn)略成功實(shí)施的速度。戰(zhàn)略流程（非專業(yè)化、專業(yè)化、高度專業(yè)化）運(yùn)營(yíng)流程（基本、重要、關(guān)鍵）管理支持流程（起碼、重要、核心、戰(zhàn)略）知識(shí)點(diǎn)三：組織診斷結(jié)果的應(yīng)用(一)流程方面戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、管理支持流程是否健全，戰(zhàn)略匹配度(二)結(jié)構(gòu)方面戰(zhàn)略決定流程，流程決定結(jié)構(gòu)。(三)組織績(jī)效方面績(jī)效管理是組織在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中的一個(gè)重要管理工具。第三節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢知識(shí)點(diǎn)一：法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義【考點(diǎn)】知識(shí)點(diǎn)二：法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)和內(nèi)容【考點(diǎn)】知識(shí)

9、點(diǎn)三：我國(guó)企業(yè)常見的法人治理結(jié)構(gòu)問題考試大綱：法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考點(diǎn)：法人治理結(jié)構(gòu)的定義、目標(biāo)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容重點(diǎn)：法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容知識(shí)點(diǎn)一：法人治理結(jié)構(gòu)的定義法人治理結(jié)構(gòu)是指明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間的責(zé)任、權(quán)利及利益關(guān)系的一系列制度安排。知識(shí)點(diǎn)二：法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)和內(nèi)容(一)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)按照公司治理的對(duì)象來看可以劃分為兩個(gè)目標(biāo)：一是經(jīng)營(yíng)者，對(duì)其治理來自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是董事會(huì)，對(duì)其治理來自股東及其他利益相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利益相關(guān)者的投資回報(bào)率。(二)法人治理

10、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容公司法：有限責(zé)任公司必須設(shè)立股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)設(shè)立與否，根據(jù)股東數(shù)量多少和公司規(guī)模而定；股份有限公司必須設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，上市公司還必須設(shè)立獨(dú)立董事。1股東大會(huì)(1)股東大會(huì)的職權(quán)審議公司：經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；增加或者減少注冊(cè)資本；發(fā)行債券；公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式；修改公司章程及公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)：選舉和更換董事、監(jiān)事并決定報(bào)酬（非職工代表）；審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事報(bào)告。(2)股東大會(huì)的召集條件年度股東大會(huì)應(yīng)于上一年度結(jié)束后的6個(gè)月內(nèi)舉行臨時(shí)股東大會(huì)

11、于2個(gè)月內(nèi)召開：董事人數(shù)不符公司法標(biāo)準(zhǔn)或公司章程所定人數(shù)的2/3；未彌補(bǔ)虧損達(dá)股本總額1/3；持有公司股份10%以上的股東請(qǐng)求；董事會(huì)提議；監(jiān)事會(huì)提議；其他公司章程規(guī)定的情形。(3)股東大會(huì)的召集權(quán)人股東大會(huì)的召集者和組織者，應(yīng)為公司董事會(huì)。上市公司：獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)和少數(shù)股東（10%）也可召集。2董事會(huì)【變化】(1)董事會(huì)的職權(quán)制訂公司：年度財(cái)務(wù)預(yù)算決算；公司利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案；公司合并、分立、解散或者變更公司形式方案；公司的基本管理制度及行使公司章程規(guī)定的其他職權(quán)決定公司：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘經(jīng)理及其報(bào)

12、酬事項(xiàng)，聘任解聘經(jīng)理及報(bào)酬并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)。股東大會(huì)：召開股東大會(huì)并報(bào)告工作；執(zhí)行股東會(huì)決議。董事會(huì)會(huì)議通常每半年召開一次，由董事長(zhǎng)召集，于會(huì)議召開10日前將會(huì)議時(shí)間、會(huì)議事項(xiàng)、議程等書面通知全體董事。董事會(huì)會(huì)議由半數(shù)以上的董事出席方可舉行。【新增】(2)組織模式【新增】英美型：股東大會(huì)、董事會(huì)（獨(dú)立董事）、經(jīng)理層日本：股東大會(huì)、法定稽查官、董事會(huì)、經(jīng)理層德國(guó)：股東大會(huì)、理事會(huì)/監(jiān)事會(huì)中國(guó)：股東大會(huì)、董事會(huì)（獨(dú)立董事）/監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層(4)董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)：【新增】1)合理設(shè)計(jì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)，成員盡量多樣化；2)加強(qiáng)參與式治理，避免權(quán)力虛設(shè)

