PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE00人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及核心體系建立2013年4月長沙PXCCONSULTING眾達(dá)樸信PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE11243P企業(yè)戰(zhàn)略解碼與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃P人力資源核心體系目錄PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE2目前中國企業(yè)面臨成長期向規(guī)模期進(jìn)行轉(zhuǎn)換；而如何理清思路，合理促使戰(zhàn)略驅(qū)動人員的內(nèi)在驅(qū)動有效的結(jié)合是獲得成功的關(guān)鍵創(chuàng)業(yè)期成長期規(guī)模期成熟期大小年輕成熟企業(yè)年齡企業(yè)規(guī)模1、創(chuàng)意驅(qū)動4、制度驅(qū)動3、人員驅(qū)動2、戰(zhàn)略驅(qū)動缺乏指導(dǎo)的危機(jī)缺乏自治的危機(jī)缺乏控制的危機(jī)缺乏效率的危機(jī)繼續(xù)成熟衰退因文化而永續(xù)5、流程驅(qū)動PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE3而戰(zhàn)略實施過程遇到諸多障礙只有10的戰(zhàn)略得到了有效實施遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙公司中層對企業(yè)的戰(zhàn)略重點缺乏共識只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系大部分管理者缺乏意愿或技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工績效只有少數(shù)公司將激勵真正與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略實施過程PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE4完整的人力資源管理體系是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實施6大管理模塊，并輔助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)崗位說明書任職資格崗位評估矩陣崗位管理體系依據(jù)崗位位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計劃為職業(yè)晉升發(fā)展提供等級參考課程設(shè)置依據(jù)績效考核考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)績效管理體系素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述能力素質(zhì)模型體系測評管理辦法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)課程設(shè)置依據(jù)職責(zé)確立崗位資格標(biāo)準(zhǔn)薪酬制度薪酬管理體系薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配人力資源規(guī)劃體系整體規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍描述未來員工隊伍預(yù)測識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE5為什么要進(jìn)行面向未來的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提前做計劃是正確的，但是何時真正需要進(jìn)行人力資源規(guī)劃當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生變化我們現(xiàn)具備的技能是我們明天需要的么我們需要的技能時可獲得的嗎當(dāng)業(yè)務(wù)在擴(kuò)張市場上有足夠的人才能滿足我們的需求么所需的成本我們是否負(fù)擔(dān)得起我們能否發(fā)展所需技能客戶群體在改變我們現(xiàn)有人員和現(xiàn)有的能力能否滿足消費者的需求我們是應(yīng)該加大外部人才的引進(jìn)，還是加強(qiáng)內(nèi)部培養(yǎng)，來滿足來自新客戶的要求勞動力發(fā)展趨勢我們是否有老齡化的勞動力是否有知識與技能的斷層與缺口勞動力的缺口何時在何處出現(xiàn)我們是否有缺失的“族群”我們能否招到需要的員工競爭性的成本管理什么工作和技能對業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的我們?nèi)绾卧诓挥绊戦L遠(yuǎn)競爭力的績效的情況下縮減成本PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE6戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃能夠帶來哪些好處通過整合性的解決辦法，企業(yè)可以節(jié)約成本，更有效的分配人力資源，調(diào)節(jié)內(nèi)部勞動力市場各業(yè)務(wù)單元、各職能部門能夠就解決方案達(dá)成一致認(rèn)識（各單元在未來戰(zhàn)略中不可能獲得同等的利益分配）在統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想和管理理念下，各類人群均能得到針對性的解決方案內(nèi)部的勞動力能夠得到更加有效的利用，并提高整體運作效率有機(jī)會重新審視企業(yè)自身的外部人才戰(zhàn)略并進(jìn)行重新部署，以贏得外部的人才戰(zhàn)爭進(jìn)行科學(xué)的人員數(shù)量規(guī)劃，提升企業(yè)長期競爭力未雨綢繆，提前進(jìn)行各項準(zhǔn)備在各個層面，均形成戰(zhàn)略互補方案PