組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料一、 判斷對錯1.工廠的車間、班組、科室，醫(yī)院的門診室，學(xué)校的班級、教研室以及黨團(tuán)組織、行政組等都是非正式組織。錯2. 性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過程的動力 特征 ， 能力則是完成某項動所必備的心理特征。對3. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論， 五個需要可以 同時對個人產(chǎn)生激勵作用 。錯4. 群體規(guī)模越大 ， 工作績效越小。錯5. 領(lǐng)導(dǎo)活動古今中外都有相通的 地方 ， 但是領(lǐng)導(dǎo) 的過程總是在一定 的歷史條件下進(jìn)的，所以隨著時代的變遷和發(fā)展，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會提出新的要求。對6. 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部原因之一。錯7. 組織機(jī)構(gòu)是否設(shè)置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標(biāo)志 。對8. 對于每一個組織來說， 任何一種管理制度和管理方法都是針對一定 的情況提出 來的 ，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，更不能把管理方法僵化。對9. 強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè) : 受到獎勵的行為會重復(fù)進(jìn)行 、 而招致懲罰 后果的行為會更加趨向于重復(fù)發(fā)生。錯10. 群體規(guī)模越大 ， 工作績效越高 。錯11. 如果作業(yè)比較復(fù)雜 ， 而且人們還沒有掌握完成作業(yè)的熟練技巧 ， 當(dāng)有別人在場觀察時則往往發(fā)生社會抑制作用。對12. 領(lǐng)導(dǎo)活動古今中外都有相通 的地方 ， 但是領(lǐng)導(dǎo) 的過程總是在一定 的歷史條件下進(jìn)行的，所以隨著時代的變遷和發(fā)展，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)也會提出新的要求。對13. 中國行為科學(xué)學(xué)會是 1 9 8 5 年 1 月在北京成立的， 會長是當(dāng)時的機(jī)械工業(yè)部副部長孫友余先生。 對14 . 黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯15 .保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)， 激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。錯16 .如果作業(yè)比較簡單， 而且人們能熟練地完成作業(yè)， 當(dāng)有別人在場觀察時會發(fā)生社會抑制作用。錯17 .四分圖理論認(rèn)為， 哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認(rèn)為在生產(chǎn)部門中， 效率與“ 組織”之間的關(guān)系成反比， 而與“ 關(guān)心人” 的關(guān)系成正比。錯18 . 勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊強(qiáng)化方式和個體強(qiáng)化方式。錯19 . 菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn): 關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“ 不利的” 或“ 有利的” 情況下， 將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者。對20.現(xiàn)代社會里遍地都有組織。對21. 由本我支配的行為受社會規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)的約束。錯22. 根據(jù)期望激勵理論， 增加職工的工資就能提高他們的工作積極性。錯23. 工作比較單純， 不需要復(fù)雜的知識和技能， 同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達(dá)到最高的工作效率。對24. 弗魯姆和耶頓認(rèn)為， 合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要， 而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。錯25. 集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。錯二、 簡答題1 .能力差異的應(yīng)用原則是什么?能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中， 可以考慮以下幾個原則:( 1 ) 能力閡限原則。( 2 ) 能力合理安排原則;( 3 ) 能力互補(bǔ)原則。2 .對弱勢群體的保護(hù)與管理有什么措施?弱勢群體問題的解決， 從根本上說， 是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排， 使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進(jìn)步而不斷得到改善。就目前而言， 要解決這三個方面的問題:( 1 ) 社會的公正、 公平和正義的問題;( 2 ) 社會保障制度;( 3 ) 建立政府與弱勢群體的溝通渠道， 使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達(dá)。3 .如何理解決策民主化?目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢明顯，經(jīng)濟(jì)上的競爭越來越激烈， 決策的速度加快， 決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)， 越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級參與決策， 集思廣益， 群策群力， 使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。4. 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些?為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目 標(biāo)， 可采取以下戰(zhàn)略措施:激發(fā)組織的創(chuàng)新發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展危機(jī)管理與風(fēng)險管理知識管理工作生活質(zhì)量創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織5.我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型?我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)分類，把一般組織分為:經(jīng)濟(jì)組織;政治組織;文化組織;群眾組織;宗教組織五種類型。6. 為 了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ， 組織對領(lǐng)導(dǎo)工作有哪些要求?答案要點(diǎn) :要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運(yùn)用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。7. 組織變革的基本動因是什么 ?答案要點(diǎn) :(1)組織變革的內(nèi)在基本動因組織目標(biāo)的選擇與修正組織結(jié)構(gòu)的改變組織職能的轉(zhuǎn)變(2) 組織變革的外部驅(qū)動因素科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步組織環(huán)境的變動管理現(xiàn)代化的需要8. 如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)?(1)情緒的調(diào)節(jié)與控制。保持適宜的情緒狀態(tài)。豐富井端正人們的情緒經(jīng)驗。引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。(2) 情感的培養(yǎng)。培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀。通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗。培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。9. 有效激勵的手段與方法有哪些?目標(biāo)激勵。工作激勵。持股激勵。榜樣激勵。榮譽(yù)激勵。組織文化激勵。危機(jī)激勵。10. 菲德勒認(rèn)為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的 因素是什么 ?菲德勒從 1 9 5 1 年起，經(jīng)過 1 5 年的調(diào)查研究，提出了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是:職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。11. 組織管理活動中的個體行為特征有哪些?盡管個體行為存在一定的差異性，但我們也應(yīng)該認(rèn)識到，個體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為:行為的自發(fā)性行為的因果性行為的主動性行為的持久性行為的可變性12. 內(nèi)聚力有何作用?群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過程中，有著重要的作用，主要有滿意感溝通敵意生產(chǎn)率對改革的阻礙群體意識13. 建立一個開放體系的組織機(jī)構(gòu)的基本設(shè)計原則是什么?