13、；3)建立信息傳導(dǎo)機(jī)制，加強(qiáng)溝通與交流；4)董事會(huì)與經(jīng)理層間建正式年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序；5)適度增加董事會(huì)會(huì)議次數(shù)以完善董事會(huì)議事程序。3監(jiān)事會(huì)(1)監(jiān)事會(huì)職權(quán)：檢查公司財(cái)務(wù)；監(jiān)督、罷免、起訴董事和高級(jí)管理人員；召開臨時(shí)股東會(huì)議；向股東會(huì)提出提案；公司章程規(guī)定其他職權(quán)(2)監(jiān)事的選擇：應(yīng)注重其參政議政能力；要有一定數(shù)量或比例股東監(jiān)事，保證其有監(jiān)督的動(dòng)力；可以考慮引人獨(dú)立監(jiān)事制度；避免由董事會(huì)或經(jīng)理提名監(jiān)事的情形出現(xiàn)，保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。4經(jīng)理的職權(quán)(1)主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，實(shí)施董事會(huì)決議(2)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資(3)擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案(4)擬訂公司的基本管理制度(5

14、)制定公司的具體規(guī)章(6)提請(qǐng)聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(7)聘任或解聘管理人員（董事會(huì)聘任除外）(8)董事會(huì)授予的其他職權(quán)5注意幾個(gè)關(guān)系處理(1)股東和董事的關(guān)系(2)股東和經(jīng)理的關(guān)系(3)董事會(huì)和經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)的關(guān)系(4)董事長(zhǎng)和董事的關(guān)系(5)董事長(zhǎng)和經(jīng)理的關(guān)系互補(bǔ)而不是競(jìng)爭(zhēng)；不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；可征求意見單體法人治理，母子公司：管控關(guān)系和集權(quán)分權(quán)的設(shè)計(jì)知識(shí)點(diǎn)三：我國(guó)企業(yè)常見的法人治理結(jié)構(gòu)問題(一)國(guó)有企業(yè)面臨的法人治理結(jié)構(gòu)問題1所有者代表缺位2關(guān)聯(lián)交易3股權(quán)過于集中4內(nèi)部人控制5經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效6如何處理好與黨組織的關(guān)系新三會(huì)與老三會(huì)(二)民營(yíng)企業(yè)面臨的法人

15、治理結(jié)構(gòu)問題1產(chǎn)權(quán)問題“三緣”2一股獨(dú)大問題3關(guān)鍵控制人問題第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢知識(shí)點(diǎn)一：組織結(jié)構(gòu)概述【變化】知識(shí)點(diǎn)二：組織結(jié)構(gòu)的主要類型【變化】知識(shí)點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)容【變化】知識(shí)點(diǎn)四：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要工具和方法考試大綱：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)容重點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的主要類型難點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)容知識(shí)點(diǎn)一：組織結(jié)構(gòu)概述【變化很大】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括兩條主線和三個(gè)階段。兩條主線：縱向?qū)蛹?jí)控制機(jī)制橫向職能協(xié)調(diào)機(jī)制三個(gè)階段：結(jié)構(gòu)類型選擇、職能設(shè)置與職位設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)定義組織的骨骼系統(tǒng)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基

16、本原則【新增】1精簡(jiǎn)原則2高效原則3制衡原則（三）組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)【新增】1效率2速度3響應(yīng)性4適應(yīng)性5責(zé)任性知識(shí)點(diǎn)二、組織結(jié)構(gòu)的主要類型【變化很大】組織結(jié)構(gòu)的類型主要可以分為：職能式、事業(yè)部式、矩陣式、橫向型、混合型。1職能式指部門按職能劃分各職能部門之間沒有直接聯(lián)系,總經(jīng)理協(xié)調(diào)2事業(yè)部式是部門按照產(chǎn)品劃分集中經(jīng)營(yíng)，分散決策3橫向型按照核心流程進(jìn)行部門組合。(一)職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，避免組織資源的重復(fù)配置。2易于監(jiān)督和評(píng)估人員績(jī)效。缺點(diǎn)：1縱向命令鏈過長(zhǎng)，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍2職能部門間協(xié)調(diào)困難，部門管理者本位主義3部門目標(biāo)與組織總體目標(biāo)一致性較差 (二)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)適