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE7人力資源戰(zhàn)略應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而制定系統(tǒng)性人才戰(zhàn)略的組成部分關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設(shè)計絕味食品所需的人才人員細(xì)分主要崗位技能/類型數(shù)量成就個人集體外聘內(nèi)部培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人發(fā)展業(yè)績與獎勵組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略管理者風(fēng)格PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE8人力資源戰(zhàn)略選擇舉例招聘人員中有經(jīng)驗的人員占多少比例，他們處于什么級別如果公司內(nèi)部沒有足夠人員可供培養(yǎng)和提升，戰(zhàn)略重點是否應(yīng)暫時有所轉(zhuǎn)移外聘個人近期效益自己培養(yǎng)集體長期效益人才獲得公司可以注重個人或集體發(fā)展，但必須保持兩方面合理的平衡工作與職責(zé)業(yè)務(wù)的性質(zhì)決定戰(zhàn)略取舍業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE9另一個戰(zhàn)略選擇是人員的價值定位目標(biāo)意識與企業(yè)的價值觀相一致個人發(fā)展職業(yè)機(jī)會報酬生活方式安全感和地位業(yè)績期望遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位從個人角度來看，個人與公司各有所得該定位相對于其它方案的吸引力決定了公司能夠吸引和保留什么樣的人才獲取付出PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE10人力資源戰(zhàn)略的第三個方面是有針對性的人力資源管理程序個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點/不足什么樣合理培訓(xùn)有什么其他輔助發(fā)展的措施業(yè)績與獎勵薪酬多少薪水中多少比例是風(fēng)險性的怎樣結(jié)合成效/能力進(jìn)行評估如何處理業(yè)績不佳的員工組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)采取怎樣的人員分配模式工作如何劃分怎樣按照個人需求來安排工作招聘入門工作級別以哪些人為目標(biāo)通過什么途徑招聘人員分配如何根據(jù)人員不同分配工作人員調(diào)動頻率如何典型的職業(yè)前景有什么樣的人員資源供調(diào)配部署誰來做人員調(diào)動的決定PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE11示例惠普公司的人力資源戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，市場銷售經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新、可靠、高質(zhì)量的產(chǎn)品管理者風(fēng)格按惠普方針辦事人員配置人才在各不同部門流動已成為傳統(tǒng)用非正式的渠道找下一個工作在公司內(nèi)員工自己尋找工作人員發(fā)展經(jīng)理人員技能高，且樂于輔導(dǎo)和發(fā)展下屬廣泛的正規(guī)技術(shù)和管理訓(xùn)練通過對個人優(yōu)點/缺點的評估使個人對自身的發(fā)展負(fù)責(zé)績效評估與獎勵個人績效與公司策略相結(jié)合提供成就感和同事之間的壓力而不是可變工資慢慢地將表現(xiàn)差的員工淘汰給所有員工表現(xiàn)排名，增加個人的責(zé)任感組織及崗位設(shè)計19個自治分公司公司文化誠實、信任、成就給個人充足的自主權(quán)去完成明確的目標(biāo)人員招募只招低級雇員75應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，25通過私人途徑只招收能適應(yīng)公司文化并且年輕有為的人才所需人才設(shè)計工程師智力、創(chuàng)新型人才并能適應(yīng)惠普文化控制企業(yè)發(fā)展，沒有裁員戰(zhàn)略選擇注重長期發(fā)展方向重視團(tuán)隊精神自己培養(yǎng)適應(yīng)惠普文化的人才員工終身為惠普服務(wù)價值定位公司創(chuàng)造誠實保障和與優(yōu)秀同仁共同工作的氛圍員工為公司盡最大努力PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE12示例百事可樂的人力資源戰(zhàn)略為精明能干者而設(shè)計人員發(fā)展“你最好的發(fā)展在你下一個崗位”公司提供很少正式訓(xùn)練個人發(fā)展計劃幫助個人的提高績效評估與獎勵完成23個最重要的目標(biāo)不然的話就離開公司可變工資占工資2575其中一半是根據(jù)個人表現(xiàn)另一半為部門業(yè)績公司人員淘汰率為50誠實和協(xié)同工作是提升的重要根據(jù)組織及崗位設(shè)計責(zé)任下放決策權(quán)分散，避免犯大錯很多小的分公司和銷售區(qū)提供銷售和其它經(jīng)驗人員招募招募最好的員工，20最高級管理干部來自人才市場80招募干部均有工作經(jīng)驗通過私人介紹和獵頭公司招聘人員招募最好大學(xué)的優(yōu)秀生行業(yè)通過零售渠道開展銷售和市場營銷公司戰(zhàn)略占領(lǐng)地方市場加快公司發(fā)展管理者風(fēng)格按總裁ANDRALLPEARSON在80年代初創(chuàng)建立的方法辦事所需人才銷售及總經(jīng)理聰明、重視短期成果并且渴望成功的人才公司每年12的快速增長為員工提供很多機(jī)會戰(zhàn)略選擇注重本星期的銷售量讓出色的人才贏得一席之地招聘各級人才，然后發(fā)展或淘汰他們?nèi)咀罡?00個管理人員中每年淘汰10價值定位公司提供員工最好的培訓(xùn)，最快的發(fā)展和最高的報酬員工需要誠實地完成目標(biāo)人員配置全公司330位最高級干部在每位責(zé)任上平均工