目標(biāo)明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。明確和落實(shí)各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。14、工作團(tuán)隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟?工作團(tuán)隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活 “的軟資源，團(tuán)隊建設(shè)比較有彈性的部分是:要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟:準(zhǔn)備工作階段;創(chuàng)造條件階段 ;形成團(tuán)隊階段; 提供繼續(xù)支持階段。團(tuán)隊開始運(yùn)行以后，上級領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。15人際交往有哪些基本原則?平等原則；互利原則; 信用原則; 相容原則。三、 案例分析1. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們 : 管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題， 在企業(yè)管理的過程中， 做好企業(yè)的文化建設(shè)， 是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言， 在企業(yè)的發(fā)展過程中， 它不是 自發(fā)產(chǎn)生的， 大連三洋制冷有限公司在成立伊始時， 作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中一個重要的基本建設(shè)。公司剛成立時， 人員來 自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生， 還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范， 也有著不同的價值理念。那么在這種情況下， 如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗， 也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法， 把它們有效地結(jié)合起來， 做好員工的思想工作， 就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先， 公司針對方方面面不利的因素， 開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、 降低成本、 提高質(zhì)量、 創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目 標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理， 規(guī)范了員工行為， 使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范， 進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中， 我們公司在成立時就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球、 優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活、 以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、 國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會環(huán)境共存、 以及企業(yè)要和顧客利益共存、 企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過公司的培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念， 融入到我們的管理和工作中去， 使我們員工的價值觀念達(dá)到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢?這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)， 它既是我們的一個管理基礎(chǔ)， 又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自 我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展， 有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和 Z D 小組無缺陷活動， 以及促進(jìn)這些活動的開展， 都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實(shí)施和推廣; 把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場， 兩萬多平方米的生產(chǎn)面積， 1 6 5 名生產(chǎn)工人當(dāng)中， 沒有一個質(zhì)量檢查員， 完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行， 使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中， 成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者， 又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)， 也使我們的質(zhì)量管理體系得到了有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中， 員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)， 進(jìn)而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率， 產(chǎn)品的高質(zhì)量， 服務(wù)的高水平， 企業(yè)的高效益， 進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收人上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。美國學(xué)者認(rèn)為任何一個成功的企業(yè)， 它都離不開企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。問題:1 .大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用?2 .大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么?參考答案:1 . 組織文化， 主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、 價值觀念、 職業(yè)道德、 行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、 制度層和精神層三個層面上， 把企業(yè)的價值觀念、組織信念、 組織目標(biāo)、 規(guī)章制度、職業(yè)道德、 組織情感等要素很好地結(jié)合起來， 構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化， 并使其具有導(dǎo)向功能、 規(guī)范功能、 凝聚功能、 激勵功能、 創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)， 使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中， 員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2 . 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 做好組織文化的建設(shè)工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)， 它既是組織管理的基礎(chǔ)， 又是組織管理的靈魂。有了組織文化， 員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)個人的價值; 把個人的價值和個人的發(fā)展， 有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去， 同組織的發(fā)展目 標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn): 領(lǐng)導(dǎo)者重視、 調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范， 教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 Z D 小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、 挑選、 提升、 退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時， 就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面， 而且也是最有效的方法。2: 小白為何跳槽?白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出， 老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自 信和抱負(fù)的學(xué)生， 以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日 語， 畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作， 因為工資高， 還是固定的， 不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年， 小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)， 但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉， 他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列人全公司幾十名銷售員中頭2 0 名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。 