17、應(yīng)規(guī)模較大、從事多元化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品復(fù)雜的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出較快反應(yīng)。缺點(diǎn)：1無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性2機(jī)構(gòu)重復(fù)布置，造成組織物資和人力資源浪費(fèi)3各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)困難 (三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)高科技企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：1能滿足環(huán)境的多種需求。2資源被靈活分配。3組織結(jié)構(gòu)具有較大彈性，從而提高了組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)和響應(yīng)能力4橫向聯(lián)系緊。5有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：責(zé)權(quán)關(guān)系不明；資源分配困難；雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致效率低下。 (四)橫向型組織結(jié)構(gòu)【未變】?jī)?yōu)點(diǎn)：1極大提高了公司的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能2改進(jìn)生產(chǎn)速度、效率的同時(shí)帶來了顧客滿意度提升3員工對(duì)組織目標(biāo)有了寬廣的認(rèn)識(shí)，并促成團(tuán)隊(duì)合作缺點(diǎn)：1可能給

18、組織帶來損害2轉(zhuǎn)變耗時(shí)費(fèi)力；3制約知識(shí)和技能的縱深發(fā)展 (五)混合型結(jié)構(gòu)知識(shí)點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)容【變化很大】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容如下表所示：(一)確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方針【內(nèi)容基本未變】圖3-19組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素分析模型1.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系戰(zhàn)略是組織在與競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的第一個(gè)重要因素。目標(biāo)和戰(zhàn)略不同，目標(biāo)是組織要達(dá)到的目的地，戰(zhàn)略是如何達(dá)到目的地。2環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的第二個(gè)重要因素，指組織開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及到的處于組織邊界之外的區(qū)域。一般來說，對(duì)組織的外部環(huán)境進(jìn)行分析的主要內(nèi)容包括10個(gè)方面：

19、行業(yè)、原材料、人力資源、金融資源、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府、社會(huì)文化以及國(guó)際環(huán)境等，所分析的角度則包括兩個(gè)維度：復(fù)雜性和穩(wěn)定性。3企業(yè)生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響(1)創(chuàng)業(yè)階段在創(chuàng)業(yè)階段的末期，組織一般會(huì)經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。(2)聚合階段在聚合階段末期，組織一般會(huì)經(jīng)歷分權(quán)危機(jī)。(3)規(guī)范化階段規(guī)范化階段的末期，一般會(huì)經(jīng)歷文牘主義的危機(jī)。(4)協(xié)作階段在協(xié)作階段的末期，企業(yè)一般會(huì)經(jīng)歷缺乏活力的危機(jī)。4企業(yè)的技術(shù)特征對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)的技術(shù)特征對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有不可忽略的重要影響，而組織內(nèi)部的部門級(jí)技術(shù)對(duì)結(jié)構(gòu)的影響尤為重要。5其他因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響除了上述四個(gè)主要因素對(duì)組織的結(jié)構(gòu)選擇具有重要影響外，企

20、業(yè)規(guī)模和文化也對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇具有一定的影響。此5個(gè)因素是企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本依據(jù)，咨詢?nèi)藛T應(yīng)該對(duì)這些權(quán)變因素進(jìn)行全面調(diào)研，并與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行研究討論。(二)職能分析與設(shè)計(jì)新企業(yè)1明確基本職能2確定關(guān)鍵職能3進(jìn)行職能分析老企業(yè)1哪些職能需要新增或強(qiáng)化/取消或弱化2哪些重疊或脫節(jié)的職能需要調(diào)整3原來確定的關(guān)鍵職能是否需改變由高層管理層和相關(guān)的運(yùn)營(yíng)部門來共同完成。(三)組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)1縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(1)定義(2)反比例關(guān)系，管理層次的多少取決于管理幅度大小(3)扁平化組織適用的條件企業(yè)人員素質(zhì)較高；管理工作較為簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平較高。 (4)企業(yè)管理層次

21、設(shè)計(jì)步驟：根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次按照有效管理幅度推算具體的管理層次按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次按照組織的不同部分特點(diǎn)，對(duì)管理層次作局部調(diào)整2橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(1)組織結(jié)構(gòu)部門化按職能、產(chǎn)品、流程(2)組織職權(quán)設(shè)計(jì)直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)需要組織設(shè)計(jì)人員和組織高層管理者共同來進(jìn)行，并需要征求相關(guān)運(yùn)營(yíng)和職能部門的意見，進(jìn)行反復(fù)調(diào)整。(四)組織管理模式設(shè)計(jì)1職能依賴分析2集權(quán)與分權(quán)管理體制設(shè)計(jì)組織核心業(yè)務(wù)的各類和數(shù)量越多，跨躍的區(qū)域范圍越廣，組織的分權(quán)程度越高，反之，集權(quán)程度就越高3組織決策流程和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)(五)組織職位設(shè)計(jì)1職位設(shè)置2職位說明書編寫(六)組織運(yùn)行