作23年高級干部在不同部門流通和提升均由總公司嚴(yán)格控制PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE13人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE14需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析公司戰(zhàn)略包括公司3到5年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等絕味3年后發(fā)展成為一個產(chǎn)品型公司營銷型公司復(fù)合型公司銷售目標(biāo)是多少人均銷售額是多少公司1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略如公司今年的產(chǎn)品、事業(yè)部收入分別是多少，人均銷售額人均利潤各分子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競爭手段等外部經(jīng)營環(huán)境包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE15對現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面的內(nèi)容現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括人力資源數(shù)量分析人員類別的分析人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE16人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計信息的主要類別信息類別說明信息類別說明個人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測工資資料工作評價工作經(jīng)歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作或職務(wù)情況工作環(huán)境情況職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評價本公司或以前公司工作或職務(wù)的相關(guān)歷史資料PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE17人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析作用是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合絕味食品在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置主要方法1、動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。3、工作抽樣以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、相關(guān)與回歸分析法用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實絕味食品業(yè)務(wù)的重心所在兩類分析1、按工作功能分析工作功能歸納起來有四種市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。每類人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實現(xiàn)有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素。2、工作性質(zhì)分析按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系。PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE18人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種（1）變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。職位結(jié)構(gòu)分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，形成官樣文章。PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE19人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計對規(guī)劃的支持形成方案分析加工收集數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理人力資源總體評價人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力人力資源規(guī)劃及決策支持人事業(yè)務(wù)支持人事改革反饋戰(zhàn)略目標(biāo)決策分析政策導(dǎo)向戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略要素與競爭對手比較總體實力與競爭對手比較勞動生產(chǎn)力人力資源成本與收益歷史數(shù)據(jù)分析及未來走向人力資源素質(zhì)人力配置人力利用任用標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)人力需求企業(yè)內(nèi)部供給企業(yè)供求人力差異培訓(xùn)需求調(diào)劑需求晉升需求工資需求績效統(tǒng)計工資統(tǒng)計人員流動統(tǒng)計人員健康統(tǒng)計員工工作生活質(zhì)量調(diào)查統(tǒng)計員工思想狀況調(diào)查統(tǒng)計員工流向變動員工滿意度變動員工績效變動員工健康變動PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE20人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進(jìn)行需求和供應(yīng)的預(yù)測人力資源需求預(yù)測全部人力資源開發(fā