不過這公司的政策， 是不公布每人的銷售額， 也不鼓勵互相比較， 所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年， 小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了2 5 0 o ， 到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察， 同事中間還沒有人完成定額。十月中旬， 日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日 語做的匯報后， 日方經(jīng)理對他格外客氣， 祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說: “ 咱 公司 要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。 ” 小白只微微一笑， 沒說什么， 不過他心中思忖， 這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃， 獨(dú)占鰲頭么。今年， 公司又把他的定額提高了 2 5 ， 盡管一開始不如去年順利， 他仍是一馬當(dāng)先， 比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計， 十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。 最令他煩惱的事， 也許莫過于公司不告訴大家干得好壞， 沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯; 而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況， 還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法， 他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題， 如今卻重視起來了。不僅如此， 他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的， 一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。上星期， 他主動去找了那位外國經(jīng)理， 談了他的想法， 建議改行傭金制， 至少按成績給獎金制。不料那日 本上司說這是既定政策， 而拒絕了他的建議， 母公司一貫就是如此， 正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天， 令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去， 到另一家公司了。問題: ( 1 ) 小白為何不滿意中日 合資公司的薪酬制度而跳槽呢?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。( 2 ) 小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。參考答案:( 1 ) 亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為: 一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值， 而要進(jìn)行社會比較或歷史比較， 看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時， 就感到公平， 否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制， 小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多， 而報酬并未增加， 這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感， 因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。( 2 ) 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn): 第一， 能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任; 第二， 善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目 標(biāo)， 使他能在切實(shí)可以 達(dá)到的目 標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足; 第三， 對于那些具有高成就需要的人來說， 他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者， 因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作， 而且做得十分出色， 并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況， 所以他決定不在這家公司干了， 而去尋找能滿足其高成就需要的工作。3.如何看待評先進(jìn)王作者高山是在某部委行政機(jī)關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負(fù)責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進(jìn)工作者。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色;還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，如打開水、清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士、博士生，改變了員工隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認(rèn)真細(xì)致踏實(shí)地工作。他們中最出色的是楊海，剛滿 3 3 歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機(jī)關(guān)組織的一次征文活動中獲得了一等獎，得到主任會上會下多次表揚(yáng)。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強(qiáng)同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進(jìn)工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法高山并不相信，只認(rèn)為“行政機(jī)關(guān)工作人員主要是做好崗位工作“。可在今年年底評比時，楊海被評為先進(jìn)工作者，并獲獎金 5 0 0 0 元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題:1.高山為何想不通?請用公平理論來分析。2. 主任應(yīng)怎樣才能做好高山 的思想工作? 請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。參考答案 : 1 .通過案例可以看出，一方面高山對先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒有隨該單位對評先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地工作，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進(jìn)，結(jié)果卻未被評上;而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動投入不大，卻評上了先進(jìn)。他覺得兩個人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2. 高 山 的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作 ， 就要協(xié)調(diào)高山 的認(rèn)知 ， 使之達(dá)到平衡狀態(tài) ， 同 時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認(rèn)識先進(jìn)工作者的評選標(biāo)準(zhǔn);或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文;或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。4.古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績、展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣 o 然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想“為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國 5 0 0 家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是 2 0 0 7 年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入 5 9 6 億元，利稅 3 2 9 億元，各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平 o 可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。 