22、規(guī)則設(shè)計(jì)1法人治理權(quán)限的規(guī)定2業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)定3部門之間業(yè)務(wù)關(guān)系的規(guī)定4對(duì)外合作及外部協(xié)作配套項(xiàng)目的規(guī)定5日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)定6技術(shù)改造項(xiàng)目的規(guī)定7例外事件處理的規(guī)定8財(cái)務(wù)管理權(quán)限9人事管理權(quán)限的規(guī)定知識(shí)點(diǎn)四：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要工具和方法(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程的工具1.權(quán)變因素與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系2.職能分析與設(shè)計(jì)職能分解：三級(jí)職能與三個(gè)原則（窮盡獨(dú)立可操作）3.結(jié)構(gòu)框架（管理幅度）的設(shè)計(jì)4.組織管理模式設(shè)計(jì)5.組織職位設(shè)計(jì)的分析職位職責(zé)堅(jiān)持三個(gè)分離（計(jì)劃、審核與批準(zhǔn)；審核、批準(zhǔn)與執(zhí)行分離；執(zhí)行與監(jiān)督）第五節(jié)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢知識(shí)點(diǎn)一：流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)知識(shí)點(diǎn)二：流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)

23、容和方法【考點(diǎn)】考試大綱：繪制流程圖；識(shí)別關(guān)鍵流程；設(shè)計(jì)流程與制度（變化部分：去掉了現(xiàn)有流程與制度分析）考點(diǎn)：繪制流程圖構(gòu)建流程體系模型確定業(yè)務(wù)模式確定關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程診斷重點(diǎn)：確定關(guān)鍵流程知識(shí)點(diǎn)一：流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo)：1提高組織戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性2提升組織運(yùn)營(yíng)效率3推動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)變4提升組織成熟度5提升企業(yè)滿意度6推動(dòng)組織文化演變知識(shí)點(diǎn)二：流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的程序、內(nèi)容和方法流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的過程一般分為對(duì)流程現(xiàn)狀梳理、流程分析、關(guān)鍵流程優(yōu)化設(shè)計(jì)以及流程規(guī)范編寫四個(gè)主要環(huán)節(jié)。(一)流程現(xiàn)狀梳理又稱流程顯化，這個(gè)過程主要分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程圖2個(gè)步驟。1理解現(xiàn)有流

24、程【非重點(diǎn)】首先是要在對(duì)流程的框架性理解基礎(chǔ)之上，通過訪談流程主管和單元主管，形成流程概況表其次，還必須面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者，進(jìn)行詳盡的工作流調(diào)查，從而對(duì)企業(yè)流程的相關(guān)信息形成全面把握。2繪制現(xiàn)有流程圖繪制流程圖一般包括以下關(guān)鍵步驟：(1)理清流程層級(jí)；(2)列出清單，界定流程的范圍和層級(jí)；(3)流程命名，確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束；(4)確定關(guān)鍵輸入和輸出；(5)找出核心業(yè)務(wù)和主要活動(dòng)；(6)采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)繪制；(7)核查流程的準(zhǔn)確性；(8)編寫流程節(jié)點(diǎn)說明；(9)整理相關(guān)表單。一套完整的流程圖主要包括以下幾個(gè)要素：(1)基本信息(2)流程圖(3)流程說明(4)流程相關(guān)制度(5)管理表單(二)流程分析1構(gòu)建流程體系模型根據(jù)企業(yè)特性，可以把企業(yè)的所有活動(dòng)都劃分在經(jīng)營(yíng)、管理、決策三個(gè)層次上，因此，在組織流程咨詢?cè)O(shè)計(jì)中，通常將企業(yè)流程分為決策指揮流程、管理支持流程和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程三大類。圖3-28流程框架通用模型2確定業(yè)務(wù)模式明確組織在實(shí)際運(yùn)作過程中，以哪些職能或者活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)因素，以哪些為從動(dòng)因素，以明確組織的業(yè)務(wù)模式。3確定關(guān)鍵流程在技術(shù)革新日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來愈烈的今天，企業(yè)的流程管理是一項(xiàng)