)、管理的計劃都必須根據(jù)預(yù)測決定，預(yù)測的要求是指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況預(yù)測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力資源供應(yīng)預(yù)測人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時，進(jìn)行外部招聘，需要提前進(jìn)行預(yù)測人力資源需求與供給預(yù)測人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE21招聘預(yù)測舉例（舉例）部門需要人數(shù)12/31/2013外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)升級、轉(zhuǎn)換、離職部門現(xiàn)有人數(shù)6/31/2013我們是否能保證招到15位素質(zhì)高的員工我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE22人力資源規(guī)劃能夠量化人才供給與人才需求之間的差距，提供一個可行的方案來滿足在數(shù)量、質(zhì)量、位置方面達(dá)到平衡的勞動力布局人才需求人才供給業(yè)務(wù)要求基于業(yè)務(wù)規(guī)劃的未來勞動力需求（不同區(qū)域的能力和數(shù)量要求）關(guān)鍵能力目前及預(yù)期的內(nèi)/外部對關(guān)鍵人才和技能的供給情況人力資源規(guī)劃評估減少勞動力風(fēng)險的可行性方案，平衡人才需求和人才供給之間的差距數(shù)量質(zhì)量位置進(jìn)行規(guī)劃和政策設(shè)計，消除差距建立變革管理模型，支持變革的實施監(jiān)控變化以確保進(jìn)程可行性價值時間成本其他勞動力風(fēng)險決策標(biāo)準(zhǔn)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE23人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確定純?nèi)藛T需求量把預(yù)測的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。（三）具體行動方案編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用編制培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估具體的調(diào)整和招聘計劃具體崗位管理計劃具體薪酬和績效管理計劃人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE24對規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動計劃在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實施監(jiān)控實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE251243P企業(yè)戰(zhàn)略解碼與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃P人力資源核心體系目錄PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE26知識型員工群體不斷壯大知識型員工特點“80后90后”1學(xué)歷及成長環(huán)境好個人基礎(chǔ)條件好2獨立性和自主性強(qiáng)對于企業(yè)依賴低3追求終生就業(yè)能力保留員工難度大4價值評價體系復(fù)雜員工價值衡量難5潛力與貢獻(xiàn)差異大整體管理難度大6成就和精神激勵要求高個人價值需肯定7對組織環(huán)境的敏感性大工作狀態(tài)不穩(wěn)定8領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限模糊垂直管理被挑戰(zhàn)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE27二元人力資源管理的基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為工作、任務(wù)崗位職責(zé)職位管理能力管理能力素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)職位等級線條能力等級線條基于“工作”基于“人”PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2012PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVED目前能力管理體系有兩種體現(xiàn)方式比較項職業(yè)能力管理體系能力素質(zhì)模型相同點屬于能力管理范疇，關(guān)注“人”而不是“職位”，通過員工能力的提升，實現(xiàn)組織和員工共同發(fā)展的目標(biāo)；聚焦于對員工能力的管理，通過對員工行為的描述體現(xiàn)個體能力的差異，要對員工能力進(jìn)行分級以及動態(tài)的管理；對能力需要進(jìn)行評價，從而實現(xiàn)能力的差異化管理；都需要與人力資源管理其他模塊有機(jī)結(jié)合才能發(fā)揮作用；需要企業(yè)在業(yè)務(wù)模型相對穩(wěn)定的條件下建立。