2 0 0 7年底，在王效金廠長的親自主持下，求真務(wù)實(shí)的古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤:人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要;市場競爭機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制;職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛、深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井酒廣“在 2 0 0 8 年奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)年里進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行 B 股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)人 CIS 戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌“打下堅實(shí)的思想基礎(chǔ)。問題:26. 讀了本文之后 ， 你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法?27. 你認(rèn)為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作 的有效性? （2這個案例對你有哪些的啟示？）參考答案:26. 王效金廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié) ， 按科學(xué)管理的 要求 ， 進(jìn)行深刻 而全 面 的 反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤“; 其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實(shí)基礎(chǔ)。27. 王廠長要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ， 應(yīng)從 以 下幾方面入手 :從領(lǐng)導(dǎo)者自身人于 o 即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán)人不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人 （領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)(懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)) ，充分發(fā)揮權(quán)威 (模范權(quán)、專長權(quán))的作用。按照特性(素質(zhì))理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán) )結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達(dá)到有效的 O領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。（3）從環(huán)境入手 ， 不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境 。 環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境 。2這個案例對你有哪些的啟示？ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。5.年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或是隨便他們離開算了? .這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務(wù)會討論之用。根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題:1. 企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才?2. 對人的激勵除了薪酬以外還有什么 ?參考答案:1. 企業(yè)留住人才可以是多方面， 領(lǐng)導(dǎo)者信任、 高報酬、 高職位、 團(tuán) 隊氛圍等。 當(dāng)然激勵問題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對加薪的需求。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論來看，企業(yè)應(yīng)該滿足年輕員工對加薪的需要。2. 根據(jù)綜合激勵模式的理論思想 ， 企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵 如薪酬) 外， 還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵，鼓勵員工認(rèn)同企業(yè)文化等。可見，薪酬改革不僅僅是一個鼓勵問題，還涉及企業(yè)的方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。6.通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定“讓適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)拿浇樵谶m當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)適當(dāng)?shù)氖鼙姟?。他首先從各種專業(yè)刊物上復(fù)印了數(shù)篇論文與報告，發(fā)給每位高級主管，讓他們認(rèn)識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設(shè)計了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報每日新聞的內(nèi)容，從側(cè)重行業(yè)信息到側(cè)重公司消息。同時，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如， GM 員工向員工家屬報告公司發(fā)生的重大事件；主管須知向管理人員介紹溝通技術(shù)；聯(lián)系活動探討如何改進(jìn)勞資關(guān)系，論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢的各種措施；焦點(diǎn)透視刊登對經(jīng)理、顧客、員工、供應(yīng)商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運(yùn)營成本減少了5%，銷售額卻提高了 40%。1艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？2通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？解答:案例分析要點(diǎn)：面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進(jìn)計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。7：尊重 理解 信賴王安電腦公司 （1） 、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。 （2） 、如果用（積極性的高低）（期望值）*（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論， “”：表示寂靜性的高低，動機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。 “”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長實(shí)現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。 “”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，員工的積極性是一個隨時變化的量；目標(biāo)效價隨時變化：不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動提高增大；要注意若一者為 0，即所有值都為 0。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。8.研究所里的高干為什么留不住老費(fèi)（研究所里來了個老費(fèi)）案例分析 1、請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論 9.1 任務(wù)第一型的管理。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵，對他進(jìn)行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958 年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論” 。 本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。9怎樣看待獎金與榮譽(yù)魏亮老師為何想不通 魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)。仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿 32 歲，博土畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書” 。可在今年年底評比時，孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師，并獲獎金 1000 元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女 問題： 1，魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽(yù)?請用公平理論來分析 2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。參考答案或提示：1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動投入大，就應(yīng)該評上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人不大，卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。10：小苗的成長案例課堂