不同點起源英國美國內(nèi)容確定企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)（知識、經(jīng)驗成果、專業(yè)技能）行為標(biāo)準(zhǔn)（行為模塊、行為要項、行為標(biāo)準(zhǔn)）確定優(yōu)秀員工應(yīng)具備的潛質(zhì)（知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特性、動機(jī)）方法演繹法（流程分析）歸納法（BEI行為事件訪談法）基礎(chǔ)反映的是企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要為某一通道員工設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)與要求反映的是某一職類員工產(chǎn)出高績效的能力表現(xiàn)評價多采取專家小組答辯多采取評鑒中心技術(shù)優(yōu)點有利于內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展，人才梯隊建設(shè)有利于外部人才引進(jìn)及管理職族員工評價PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE29未來人力資源四大職能構(gòu)想人力資源規(guī)劃組織與個人發(fā)展職位設(shè)置工作分析職位評估基于工作職位管理基于個人能力管理使命、愿景、戰(zhàn)略、文化EHREHR職位等級能力類型劃分能力分析能力評價能力等級組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵人才人才選拔招聘競聘人才評價一般員工績效管理組織績效員工績效人才培養(yǎng)員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化薪酬激勵經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)型薪酬P(guān)XCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE30招聘重點不在于“招”而在于“評”P人力資源管理政策都需要人才評價結(jié)果；P人才評價是人才選拔的核心；P人才評價是公平性的管理機(jī)制的基礎(chǔ)；P以業(yè)績評價為主的人才評價的局限性越來越明顯；P能力的評價將成為人才評價的核心內(nèi)容之一；P人才評價也是人才培養(yǎng)的重要內(nèi)容；P合理的人才評價平衡企業(yè)內(nèi)部利益矛盾；P人才評價的工具需要逐漸完善；P人才評價更多的是對評價者提出了較高的要求。PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE31人才評價方式三段式人才評價流程業(yè)績評價能力評估民主評議第一階第二階第三階能力評價三種方式1、人才評鑒中心技術(shù)2、專家小組答辯3、360度評價（問卷調(diào)查、面談?wù){(diào)查）基于職位基于個人特質(zhì)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE32能力評價方式一評價中心技術(shù)評價被試的人格、能力、職業(yè)興趣等特質(zhì)心理測驗投射測驗即席演講情景模擬給被評價者出一個題目，稍作準(zhǔn)備后按題目要求進(jìn)行演講，以便了解其有關(guān)的心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等評估被試的深層次人格特質(zhì)、職業(yè)動機(jī)、職業(yè)價值觀等PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE33能力評價方式二專家小組答辯形式2、STAR行為面談、答辯與舉證1、專家小組組建3、第三方證詞5、公布結(jié)果4、各自獨立進(jìn)行評價6、成功PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE34能力評價方式三360度問卷調(diào)查與360度面談?wù){(diào)查360度問卷調(diào)查360度面談?wù){(diào)查PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE35三段式人才評價方法在人力資源管理政策中的應(yīng)用業(yè)績評價能力評估民主評議職級調(diào)整關(guān)鍵崗位競聘績效獎金發(fā)放薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)管理淘汰機(jī)制優(yōu)秀員工評選PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2012PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVED問法一1作為管理人員，你在下屬員工成長中做的如何2和客戶打交道時，你是服務(wù)意識怎么樣問法二“你認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長起來”“和客戶打交道需要很強(qiáng)的服務(wù)意識，你在和客戶打交道時是如何做的”問法三“請舉例詳細(xì)說明你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的。”“說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何”STAR行為面談法是SITUATION，情景是TARGET，目標(biāo)。是ACTION，行動。是RESULT，結(jié)果。在招聘面試中個人能力判斷技巧PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE37績效管理的三大局限性1績效任務(wù)的平衡性2績效目標(biāo)與員工能力之間關(guān)系3業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)調(diào)與配合PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE38績效循環(huán)的特征績效管理體系四個重要環(huán)節(jié)P沒有前兩個環(huán)節(jié)的支持，這個部分很容易成了問題的焦點，是企業(yè)績效體系失敗的眾矢之的P這是績效體系中最有技術(shù)含量的環(huán)節(jié)，也是挑戰(zhàn)管理者管理能力的部分P這是改變管理者管理行為的主要環(huán)節(jié)，管理者的管理職能更多的在這個部分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略1423組織績效評估部門績效評估個人績效評估360度評估績效反饋薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展制定公司、部門、個人目標(biāo)實施計劃更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄指導(dǎo)與反饋職業(yè)能力輔導(dǎo)績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效反饋（結(jié)果運用）P這是與人力資源其他職能有效對接的環(huán)節(jié)，也是績效體系價值充分放大的環(huán)節(jié)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE39組織績效與個人績效的關(guān)系就像是一串葡萄PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE40績效管理體系具有杠桿的作用總部戰(zhàn)略及組織發(fā)展方向分子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)的追蹤考核與激勵績效杠桿的作用分解（分子公司指標(biāo)分解部門重點任務(wù)部門職責(zé)）分解（部門指標(biāo)分解員工重點任務(wù)崗位職責(zé)行為考核）支撐支撐支撐123公司層面分子公司總部部門層面分子公司部門層面員工層面高層管理人員中層管理人員基層員工PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE41實現(xiàn)績效杠桿的兩大工具1、強(qiáng)制分布通過組織的績效把每個員工績效關(guān)聯(lián)在一起2、績效加權(quán)個人績效成績是組織績效成績與個人績效的加權(quán)成績，使每一個員工都直接或間接的與組織績效產(chǎn)生關(guān)聯(lián)P第一步組織績效系數(shù)的確定P第二步確定業(yè)務(wù)單元/職能部門績效系數(shù)P第三步根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人績效系數(shù)P第四步獎金系數(shù)組織績效系數(shù)組織績效權(quán)重業(yè)務(wù)單元/職能部門績效系數(shù)業(yè)務(wù)單元績效權(quán)重個人績效系數(shù)個人績效權(quán)重P第五步員工個人獎金獎金系數(shù)該員工目標(biāo)工資目標(biāo)獎金率PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE42績效評價與能力評價是“左膀右臂”的關(guān)系業(yè)績能力態(tài)度能力考核（右臂）績效考核（左膀）績效管理是對戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實施過程的管理，解決了目標(biāo)一致、利益一致，但是尚未能解決員工完成業(yè)績的能力要求傳統(tǒng)的績效管理仍然未能解決任務(wù)分配過程中在業(yè)務(wù)部門和職能部門中的平衡問題，導(dǎo)致職能部門對員工考核無法有效衡量通過提升員工的能力，使得在付出同樣努力的情況下的人均產(chǎn)出持續(xù)提升既有業(yè)績又有能力的員工，才是企業(yè)需要的人才在績效管理的績效改進(jìn)中，可以發(fā)現(xiàn)、提出員工能力的改進(jìn)點員工能力提升與業(yè)績提升是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的兩條脈絡(luò)組織戰(zhàn)略的達(dá)成領(lǐng)域領(lǐng)域PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE43審視平衡計分卡，從“圖卡表”銜接中找出“不平衡”戰(zhàn)略地圖解釋表35年平衡計分卡年度解釋表戰(zhàn)略行動計劃表月/季/年從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到戰(zhàn)略行動計劃表是一個相互銜接的整體，缺一不可，也充分體現(xiàn)戰(zhàn)略績效落地性的三張最有效表單。積極展現(xiàn)繪制者的智慧。PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE44指標(biāo)維度指標(biāo)編號指標(biāo)名稱設(shè)置目的指標(biāo)解釋衡量方式目標(biāo)設(shè)定考核頻率信息來源財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學(xué)習(xí)發(fā)展類“戰(zhàn)略地圖”與“平衡計分卡”鏈接點關(guān)鍵在于對指標(biāo)的實操性和持續(xù)不斷的檢視整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致性。A該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系B指標(biāo)承擔(dān)著是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可控制性。A對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬B績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制可實施性。A是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果B員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響可信性。A是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成B數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟C數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確可衡量性。A指標(biāo)可以量化嗎B指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)低成本獲取性。A有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得B該指標(biāo)是否可以定期衡量盡管指標(biāo)庫里指標(biāo)很多，但是并不一定是所有的都是要納入平衡計分卡來進(jìn)行衡量的?；趯嵅傩院Y選平衡計分卡指標(biāo)的主要維度形成“指標(biāo)解釋表”，能夠有效地統(tǒng)一大家對指標(biāo)的認(rèn)識，從而更加有利于所有人員對“戰(zhàn)略地圖”的一致理解。123PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE45對于績效應(yīng)用，建議組織績效和個人績效考核的結(jié)果將影響績效獎金、薪酬調(diào)整和培訓(xùn)發(fā)展部門業(yè)績結(jié)果2第一步確定績效分?jǐn)?shù)第二步確定績效等級個人業(yè)績結(jié)果16第三步確定固定工資增長比率第四步確定獎金比率績效水平A優(yōu)秀B良好C合格D不合格152015100672520150810353020011125040300職級131666050400分?jǐn)?shù)等級00808161625253不合格合格中等優(yōu)秀部門業(yè)績個人業(yè)績綜合業(yè)績216168分?jǐn)?shù)等級00808161625253不合格合格中等優(yōu)秀PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE46績效結(jié)果應(yīng)與激勵性薪酬建立緊密的聯(lián)系變動收入與績效的關(guān)系基于績效管理系統(tǒng)，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例。運用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標(biāo)完成情況確定。個人績效部門績效綜合績效獎金比例標(biāo)準(zhǔn)適用獎金比例獎金系數(shù)獎金水平績效水平A優(yōu)秀B良好C合格D不合格152015100672520150810353020011125040300職級131666050400門檻值目標(biāo)值最佳值052510獎金系數(shù)公司績效（收入或利潤）PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE47未來的績效考核是基于流程績效考核流程在部門內(nèi)要打破“職位墻”；流程在部門之間要打破“職能墻”“等級墻”引入外部評價主體要打破“企業(yè)墻”指標(biāo)要體現(xiàn)“效率”“滿意度”PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE48傳統(tǒng)薪酬設(shè)計理念4D與4E職位差異市場差異能力差異績效差異內(nèi)部公平性外部公平性個體公平性組織公平性DIFFERENCEOFPOSITIONDIFFERENCEOFCAPABILITYDIFFERENCEOFPERFORMANCEDIFFERENCEOFCONDITIONSINTERNALEQUITYINDIVADUALEQUITYEXTERNALEQUITYORGANIZATIONALEQUITY4D與4EPXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE49薪酬設(shè)計中的關(guān)鍵點1、職位差異職位評價職位等級2、市場差異薪酬定位策略及薪酬總額的控制（數(shù)據(jù)調(diào)研）3、能力差異能力評價能力等級4、績效差異績效加權(quán)5、動態(tài)管理與人才評價體系有關(guān)PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE50薪酬哲學(xué)包括哪些內(nèi)容文化特征公司戰(zhàn)略企業(yè)問題人力資源戰(zhàn)略薪酬哲學(xué)發(fā)展階段總體策略水平策略架構(gòu)策略差別策略增長策略支付策略人員策略成本預(yù)算策略市場導(dǎo)向策略競爭性策略穩(wěn)定性策略限制性策略混合型策略L水平架構(gòu)策略（薪酬組合）單一結(jié)構(gòu)復(fù)合結(jié)構(gòu)策略L縱向架構(gòu)策略（工資結(jié)構(gòu)）幅寬重疊度極差高差別策略平均化策略適度性策略高度增長策略適度增長策略限制增長策略支付對象策略支付周期策略支付時間策略管理人員策略研發(fā)人員策略銷售人員策略PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE51企業(yè)薪酬體系發(fā)展歷程及趨勢體現(xiàn)了人與工作要素的變化等級工資制特點按照職務(wù)高低決定薪酬待遇強(qiáng)調(diào)等級和資歷、學(xué)歷績效概念弱化無帶寬固薪獎金薪點制特點職位評估決定薪點每一薪點對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)開始強(qiáng)調(diào)績效概念無帶寬固薪績效傳統(tǒng)薪酬特點通過職位評估確定職級考慮個人能力，決定薪檔開始參照市場薪酬數(shù)據(jù)中等帶寬固定績效寬帶薪酬特點弱化崗位評價強(qiáng)調(diào)任職人的能力，弱化任職人的職責(zé)不強(qiáng)調(diào)等級和資歷，側(cè)重于員工能力而不是職位薪酬市場數(shù)據(jù)重要性體現(xiàn)寬幅帶寬固定績效能力薪酬特點能力差異決定薪對能力的評價更加細(xì)化能力等級取代了職位等級企業(yè)將為任職者能力提升付薪薪酬市場數(shù)據(jù)重要性體現(xiàn)帶寬縮小固定績效能力010203040506雇主薪酬特點以雇主支付意愿作為主要依但會參照市場給付標(biāo)準(zhǔn)建立在簡單的勞動生產(chǎn)方式上按勞動量、勞動產(chǎn)出計酬在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)了差別工資PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE52P以“崗位”作為研究基礎(chǔ)管事、管理工作P崗位（職務(wù)）提升，路越走越窄P以“能力”作為研究基礎(chǔ)管人、管理能力P職業(yè)能力提升，路越走越寬人才培養(yǎng)是職業(yè)能力的培養(yǎng)與提升，而不是崗位的晉升PXCCONSULTING眾達(dá)樸信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE53什么是職業(yè)能力職業(yè)能